铃木:于无声处

张帆

在印度人眼中，名不见经传的铃木汽车是超越通用汽车、大众汽车等豪门企业的存在。同样，在日本人眼中，日本汽车企业最成功的海外投资案例，不是丰田在美国的风生水起，不是日产在中国的以小搏大，而是铃木在印度的一枝独秀。

这家在豪强林立的汽车企业中悄然独行的日本车企，虽然从不曾处于一览众山小的巅峰，却能在炙手可热的金砖四国里，牢牢把握到了一次属于自己的机遇。或许他的资金不是最雄厚的，或许他的技术不是最尖端的，或许他的势力不是最强大的，但凭借独到的眼光，敏锐的触角和坚持不懈的努力，同样能够“于无声处听惊雷”——铃木在印度的成功，对于尚处于“海外投资”弱势群体的中国汽车企业而言，有着教科书般的意义。

天时地利

如果说企业对海外市场的投资是道双向选择题，1982年日本铃木在印度成立合资汽车公司则完全是铃木选择了印度。要知道，印度“金砖四国”之美誉，是在2004年高盛公司的报告中才正式拥有的。那么铃木何以会先发制人选择印度呢？这其中最重要的缘故恐怕是看中了印日之间良好的国际关系。

日本是印度最为重要的经济援助国，印度也是日本海外开发援助机构（ODA）对外活动中最大的受益国。为了日本企业能够在印度得到良好的发展，日本专门成立了日印经济委员会，该组织为一所半官方半民间组织，每年都会以日本企业如何向印度投资为专题召开专门讨论会。在印度的日本企业也每年都会召开集体学习会互相交流投资经验。

在这样的氛围之下，较之于其他国家来印度投资的车企，日系显然具备了天时地利的优势。可以说，如铃木这样并不具备在海外投资市场上四处开花优势的汽车企业，选择投资目标国时，首选可以得到国际关系助力的地区，是非常明智的。

唯有坚忍

想投资印度的日本企业显然不止铃木一家，从1983年到1985年先后有丰田、日产、三菱、马自达等多家企业纷纷在印度设立了合资企业，但笑到最后的却只有铃木一家。缘故又何在呢？

印度并非投资者天然的“良田”，铃木以及其他投资企业都面临同样的重重困难。从铁路、公路、海港、机场到水力、电力、通信，上世纪80年代，投资者面临着近乎惨不忍睹的印度国家基础设施状况（即使在今日，印度基础设施方面也并非尽如人意）。虽有劳动力价格优势，但操作工人素养差、无秩序、无法产出高质量产品，这对于以物美价廉行销天下的日本企业而言，显然难以认同。同时，印度的劳工组织却具有强大的力量。劳工组织的政治背景让初入印度的外国企业无所适从，政府的官僚气息也使得企业在办理必需手续时花费超出常规的人力物力。

但铃木没有畏惧这些困难。观察其在印度30年的投资历程，不难发现其实这是个亦难亦简的过程。总结下来，无非“坚忍”二字。

初入印度，铃木放弃了最早40%的占股诉求，最终以26%的小股东身份开始了在合资公司玛鲁蒂铃木的海外投资历程。相较于其他因担心印度政府掌握大股比而踌躇不前的企业，铃木投资印度的第一步用的是“忍”字。他们虽然只拥有不到三分之一的股份，却用真正的主人翁精神来浇灌刚刚成型的玛鲁蒂铃木，为它选取适合印度本土的车型，选派合适的管理人才和技术人才，并引导公司成为符合国际通行惯例的现代化企业。而数年的坚持之下，他们的作为也终于获得了认可。1987年，铃木取得了最初期望的40%的股比。而到了1992年，当印度对待外资企业政策放宽，铃木进而获得了50%的股比，可以完全视玛鲁蒂铃木为自己的子公司了。此时铃木在印度已然经营了10年，相对于其他外国投资者，他们拥有着常人不可比拟的深厚基础以及丰富的经验。

