国企民企合作建设黄陵煤化工 项目的实践思考

2008年以来，黄陵矿业公司与黄河矿业集团等四家民营企业集团合资组建黄陵煤化工公司，发展煤化工产业，建成了煤化工循环经济园区，使矿区的产业、产品结构得到有效调整，基本形成了“以煤炭开采为基础，以煤化工为主导，多元互补发展”的格局，为企业做强做大奠定了基础。

一、国企民企合作建设煤化工项目的背景

黄陵矿区煤炭产品低灰、低硫、高发热量，炼焦最高配比可达到40%左右，发展煤化工产业，具有得天独厚的低成本比较优势。为此，矿区借助资源优势，实施循环经济战略，大力发展煤化工产业，构建了原煤洗选—精煤炼焦—尾气化产—煤气甲醇—合成氨的煤化工产业链和原煤洗选—矸石发电—灰渣制砖—粉煤灰水泥的废弃物再生利用产业链，使煤炭产业链不断延伸，产品由一种变为多种，产值循环往复增加，资源被充分利用，吃干榨净。突破了挖煤卖煤—再挖煤卖煤的单一产业循环路径和原煤—电煤的单一市场路径，逐步退出电煤市场，在煤能转化、提高附加值上实现了创新发展。

为了加快产业转型步伐，矿区遵照省委省政府支持国有企业与民营企业合作，发展混合所有制经济的战略部署，坚持国有企业规范的管理框架，借鉴民营企业优秀的管理实践成果，实施股权多元合作，整合股东各方要素，突破煤化工产业的技术和人才壁垒，低成本进入新产业，并选择具有实力的三家民营钢铁企业集团作为合作伙伴，通过股权安排，把市场用户变为公司股东，超前化解和规避新产业发展的市场风险，健全完善管理机制，通过改革创新管理，推动企业健康发展。

二、国企民企合作建设煤化工项目的主要做法和工作成效

1、真诚合作、相互信任，健全法人治理结构，加强了企业领导班子建设。

2009年9月，黄陵煤化工公司组建成立。矿业公司以真诚信任的姿态，接纳民营股东单位的管理人员深度参与公司管理工作。2012年2月，健全了党委、纪委、工会组织，按照“双向进入、交叉任职”的原则，通过“新三会”与“老三会”的有机融合，进一步加强了公司领导班子建设。公司领导班子在工作实践中相互磨合、主动配合、积极融合，凝聚和锻造出高度团结的工作合力，为国有企业与民营企业组建股份制公司，加强企业领导班子建设积累了实践经验。

2、管理融合、强基固本，规范项目建设管理，加强了职工队伍建设。

在招投标中，公司坚持程序但不墨守成规，策略灵活而不违规违纪，由矿区纪委、监察、企管部门全程参与、加强指导，把好程序关口；由煤化工公司开展商务谈判，通过技术询标、比价询标，在保证质量的前提下，合理确定中标单位，强化了投资控制。公司相继制定了工程管理、质量管理、人力资源管理、安全管理、费用管理、材料管理等方面严密规范，管控有力，监管到位的工作制度，规范了项目建设管理。

在员工队伍建设上，一方面坚持以大专以上学历人员为主体组建队伍，提高整体素质，严格控制人员增长；另一方面，采用长期合同工、劳务派遣工、特聘员工等多种用工形式并存，搞活劳动员工机制，减少人力资源配置，降低人力资源资本。煤化工公司集聚了来自股东单位的各门类管理人才和煤焦、化产、甲醇、合成氨等专业技术骨干、熟练工人。招录的新员工在曹家峪园区建设和生产的实践中，经过反复培训、实习、操作，经过熟练工的传帮带和“双述”培训考核，开始具备了独立操作能力，成为白石园区建设的人才保障，在黄陵矿业集团转型发展中发挥主导作用。

3、集约要素、多元协作，优化项目建设环境，推动了企业转型发展。

整合存量发展要素，加强多元协作，降低项目建设投资费用。煤化工公司的精煤洗选、热电系统承运、原料和产品运输、救护消防、医疗救护、后勤社区服务由矿区统筹安排。员工实习培训由黄河矿业集团黑猫焦化公司承担；物流运输体系由黄陵矿业集团和黄河矿业集团共同构建。焦炭产品主要由三家钢铁企业承接。煤化工公司主要精力就是抓项目建设。目前，累计完成投资22.95亿元，征用土地2652亩，项目全部手续通过了政府的审核批复。白石园区基本完成地面四通一平和村庄搬迁前期工作，可以大规模开工建设；曹家峪园区2011年10月顺利投产，2012年计划煤焦、化产、甲醇全面投产。园区试生产以来，股东单位主动衔接和疏通产运销环节，公司累计调进原料煤49.2万吨，生产焦炭23.5万吨，焦油7382吨，销售焦炭18.4万吨，焦油6994吨，焦粒、焦末2384吨，粗苯1793吨，主要产品基本实现产销平衡，预计可实现产值3.5亿元。

