自强不息雄跨三世宏图

2012-04-29 07:34罗志荣
企业文明 2012年11期
关键词:长安汽车长安职工

《周易》云:“天行健,君子以自强不息;地势坤,君子以厚德载物。”意即自然的运动刚强劲健,君子处世应像天一样,自我强健,刚毅坚忍,永不停息;大地的气势厚实和谐,君子应增厚美德,容载万物。自强不息、厚德载物,故能天长地久。

企业发展史表明,基业长青或者伟大的企业,正是企业中超群出众的君子,它们往往以经天纬地之行、承载万物之德、经世济人之功,成就了企业的伟大与长青。在长安汽车跨越三个世纪的风雨中,也铸就了这种君子的品格。无论是洋务运动的“师夷长技以自强”、军工血统的实业救国报国,还是“军转民”战略的成功转型、自主创新的不懈探索等,其背后的原动力之一,正是一代代长安人薪火相传、发扬光大的自强不息精神。

在艰苦奋斗中自强不息

众所周知,洋务运动是中国近代工业自强之路探索的开端。而作为洋务运动产物的长安,则一直在这自强之路上行进、风雨兼程,即使颠沛流离也不屈不挠,历经沧桑仍不断摸索,不断发展壮大,为民族军事工业与汽车工业的振兴作出了不懈努力与重大贡献。

天道酬勤,实干兴邦,自强之路是一条艰苦奋斗之路。从松江城外庙宇中小作坊式的上海洋炮局,到南京金陵兵工厂;从制造犀利武器的第21兵工厂,到跻身中国汽车第一阵营的长安汽车;长安150年岁月描绘的是一幅艰苦奋斗的生动历史长卷,从中任意取出一两幅画面,也能将自强不息精神表现得淋漓尽致、感人至深。

画面一:西迁抗战。

抗战时期,厂长李承干始终要求职工克尽职守、精忠报国,做到“上工等于上战场”“要拿出将士们和敌人拼命的精神,拼命完成我们的工作”“要实干、苦干、硬干、快干”。

1937年7月卢沟桥事变后,位于南京南门外的金陵兵工厂屡遭日机轰炸,多处厂房被毁,而李承干仍和2 800多名职工昼夜坚持生产。11月16日,该厂接到命令:工厂人员设备全部西迁重庆。于是,肩负民族救亡图存使命的兵工厂踏上了艰难西迁之路。李承干带领几千名职工携带4 000多吨机器设备,分乘轮船、木船迁移。对于不能乘船西迁的职工,则发给每位职工及家属10元路费,令其各自分头往汉口集中再设法赶到重庆。船行到万县时,遇到日本鬼子的飞机轰炸。看到机器掉进河里,工人们不顾个人安危,纷纷跳进河里把机器打捞上来,继续前进。

据老工人们回忆,因为当时船只有限,只够用来搬运机器和运送工人。为了让工厂能够早日恢复生产,生产出枪支支援抗日前线,工人们悲壮地与妻儿告别。码头上,妻子怀抱着孩子,流泪呼喊着丈夫的名字,孩子在妈妈的怀里哭叫着“爸爸”。那些女人们在目送自己丈夫的身影慢慢远去后,又转身背上包袱、牵着儿女,开始了从南京到重庆的艰难跋涉。

1938年2月底,西迁工作基本结束。由于先遣人员根据李承干的正确决策,一次性将厂址选定在重庆江北,并采取修建厂房与安装机器同时并进的方法,机器随到随装,职工则昼夜轮班劳动,真正做到了如李承干所要求的“不使分寸光阴稍有浪费”。年过半百的李承干本人初到重庆时亦与单身职工同住在一座旧仓库楼上,和大家一起吃大锅伙食,一起搬装机器设备。由于李承干以身作则,带头苦干,自南京迁厂之日算起,创造了仅用三个半月即复工投产的奇迹。那么大的厂、那么远的路程、那么难的条件,又有日本人的飞机轰炸,三个半月就恢复了生产,当时的兵工署署长都不敢相信这是真的,直到看到复工后生产出的大炮才信服。而当厂区遭受敌机轰炸时,广大职工甚至家属与小孩也都争先恐后地投入抢险中,被毁的厂房往往不到一个月即能修复。敌机的空袭不但没有使第21兵工厂的生产停止,相反,其产量却持续上升。

