李东生与“鹰的重生”

王育琨

在中国企业史上，TCL集团董事长李东生2006年做出的“鹰的重生”反省序列，是中国企业家反省的一个里程碑。现在，李东生带领他的团队，一起反思走过的30年岁月的心路历程，形成了企业史书《鹰的重生》。去年，李东生在与稻盛和夫对话时，稻盛和夫对TCL“鹰的重生”这段历史与心路历程，特别感佩。

2004年以前的TCL顺风顺水，没有人对即将出现的危机有所准备，但是事实上，每一刻的成功，都有一种“堆积物”加身。这些“堆积物”既是荣耀，又是生命的负累。时时摒弃生命的“堆积物”，响应内在胎息的律动，保持通透和清新，是生命茁壮的可选之路。

当曾经立下汗马功劳的“诸侯文化”——分权、放权管理方式变成阻滞企业发展的毒瘤之时，深入公司内部的组织改革成为唯一的出路，这种深入骨髓的变革必将是痛苦的，而这种变革的发起者与最终承受者，必定合二为一。压力都集中到了李东生一个人身上。

TCL当时并购了汤姆逊彩电与阿尔卡特手机，陷入了极大的困难。2005年底，TCL亏损近20亿元。当时整体上市的TCL，面临着退市的风险。西方大公司严格的科层制度与庞大体系，一时尾大不掉，高管们束手无策。无路可走的时候，李东生想到了刚刚参加TCL时自己身上所散发出来的热情、激情与豪情。他意识到，在这样的时刻，只有在每一个一线岗位上的大头兵，才可以把每一个一线上的运作做到不同凡响。于是，他就写了《鹰的重生》，并且在一个清晨，直接把文章挂到了TCL内网上。李东生要让每一个一线员工知道他的所思所想，让每一个员工感悟到并认同企业的文化内核，借由文化推动组织变革，真正实现重生。

没有人会想到，《鹰的重生》竟然一下子开启了员工内在的源头活水，几万个跟帖评论，一个个不同凡响的创新和改善泉涌出来。在欧洲，把原有庞大的公司体系架构一下子打碎，全欧洲业务只设一个新公司，其他国家和地区不再设任何分公司，也只有一个总经理，统领全欧洲20多個国家的业务，下设财务和信息管理、售后服务等8个部门。公司下面有四大业务平台——法国、波兰、俄罗斯、乌克兰和中国，前三大业务平台负责欧洲市场的开拓与销售，而中国平台则远程提供全方位支持，负责协调供应链的各个环节和订单的顺利实现。TCL把这种经营组织管理的全新模式概括为——“无边界集中”。TCL 经营管理的新探索，从公司系统整体力量出发，在强化关键现场重建的同时，引入准时化生产的思维，是一个创造。

从那以后，TCL建构了飞鹰、精鹰、雄鹰等“鹰系工程”，建构了集团总裁等高级别领导直接带应届毕业生的“导师制”，一直在把一种热情、激情与豪情植入80后、90后一线员工。把员工看作鲜活的生命，看作资源充足的、整体的、具有创造力的生命，他们就可能报以源源不断的创造力。

“从群众中来”拯救了危难中的TCL，今天的“到群众去”，又赋予了TCL的新生机。过去的2011年，TCL 彩电销量已经占到全球第六，手机也已经挤进全球前十。

30年过去了，2012年新危机、新挑战不断。李东生没有停歇，没有观望，没有踯躅不前。他写道：“三十年，TCL再出发。”