4、文化建设、聚魂塑形，锻造煤化工新人，建设新型煤化工企业。

引进嫁接、兼收并蓄、融合整合。煤化工公司在项目建设同时，致力岗位管理文化建设，着力解决员工操作技能和安全防范两个关键问题，着力锻造本质安全性职工队伍，着力建设本质安全性企业。2011年在600余名新职工中开展岗位描述考评，组织2次岗位描述大赛。2012年初，开展班组长岗位描述比赛，规范车间绩效考核管理，推行“师带徒”、“三工转换”和准军事化管理试点，推行全员仿宋体书写工作日志，企业文化建设不断深化。认真开展对标管理，实施“岗位、技能、管理、形象”四大提升工程， “编码、看板、标识、定置”四项技术和精细化管理5E6S全面推行。化产鼓冷、质检中心、调度中心、110Kv变电站四个亮点工作场所和四号焦炉亮点标准化示范工程初见成效。厂区建设三季有花，四季常青的绿色景观。创办《煤化工建设》简报，编辑《建设与探索》、《建设与转型》文化建设资料集，印发《岗位描述大全》、《岗位作业指导书大全》、《煤化工企业事故案例》等系列丛书；积极开展文化兴企、文化强企工作探索，为建设新型煤化工企业确立了良好的开端。

三、国企民企合作建设煤化工项目的启示

1、要转变思想观念。民营企业集团历经30年改革开放的市场洗礼，能够做强做大，把握市场是能力，果敢决策是魄力，严谨管理是功力，值得国有企业学习。早在2005年，国务院就出台了鼓励支持和引导非公有制经济发展的36条政策，支持国企民企合作发展混合所有制经济。最近，金融、铁路也准许民营资本进入。所以，国有企业各级领导干部要改变对民营企业狭隘、偏颇的固有认识，摈弃那种身处国企根深蒂固的优越感，转变长期形成的传统思维，用欣赏的目光和宽广的眼界看待民营企业。与民营企业合作，国有企业领导人员必须突破思想障碍。只有这样，才能确立合作意愿，平等对待合作伙伴，理清工作思路，坚持改革创新，推动企业发展。

2、要坚持诚信合作。投资主体多元，实施股份合作，实质是一种经济合约关系，国企民企身份上是平等的，权益上是法定的。国有企业在推进合作的进程中，一定要摆正合作姿态，彰显合作诚意，尊重股东意愿，坚持诚信合作。对于思想认识上的分歧和文化理念上的差异，要通过协商沟通，坚持求大同存小异，着眼长远发展，在工作推进中逐步实现共识。只有这样，才能与各方股东建立真诚的合作关系，整合聚合各方优势，实现同心同欲、协同发展的目标。

3、要加强领导班子建设。要正确看待股东各方领导成员文化背景、工作经历、思维模式的差异，以宽广的胸襟接纳各股东单位的领导成员。坚持重大问题集体讨论决定，坚持定期召开领导班子民主生活会，建立领导班子成员沟通机制，消除误解、化解矛盾、增进团结。国有企业还要切实加强对委派干部的教育引导，以更高标准、更严要求考核和管理委派干部，增进其他班子成员的支持与理解，凝聚领导班子工作合力，在工作磨合中建设一个好班子。只有这样，才能筑牢合作的基础。

4、要推进企业文化建设。在合资企业组建同时，要超前谋划企业文化建设，充分发挥国有企业党建思想政治工作的优势，不遗余力地加强宣传教育工作，强势推行岗位管理文化，通过“双述”活动强化，提升职工岗位操作技能和安全自保互保技能；强势推行精细化管理，通过抓三基、练内功、强管理，提升企业的管理层次；确立规范管理的良好开端，通过加强员工技能培训和思想教育，消除员工身份、文化差异，注重确立企业精神，用统一的文化理念要求和规范员工行为，形成员工对企业的凝聚力和向心力。

体制融合集聚发展之力，机制创新催生发展活力，文化包容铸就发展之魂。黄陵矿业集团以企业转型发展为主题，以产业结构调整为主线，以投资主体多元化为途径，按照大项目、大品牌、大基业的建设理念，遵循产业协作、要素集聚、优势互补，确立上下游配套、集群化推进、园区化承载、循环化发展的路径，构建混合所有制的合作体制和现代企业制度的合作机制，合资开发建设黄陵煤化工循环经济项目的实践，将为国有企业加快发展提供有益的借鉴。