电商大站凸显供应链瓶颈

李杨

夏末秋初，在宏观经济不景气、市场购买力难以提升的大环境下，各大电商巨头们心照不宣地导演了一场名为降价、实则出货的大规模“价格战”。轰轰烈烈的“电商大战”最终以“涉嫌价格欺诈”尴尬收场，然而令产业界关注的是：在这场没有硝烟的战争背后，各家价格较量是假，供应链的比拼才是一场真刀真枪的技术硬仗。

2012年8月14日，京东商城CEO刘强东发了两条微博，随即惹得几大电商意气风发，摩拳擦掌加入战团，都要跟京东商城掰手腕。期间包括苏宁、国美等高层纷纷以微博等形式强势回应刘强东，好像要来场“淮海战役”一般。当当、易迅等也先后加入，眼看着要演变为中国电商与传统连锁零售巨头的混战。

遗憾的是，没过两天，媒体爆出各家电商“先提价后降价”的把戏。始终没有正式参与这场降价大战的淘宝商城通过其“兄弟”一淘的数据发布，隐然占据了“中立第三方”的有利地形，令京东方面很是不爽。

而硝烟散尽之后，刚刚拉开帷幕的电商大战迎来了官方表态：2012年9月，国家发改委认定电商价格战涉嫌欺诈。商务部则称将制定规则。参与企业纷纷认账，对不太满意的消费者致以歉意。

电商巨头的价格战

“京东大型家电三年内零毛利，所有大家电保证比国美苏宁连锁店便宜10%以上，将派员进驻苏宁国美店面。”

微博是很多人的秀场。但是，作为知名企业京东商城董事局主席兼首席执行官，刘强东在8月14日发的微博还是令人有点吃惊：指名道姓，一副预谋很久的样子。随着苏宁易购方面的快速表态，“苏宁易购包括家电在内的所有产品价格必然低于京东，任何网友发现苏宁易购价格高于京东，我们都会即时调价，并给予已经购买反馈者两倍差价赔付。”一场促销大战就这么在网上约架了。

刘强东随后连发6条微博积极回应，甚至有“无底线便宜，如果苏宁敢卖1元，那京东的价格一定是0元”之类不靠谱的承诺。国美方面也很快宣布：从8月15日9点开始，国美电器网上商城全线商品价格将比京东商城低5%。并且从本周五开始，国美1700多家门店将保持线上线下一个价。

值得注意的是，除了各方表达出来的激情四射，国美的“线上线下一个价”是有相当分量的创新之举。通常这被理解成门店利益将直接受损，门店成了“体验店”，而线上业务则由于没有店堂成本而获得好处。过去电商往往通过大量不同型号的产品来实现市场区隔、保护门店利益，真要做到完全可比、线上线下一个价钱，国美苏宁这么多门店怎么生存？

不管怎样，价格战打响前两天还是有很多人得到了实惠。当当网、易迅网都跳了出来。一淘网则集体加班，准备“现场直播”京东、苏宁、国美等电商网站“掐架”，还宣布推出5个亿“观战红包”，通过签到、返利等形式发放给通过一淘比价购买的消费者。为了维护中立形象，淘宝商城只好顾全大局、暂时隐身。

刘强东自称发起“打苏宁”的原因是遭人动用地方政府关系暗算，而决定奋起反抗。但是，电商巨头与传统零售门店之间的掐架、价格大战，其实是一直在进行中的，并不需要特定的仪式来宣布。

促销遭遇“天花板”

打价格战的大部分都是为线下商城以及以3C家电为主的垂直B2C，他们的产品相似程度高，售后服务由厂家负责，同质化程度相对较高，经营者就偏重于以价格战、规模优势来淘汰对手。京东商城的举动推动更多消费者转向网购，对电商整体品牌形象有利。

问题是，2011年底以旧换新的活动透支了很多大家电市场的消费潜力，今年以来市场呈现整体疲软状态，包括美的这样的老牌厂商都在大规模调整，行业整体下滑，卖场促销遭遇了购买力的天花板，这是谁也不能突破的。

约架太急，调价是要跟大量厂商沟通的事情。比如说2012年8月15日，根据来自一淘的所谓第三方“战报”显示，6大电商的大家电商品11.7万余件中，仅有5000多件商品价格有所下降，占比约4.2%。