画面二:中国第一辆微车诞生。

20世纪80年代初,在改革开放中处于军转民大潮中的长安人,根据当时中国汽车缺重少轻无微的状况,加上曾经有过造吉普车的经历,决定从制造难度较小的微型车起步。在与日本铃木初步接洽之后,面对日方代表不屑一顾的怀疑眼神,长安人暗中发誓,一定要先以自身的实力研制出优异的产品。为了攻克当时做汽车面临的发动机、仪表盘和驾驶室这三个难关,长安人决定克服一切艰难险阻,请重庆汽车修理厂的员工用手工敲出了驾驶室的外壳;在加工仪表盘的过程中,由于没有足够大承受力的机床,只好用吊车把加工件的一边吊起以减轻重量,再把加工件的另一边放在机床上加工。在一无专业的汽车工程师、二无专用设备的条件下,技术人员依据测绘图纸,坐上火车到全国各地找配套商,零配件买回来后,硬是在普通的车床上造出了两辆车。前来谈判的日方代表看到这两辆车后对长安刮目相看。1984年初,长安正式引进日本铃木的微型汽车和发动机关键技术;9月,工厂自行设计制造的仪表台板注塑模具试压成功;11月初步形成焊接、烤漆和总装临时生产线;11月15日,第一批微型汽车剪彩出厂。这是中国第一辆微车下线,虽然充满艰辛和备尝苦涩,但长安人却由此开始了振兴中国汽车工业的造车之旅。

类似上述一样生动的画面不胜枚举。即使在发展如日中天的今天,长安上至董事长、总裁,下至普通员工,都自觉地将自强不息的精神渗透于“白+黑”“7+11”的作息表中,向着“打造世界一流汽车企业”的愿景而只争朝夕地忘我工作、努力奋斗。

在以文化人中自强不息

没有优良文化的企业是短命的企业,而健康长寿的企业必有其优良的文化基因作为内在动力。自强不息正是长安跨越三个世纪而能更加昌盛的文化基因。

曾子曰:“士不可不弘毅,任重而道远。”意即长期担负重大责任、重要使命、抱负远大的人,必须在精神上使心志宽广坚忍,才能负重远行。因为“非弘(宽广)不能胜其重,非毅(坚忍)无以致其远”。对于担负救亡图存、救国报国、强国富民、振兴民族汽车工业使命和责任的长安人来说,自知任重道远,不仅在宽广坚忍心志上表现出相当高的文化自觉、文化自信和文化自强,而且更以其一脉相承又不断推陈出新的救亡文化、危機文化和领先文化,成为长安公司青春常在的精神源泉。

一是救亡文化。此形式的长安文化主要形成于李承干任厂长的时期,尤其是抗日战争时期,由李承干集其成。其内容主要包括治厂原则:一是“谋厂务之改进,以达价廉物美之目的”,二是“谋各工友衣食住之改进,以期身心之安定”。人生价值:“人的真义就在于敦品励学,克己去私,处处以社会群众利益为前提。与其终生钻营趋附,以搏一官半职,还不如凭本事自食其力,问心无愧,自得其乐之愉快光荣也。”成本管理:拟定规章制度、整顿组织机构,首先抓成本核算这个基本环节,力图增进生产效益。经过四五年的连续整饬,消除了多年来管理上的积弊,扭转了长期存在的生产不正常状态,健全了管理制度,大幅度降低了成本,又及时利用节余经费扩大厂房、增添设备并改善职工生活。勤俭节约:反对浪费。诚信廉洁:不容许假公济私,贪污中饱。李承干亲自制订《本厂与商家往来须知》手册,要求“诚信交易,绝无任何陋规,视馈赠邀宴为不法行为,一概禁止。对厂内人员,则“严防需索、讹诈及留难等不法情事”。正气清风:坚持“守正不阿,耿介直爽,不肯作伪,不尚虚文”;反对“取巧钻营,随俗趋附”;主张“同仁间往来以道义为尚,不以酒食请客来会是趋,并宜相互避免,共敦醇朴”。领导以身作则。李承干坚持与职工同吃、同住、同劳动,带头实干、苦干、硬干、快干。每遇敌人空袭,他总是亲赴现场,指挥抢救。重视文体活动:“身体不健,即有志有才,亦万难成一事。”李承干十分重视职工文体活动开展。在他的安排下,1940年厂里新建大操场,开展篮球、足球、田径等运动。举办横渡嘉陵江游泳比赛。组建厂业余京剧社、话剧团,经常排练、演出宣传抗日救国的剧目。重视职工培训。关心职工疾苦:当时的物价飞涨,第21兵工厂的工人生活异常艰苦。为了保证工厂工人能够维持生产,工厂就发给工人米、油、布和衣服等,维持工人的基本生活。在医疗保健方面,各分厂设医务所、总厂设门诊部和住院部,职工和家属均实行免费医疗。创作传唱厂歌:李承干请郭沫若作词、贺绿汀作曲创作厂歌,并带头传唱:“战以止战,兵以弭兵,正义的剑是为保卫和平。创造犀利的武器,争取国防的安宁。光荣的历史,肇自金陵,勤俭求知,廉洁公正;迎头赶上,尽我智能,工作是不断的竞争。我们有骨肉般的友爱,我们有金石般的至诚,我们有熔炉般的热烈,我们有钢铁般的坚忍。量欲其富,质欲其精。同志们!猛进!猛进!同志们!猛进!猛进!”