有所不为

1982年，还在铃木只拥有玛鲁蒂铃木26%的股份之时，他们最先抓住的是在人才选用上的发言权。不得不说，这是一个具有深谋远虑的选择。在印度的氏族制度、宗教信仰、历史传统和政治背景等种种因素的叠加之下，员工素养一直是困扰所有外来企业的最大难题。

据第一代玛鲁蒂铃木的负责人回忆，玛鲁蒂铃木设立之初，就旗帜鲜明的打出了“四不”的用人原则——不理关系，不问信仰，不论氏族，不限地域。即便在今日，这样的招募原则在印度也是辛辣大胆的。

“四不”原则极为有效的缓解了劳动力纠纷在生产过程中所带来的障碍。由于有着浓厚的国有企业氛围，企业立业之初，便请托之风盛行，泥沙俱下之中，不免会处处掣肘。意识到这一点的日本人，便索性由铃木总公司当家人铃木修通过最高层郑重宣布，不会采用任何请托人才，“一旦请托，见光即死”。顺便将氏族、宗教的束缚也一并解除。但不限地域却遭到最大的阻力，玛鲁蒂铃木所在地古吉拉特邦，为解决当地的就业问题给予企业极大的压力，但鉴于印度劳动从业人员的特殊情况，为了选拔到能够担负起企业使命的员工，铃木咬牙顶住了这一压力，坚持全国范围内招募员工。这一行为尽管让古吉拉特邦政府有所不满，却也带动了玛鲁蒂铃木在印度全国范围内的知名度，当算“得可偿失”。

印度政府曾有规定，到达一定规模的企业，可设有实习生制度，即可以免费招募实习生参加生产，很多企业利用这一规定，使用免费劳动力而降低生产成本，但对于玛鲁蒂铃木而言，他们却把这一制度看作是人才的储备库，不仅给予实习生与普通员工同样的待遇，对于其中工作表现优异者，及时给予转正。时间久之，招募的实习生不仅受到政策的鼓励，企业也获益匪浅。

在招募人才上，有所不为的铃木，最终获益于他的坚持。

有所必为

对于海外投资而言，与融入当地文化同样重要的是如何为当地企业带来新鲜的文化血液。或许，这要难于前者。很多玛鲁蒂铃木的老员工都承认，铃木给他们带来的不仅仅是先进的造车技术，更有日本企业文化。它并非通过简单的说教形成，而是一种“于无声处”的渗透。

众所周知，印度是一个等级森严的社会。各个种姓职业世袭，互不通婚，以保持严格的界限，是造成印度社会发展迟缓的重要原因之一。这种文化传统，是最不利于现代企业发展的，不仅会打击从业人员的积极性，也会使得上下隔膜，增加员工之间的误解。

铃木解决这一问题的做法，看上去非常简单。从一开始，就将公司原有的“ 大办公室”办公方式搬到了印度。所有玛鲁蒂铃木的领导层，都没有单独的办公室，不论是高管还是普通员工，所有人都在一个大办公室内办公，行为透明，互相监督。打破间隔的同时，也提高了工作效率。不仅如此，他们还统一着装，所有人身着统一的制服，仅从外表，便无法区分人员地位的高下。要求领导层和普通员工共用一个企业食堂，食物标准也完全相同。

当然这样做是会遇到阻力的。很多员工回忆，曾有人为了不和其他人共用食堂，竟自备食物，找空房间吃午餐。企业最高管理者便亲自给空房间上了锁。有人因为着装问题，受到其他企业领导的嘲笑，于是原则变更为至少要保证在本企业内行动时必须统一着装。有人因没有私人办公室而提出辞职，但因为自最高领导人（铃木修）以下所有的高层管理者皆以身作则，最终辞职的人其实寥寥无几。

经过近30年的努力，铃木的这种企业文化，逐渐渗透到了玛鲁蒂铃木的企业文化当中，并最终获得了认同。铃木在印度的成功，是在于无声处的忍耐坚持下一定可以获得的成功。