有人惊呼“京东和苏宁易购上相同产品很少，消费者根本无法比价。”实际上这也有厂商调控电商渠道的因素。例如海尔空调，京东上共20款，苏宁有41款，其中相同的只有2款，苏宁和京东各有一个比对方便宜。又如创维电视，京东有9款，苏宁24款，其中相同的有5款，这5款两家价格完全一致。

各方约束之下，价格战无疾而终，也是在所难免。遗憾的是，类似苏宁易购的竞争者，在宣传中定位出现了问题，没有抓住京东商城的软肋。其实京东商城的老客户们并没有像网购菜鸟那样一根筋地渴望“全网最低价”，而是看重原装正品、统一开发票、简便的退换货服务。京东商城的消费者很大比例是从淘宝集市转来，这些资深网购人士已经厌倦了假货仿品、无合法凭证、退换货的纠缠。为了得到正品和便捷服务，京东商城的价格高一些是完全可以接受的。

这样典型的顾客心理，竞争者却都没有抓住。要拼低价，谁都拼不过淘宝集市的假货卖家。这又不是什么新鲜的知识。重要的是，电商业要从价格战背后，看到服务大战的潜力。因为电商竞争很大程度上已经由前台价格大战，转向后台的供应链暗战。

供应链暗战是关键

供应链的粗放式管理已成为制约电商企业发展的瓶颈。各家主要电商都在进入物流基础设施的大升级阶段。与价格混战不同，谁能率先建立起一体化的供应链管理模式，谁就有机会脱颖而出。

据《中欧商业评论》来自AMT咨询的调研显示，当前电商业供应链管理的现状并不理想。主要电子商务企业的商业模式从垂直到开放，大致分布呈现出下图所示态势。除了选择商业模式之外，高效供应链、信息技术、顾客体验是调研中被认为电子商务最重要的三项核心竞争力。

调研中，超过75%的电子商务公司非常认可供应链的价值。电子商务物流体系的价值是电子商务平衡各运营要素的整体架构。新品上市速度、为客户提供高效的服务体验、应变力、可拓展性和为客户提供低价的基础，是被调研的电子商务公司认为其物流环节最重要的五项价值。

虽然有高达75%的企业承认供应链的价值，但在接受调研的企业中，供应链管理的开展并不理想。仅47%的电子商务公司制定了供应链管理战略；42%的公司对供应链管理组织进行了整体规划、协调和优化；38%的公司表示建立了销售与运营计划机制，以动态平衡业务需求和资源供给；32%的电子商务公司梳理过端到端的跨部门和组织的新品导入、补货和订单履行流程；31%的公司有充分考虑各品类运营特色的、科学的采销计划方法和关键绩效指标设置；22%的受访者表示已有或者计划建设与日常运营系统集成的供应链计划系统、供应商协同、仓库管理系统、运输管理系统等。

电子商务企业反映出的供应链管理的主要问题，相当严重地集中在爆仓和物流效率两个方面。这两个问题，频繁闪现在各种电商促销活动之中。

爆仓、仓库资源不足的背后是电子商务公司缺乏供应链一体化管理的机制，供应链上各职能整合度不够。调研中，当当、1号店等在内的78%的电子商务公司供应链管理相关的各主要职能部门分散地管理供应链中的各个环节，考核指标关注于各职能自身范畴；京东、苏宁易购等在内的超过70%的电子商务公司，仓储配送资源是作为共享服务提供给各个采销部门的，却缺乏明确规则分配来协调有限的物流资源；包括京东、1号店在内的83%的电子商务公司的供应链流程只集中于需求推动的采购补货与订单拉动的订单确认两方面，供需平衡机制的缺乏导致前后端及各业务间协同不畅。

55%的被调查电子商务公司表示，在3年内将开始重点物流基础设施建设管理。事实上也是如此，很多大型电子商务公司物流基础网络的建设都在紧张进行，但救火为导向的物流网络扩张潜藏着多项的风险：“救火”难以前瞻性地有效考虑业务中长期发展的需求，盲目建设易造成投资浪费及整体不优，也难以综合考虑物流网络对于库存周转天数的影响。

在具备先进供应链优势的情况之下，届时电商业再同传统零售门店叫板，才会有十足的底气。不但热闹，而且精彩。