二是危机文化。此形式的长安文化主要形成于1995年到2006年的整合、徘徊和跨越发展时期。1997年,长安人在外部咨询机构的协助下,提出了“点燃强国动力,承载富民希望”的使命,第一次导入CI系统,初步形成了长安汽车文化体系,对原江陵、长安联合重组后的新长安进行文化融合。后经2001年、2004年两次修订完善,在傳承光荣历史,总结保军转民、军民结合和实施“一个动力、五大工程”战略(以改革为动力,实施精品、新品、营销、成本、人才五大工程)等以来的新经验,根据新的“三年再造一个长安”的“3337战略”(跨越发展三步走、建设三大基地、构筑三大平台、实现七个突破),长安人发布了《长安汽车文化手册》(第二版),比较全面和完整地构建了以“我们的长安、发展战略篇、经营思想篇、管理理念篇、道德规范篇、品牌形象篇、发展历程篇”等为“文化精髓”的“进则生,停则衰,退则亡”的积极危机文化体系。这使长安汽车的文化建设进入到比较自觉的阶段,从而有力地推动了新长安的深入融合,打破了徘徊,实现了跨越式发展。

三是领先文化。此形式的长安文化始自2006年的长安“T35事业领先计划”(盈利、成长和创新三大能力,市场、产品、成本、体系和文化五个领先),成熟于2009年7月发布的《长安行天下·长安汽车领先文化理念体系》。该文化体系在对长安救亡文化、危机文化辩证扬弃基础上,结合新形势、新任务、新责任、新战略、新蓝图需要,在更高阶段上进行了卓有成效的文化创新。构建起了以“引领汽车文明,造福人类生活”为长安使命,以“打造世界一流汽车企业”为长安愿景,以“客户为尊,员工为本,诚信敬业,持续改善”为长安价值观,以“自我批判,激情创新,科学理性,勇于奉献”为长安精神,以“战略前瞻,市场牵引,科技驱动,成本领先,全员参与,高效执行”为长安准则,以“长安行天下”为形象用语的“长安汽车核心理念体系;和以“美誉天下,创造价值”为品牌理念,以“创造市场需求,扩大市场份额,培育客户忠诚”为市场理念,以“自主创新,经典产品,节能环保,安全时尚,经济适用”为产品与技术理念,以“激情创新,拓展渠道,精耕细作”为销售理念,以“亲情、感动、快捷”为服务理念,以“持续提升,客户满意,追求卓越”为质量理念,以“优质准时,降本共赢”为供应理念,以“零缺陷、零损失、精益求精”为制造理念,以“关爱生命、严守规则”为安全理念,以“追求盈利和最大价值,消除一切浪费”为盈利与成本理念,以“精简精干,敬业协作,以人为本,人人参与,人才领先”为组织与人力资源理念,以“制度完善,执行严格,高效运营,快速成长,不断改进”为管理理念,以“优势互补,共赢发展”为合资合作理念的长安汽车经营理念体系。长安领先文化理念体系,是推动长安事业领先的强劲动力。

