论反求工程法与目标管理在企业管理中的应用

孙婧

［摘要］ 本文阐述了“反求工程法”的基本概念和原理，采用“反求工程法”确定企业各项目标，然后采用“目标管理法”对企业的经营活动进行全方位、全过程的动态管理，以达到预期的目标。

［关键词］ 反求工程； 目标制定； 目标管理； 目标实施； 实施评价

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 10. 048

［中图分类号］F272［文献标识码］A［文章编号］1673 - 0194（2012）10- 0087- 02

１基本概念

１．１反求工程法

制定目标成本的一种方法。根据市场可接受的价格或预测价格（工程投标价）扣除期望的利润额，然后预算构成产品成本的每一个要素（包括原料、工资、设备折旧费及维修费、租金、利息、工程辅助费及其他费用），将这些要素通过核算成本的专业人员进行成本分解，由各部门对相关成本进行控制，并制订出可操作的成本控制计划。例如：工程主材消耗不超出图纸总量百分数；实际工日与定额工日之比应为多少；工程持续金消耗与后期合同金额之比。

利用“反求工程法”制定目标成本的优点是：职工对企业的经营指标能随时掌握并能随时作出改进的直接指标，而不是让职工感到企业经营指标是自己无能为力的利润额和总产值，它还可以激励职工去改进工艺，降低成本，扩大市场占有率。

１．２目标管理

对所制定的目标在企业经营活动中进行全方位、全过程的动态控制，并及时纠正偏差，以期达到有效控制成本和预期目的。

２反求工程法的来源与基本等式

２．１“反求工程法”的理论来源

“反求工程法”的理论来源是现实中的收入分配原理。在现实收入分配中，企业可选择认为合适的方式，但这种选择不是任意的，它受到市场机制的制约。坚持合适的分配方式的企业就将在市场竞争中具有较强的生存能力，否则，会被市场淘汰。因此，从短期来看，企业可以选择任意的分配方式。然而，从长远观点来看，分配方式必须适应于市场竞争环境。而“反求工程法” 正是从市场竞争中产生的一种收入分配方法。反过来又指导企业在市场竞争中的经营活动。

２．２“反求工程法”基本等式

产品出售总额＝投入物品的成本＋生产资料折旧十预先约定的各要素报酬和企业所有者利润。

其中：预先约定的报酬指工资、贷款利息、地租等可预先知道的支出。

３公司年度目标制定

３．１公司年度目标制定原则

公司年度目标制定自下而上进行。即由二级单位确定本单位年度目标，公司对该目标进行审定和汇总，再结合公司机关目标制定出公司年度目标。此种制定目标程序的优点是鼓励人们帮助确定自己的工作目标，而不是自上而下地把目标强加在他们头上。这样就可使人们自身的干劲和能量发挥出来。其核心是把做好一项工作所需的权力下放给需要这项权力的人，并要求此人对工作结果负责，而不需事必躬亲，详细监督。

３．２二级单位年度目际制定

３．２．１工资总额（Ａ）及其分配

（1） 首先将管理人员分为若干等级，并预定出各等级人员的年收入额，最后计算出总额。

（2） 将工人分为一般力量和主要力量，并预定出两种人员的年均收入，根据年均收入预定出两种人员的年工作日，并确定出日收入额。

３．２．２年度设备折旧金额（Ｂ）计算

将公司设备根据其现在价值和寿命计算出不同类设备的年折旧金额，再汇总出年折旧总金额。设备使用过程中，应由使用人负责专管设备。

３．２．３公司持续发展备用金（Ｃ）

为了确保公司在市场竞争中持续不断地向前发展，拓展更为广阔的市场，应备有适当数额的持续发展金，其数量应根据年度工程量或现有工程量的３%～５％提取。其使用方向是为了满足落实公司后期或下年度任务之用。为了确保该资金的有效利用，对具体使用者应随时了解该资金的效用。即使用３%～５％金额后是否落实了相符金额的任务量，对公司以外或公司内其他人员为公司所承揽或帮助承揽的工程量，应根据其作用大小给予适当的报酬。

３．２．４年度固定成本（Ｄ）细分

根据公司近3年的记录整理出年度固定成本，并根据用途进行细分。然后预计当年固定成本金额，并分解到不同部门进行控制。

３．２．５年度利润额（Ｅ）的确定

年度利润分两部分计算：① 为了确保总公司的营运必须的利润额（Ｅ１）；② 为了扩大再生产所需利润额（Ｅ２）。前者可进入工程成本，其金额定期内是不变的；后者是根据市场情况和公司战略而定。