“论为仁识先弘毅,道传一贯唯无违”。上述三种形式的长安文化,虽然各自具有历史阶段性特点,但又是一脉相承的长安精气神之所在,是自强不息精神在长安不同发展阶段上的文化表达和其可持续发展链条上的优秀文化基因。

在开放学习中自强不息

大量研究表明,基业长青的企业,既有志向远大的战略愿景、崇高的使命感和坚定的责任感,也能持续学习、变革和自我超越,适应不断变化的外部环境,所以即使面对残酷的市场竞争、突如其来的危机,他们仍可以跨世纪地实现持续发展,最终成为世界级的伟大企业。被称为世界第一CEO的杰克·韦尔奇在总结通用电气公司的成长经验时说:“我们的行为是由一个最根本的核心信仰所支配的:一个组织不断地从所有源泉学习的欲望和能力,以及迅速地把这种学习转换成行动的做法,是它最终的竞争优势。”

自强不息的长安是持续学习与开放的长安。作为中国最早放眼看世界、学习国外先进技术的国有企业,1862年建厂伊始就聘请了英国人马格里担任其总经理。在此后漫长的岁月中,长安人以持续的学习应对变化、创造未来、保持活力、赢得竞争。可以说,一部长安史就是长安人不断学习、借鉴、消化、吸收国外先进技术和管理经验的历史。

在李承干任厂长时期,他一再告诫职工“学识为事业之工具”,“我们不可因中国科学目前落后而灰心,要在各人的岗位上努力钻研技术,中国的前途就一定有望”。为了提高工人的技术水平,他早起晚睡编写讲课教材,结合实际讲解技术原理,耐心细致传授操作技术。他非常重视职工的学习教育,特此成立厂技工校,亲任校长并义务授课。该校成立后,大力开展职工补习;同时对外招生,半工半读。抗战八年,该校发展到有教职员工190多名,教室工场39栋,实习设备180多台(车、钳、铣、刨等齐备),分设钳工、机工、锻工、铸工、木工等教学部。抗战八年中,该校毕业进厂学生共1 068名,接受补习的职工人数更多,为工厂培养输送了大批青年技术人才,不但一批领导干部和技术骨干在他们中成长起来,同时也使职工业务素质不断得到提高,为工厂的持续发展打下了坚实基础。

回到新中国怀抱后,长安人的学习热情更加高涨,学习氛围更加浓厚。各种形式的工人夜校、文化扫盲与补习班、培训班、技工学校、职工大学、长安大学等相继开办,极大地促进了职工科学文化水平与技术水平的提高。2004年发布的《长安文化手册》,总结和记载了新时期的长安人对学习的思考与实践。在其“学习理念”中,他们提出“开启知识大门,学习是唯一的钥匙。知识经济时代,建立学习型组织,坚持不懈地学习新知识,并将所学的一切转化为行动和能力,获取生存和发展的本领,是员工提高自身素质、实现自我价值的内在要求,也是增强企业竞争力的必然要求”。并将“在学习和生活中充实自己”“学习要有兴趣,工作要有热情,生活要有激情”“在工作中学习,在学习中工作”“在学习中充实自己,在工作中完善自己”“学好技能,做一个有用的人”“勤于学习,用知识提升执行力”等作为长安职工的座右铭,将学习摆在“学习 创新 敬业 树人”的“长安精神”首位,坚持“向合作伙伴、竞争对手、客户学习,从自身的经验与教训中学习。倡导学习工作化,工作学习化的氛围。把企业变成培育知识型员工的学校。”

在长安汽车内部,有一种现象随处可见,上至企业发展战略的制订,下至一个螺丝钉的采购,都要与行业优秀者进行比对,这就是长安汽车无处不在的“对标”学习法,是长安汽车领先文化的精神内涵,也是长安汽车董事长徐留平大力倡导的企业文化。“请我们的研发人员与长安对标,分析长安为什么能以如此低的研发成本,生产出如此优秀的产品”。这是2010年9月18日,与长安合作的一家外国公司的财务总监,在试驾完长安自主研发的悦翔,得知这辆车的售价仅为6万元时说的话。而可能他并不知道,长安这套研发成本控制系统,与他的公司也颇有渊源。

对标是一种管理的方法,就是对比标杆找差距。其目的是盯住业界最高水平,明确自身与世界一流汽车企业的差距,从而推动企业各项能力的发展。在和多家国际品牌的合作中,长安汽车取长补短,最大限度地整合各家优势。在调研福特产品开发流程的基础上,长安探索出“以开发流程为核心的汽车自主研发管理体系”(CA-PDS)。该研发体系在长安推行之后,使得整个产品研发体系脱胎换骨。长安汽车全新车型的开发周期,从过去的42个月缩短到了36个月,成本降低25%~30%。

不仅是向合作方看齐,入世以后涌现出的众多外国竞争对手,也成为其对标对象。2006年该公司自主研发的第一款奔奔轿车,就是将整车的数万个零件拆开,一件件地同对手就性能、价格、材质进行对比,并寻求降低产品成本的途径。两年后,该车型单车优化降本8 000多元,大大提升了产品竞争力。“现在,不仅是我们对标国际合作伙伴,合作伙伴常常也将我们作为对标的参考对象”。徐留平称。

2012年发布的《长安汽车领导力模型》(第二版),更是将学习力作为提升长安公司各级领导者领导力的重要内容,反复加以强调。如在“文化创建者”中,要求领导者要“深度学习长安发展的愿景和价值观,并在实践中不断地解读、丰富和实践”。同时运用榜样激励法的提升工具及方法,“使其他成员学有方向、赶有目标,从而激发团队成员奋发向上、比学赶超”。

在“战略承载者”中,要求“利用战略研究月、年度战略研讨会等方式,认真审视和调整总体战略及具体发展战略”,以提高团体学习水平。在“系统管理者”中,要求“努力学习,熟练掌握专业知识和科学管理方法”;提倡“运用结对子、师带徒、传帮带、沙龙等多种方式,将自己的经验和专业知识传授给团队”;倡导“系统学习和借鉴国内外先进企业的做法,全面总结长安的实践经验和教训,充分运用现代管理工具和方法,打造先进的管理体系,并不断改进和完善”。

在“问题解决者”中,倡导“积极学习和有效运用科学方法,做到事半功倍”。在“创新实践者”中,要求“全员和全过程持续学习,打造學习型组织”。提倡“乐于学习、主动学习、每天学习,让学习成为工作生活的重要组成部分;大力提倡将学习的知识和工作实践相结合,大力提倡在学习过程中,提高分析解决问题的水平和能力,大力倡导在学习过程中,不断创新,用创新的思想和方法创造价值;学习的内容应广泛和深入,既有本领域,又有宏观和其他领域,既有技术,又有管理,既有书本,又有实践;基于内外环境变化,不断调整、优化学习目标和内容;在工作中学习,在学习中工作,建立‘自学习机制”。

如今,在公司董事长徐留平的大力倡导和亲身示范下,长安汽车正在向着打造学习型企业大步迈进。徐留平不仅亲自带头授课,并且每月都会向公司的管理人员、普通员工推荐学习的书籍。长安汽车还由此实施了“五点工程”,即所有公司员工在每天下午五点钟,集中学习一个小时,学习的范围包括业务知识、综合素质、推荐书籍、个人修养等各个方面。相关部门还会定期编辑学习教材下发员工,从而形成了有氛围、有机制、有保障的学习。

彼得·圣吉在《变革之舞》中指出:“学习是唯一取之不尽的可以再生的资源。从增强学习能力方面得到的益处被证明是可持续的、能够积累的,同时还能自我强化。”“学习创造未来:学习型组织及其互动共享的学习系统,是企业应对变化、创造未来的唯一持久的竞争优势。”证之于长安的实践,持续的开放学习为之积累并强化了其150年自强不息的生命源泉。

永不懈怠的艰苦奋斗谱写传奇,与时俱进的文化自觉凝聚人心,坚持不懈地开放学习创造优势,三者汇合而成长安自强不息的生命长河,描绘出其雄跨三个世纪而依然生机盎然的伟业宏图。

(责任编辑:罗志荣)

猜你喜欢
长安汽车长安职工
以职工之家为抓手 让职工享“家”温暖
职工书画
我们长安
水VS火
长安汽车总裁:正加强和福特合作探讨,提振国内销售
睿骋CC 1.5T 6AT豪雅型
长安汽车:有意重启高端品牌项目
西游新记 2
职工“获得感”这样来
《最美职工 职工最美》 曲谱