Ｅ ＝ Ｅｌ ＋ Ｅ２

３．２．６工程安装量的资源耗费比率（γ）

将工程进行分类，并根据以往经验和有关定额计算出资源消耗比率平均值。

３．２．７二级单位年度总的安装量Ｍ预测

M = × ［（1 + 3% ~5%） × （1 + β）］

其中，β代表综合税率

３．３反求工程法与目标管理法在单项工程中的应用

３．３．１确定单个项目工作量（ｍ）

（1） 根据工作量和劳动定额及工期要求，计算出总工日和劳动力投入量，再算出所发生费用。即：ａ ＝ 工日 × 单价 ＋ 人员调迁费 ＋ 辅助人员收入。

（2） 工程物资耗费（ｂ）

根据工程需要，须发生的机械、设备费用、物资消耗费用。

（3） 其他费用（ｆ）

工程进行过程中的其他支出，可按工程量的百分数支出。

ｆ ＝ ｍ × ２％

（4） 持续发展备用金（ｃ）

其数额为工程造价的３% ～ ５％。ｃ ＝ ｍ × （３% ～ ５％）

（5） 上缴公司利润（ｅ）

ｅ ＝ ｍ／Ｍ × 年度利润总额

（6） 税金（ｇ）

ｇ ＝ ｍ × β

（7） 单个项目工作量

ｍ ＝ ａ ＋ ｂ ＋ ２％ × ｍ ＋ ｍ（３% ～ ５％） ＋ ｍ／Ｍ × 年度利润总额 ＋ ｍβ

３．３．２公司年度目标制定与实施过程

３．３．２．１公司年度目标制定

公司首先应将直接生产以外的单位除外，然后根据以上计算结果，将年度目标细分，并下放到有关部门控制。将目标总额按比例分列到二级单位年度计划内。最后，公司将年度支出与二级单位年度计划进行汇总，即公司年度计划。二级单位还应将各项目标构成向目标实施人进行说明。公司应给予二级单位（或目标实施人）可控目标内的必要权力。

３．３．２．２施实过程中控制

在单个项目中标后便进入了施实过程控制。二级单位应实行队、段成本控制，即把该工程的工资总额、物资消耗及其他费用交由队段控制，并为其规定出质量、工期要求。实施过程中二级单位对其监控，并留存部分工资总额，在工程结束后达到控制目标后发放。队、段应对班组制定目标值，如主材消耗量、辅材消耗量、机械台班、周完成工日数和总体形象进度等指标值。班组应制定出日完成任务量，并应根据相关班组确定完成项目，以确保周总体计划的完成。

３．３．２．３目标实施过程的评价

实施计划就是大多数人所认为的管理，其主要牵涉到监督活动和做出日常决策。但是，当目标管理成为一种管理生活方式的时候，不论是日常监督活动，还是做出日常决策，都比以前少得多。监督的根据是自下而上报告的结果，而不是监视每天的活动。管理者因不需事必躬亲，从而可以自由地进行更富于创造性的思维和规划。

如果计划得当，最后就应考虑是否达标。如没达标，应进行分析看是否因没有预见到事态的发展所造成，并需要在修改计划时予以考虑。因此，目标的差异就成为内部监督和控制的方法。

如果出现了实施结果与目标值有不利的差异，那么就应该找出在哪个环节发生了差异，而作为帮助制定目标值的二级单位（或成本发生人）管理者就应该能够解释这一差别，而不是找借口推卸责任。否则就是掩盖错误，或者表明二级单位管理者对事情失去控制。在这种情况下应该采取的策略是：如果事情是在二级单位的控制之下，则要确保弄清问题出在哪里，并加以纠正。

有时，令人不满意的并不是实际绩效不佳，而是目标值或计划不合乎实际，或者因为未预见到事态发展而使目标值不合理。这种情况下采取的方针应该是：必须修正或更新目标值，以反映新的情况。

４结论

“反求工程法”与目标管理法的实质核心是：

在总公司的控制和检查下，实行分权管理和经营。由于该管理方法一方面对生产活动可在专业化基础上明确分工，实行分权管理；另一方面又通过总公司进行协调控制，各二级单位就能为共同的目标而工作。

该管理法的分权管理经营必须遵循如下原则：① 二级单位主要经营人员的职责应该不受限制。二级单位应具有完备的必要职能，使之能充分发挥主动性并得到合理的发展。② 上一级组织（公司）职能对二级单位的合理发展的恰当协调是绝对必要的，并对二级单位的经营成果进行集权化衡量，以便考核被授予职权的执行情况。

主要参考文献

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