星巴克:每个人都是数字英雄

刘晓芳

在北京柏悦酒店三楼的一个大会议厅里，霍华德·舒尔茨正在候场准备演讲。上午刚刚与中国大部分的地产开发商一起做过一次深度会谈，接下来要参加星巴克中国员工及其家属的一个公开论坛，邀请家属来参加公司论坛这还是星巴克41年以来的第一次。

近两年星巴克在中国二、三线城市新开店的业绩不亚于北京，上海，甚至增长更快，这促使星巴克加快了在中国扩张的速度。未来的三年星巴克将把中国门店扩展两倍到1500家，员工数量增加三倍到3万名。也就是说，星巴克将在三年时间里从规模上再造一个过去13年才建立起来的星巴克。

舒尔茨一直“想要打破常规，做一些颠覆性的事情” ，在中国市场进入下一个转折期之际，邀请员工家属来共同探讨一个公司的发展愿景和计划，也是其中一大创新，“我们希望通过创新的方式与员工交流和互动，帮助公司获得长久的发展”。

星巴克曾经经历了卖书，卖CD，卖三明治，为了追求高速增长和高额利润，甚至一度动摇了品牌的核心，最终是舒尔茨出来及时叫停，而现在他要用更星巴克的方式亲自启动另一场快速扩张。

从员工开始

每天早上4：30，霍德华·舒尔茨就会起床，他先要带着3条狗出去散步和锻炼，大约在5：45的时候，回到家，然后开始用他最喜欢的法式压滤壶，为自己和妻子亲自煮上一壶咖啡。

25年来，舒尔茨一直坚持自己在家煮咖啡，他认为这样煮出来的咖啡，味道最馥郁醇香。他希望星巴克也是一个永远飘散着咖啡香味的地方，并且能成为联接个人及社区的一个亲密纽带。

大战之前必先养兵，舒尔茨深知要在短短的三年之内快速在中国再造一个星巴克，绝不能再像2008年前的一段时间那样，要先立本。曾经“我们为了追求扩张速度”，过于简化和忽视了一些东西，“其中有一个后果就是，我们失去了星巴克昔日的灵魂”，舒尔茨在他的自传里这么回忆道。

为了纠正这种种偏离，几年前舒尔茨再次出山，重掌CEO帅印。可是什么才是星巴克的“本”，在一个公司快速发展了几十年后，要如何来重新定义一个品牌，舒尔茨一开始在大脑里也并没有清晰的路线图。

在回归后不久，舒尔茨带领公司高层参加了一次头脑风暴。每一个人都领到了一个iPod，里面放的全部是甲壳虫乐队的歌曲，他们一边听着“黄色潜水艇”或者“夜狂欢”，一边思考着这个乐队怎样走向衰落，为什么他们又能成为乐坛上常唱不衰的经典。“他们不停地改变，但同时，始终坚守着自己的音乐”，最终，舒尔茨从甲壳虫乐队的身上找到了他要重启变革的精神支点。

正如烘焙咖啡豆是一个微妙的过程，需要严格控制时间和温度，才能形成最佳的“烘焙曲线”。坚守与创新同样需要经过深思熟练。那时候舒尔茨花了大量精力来厘清哪些是应该坚守的传统，哪些只是会把星巴克导向歧路的习惯，并果断地在全公司来了一次大范围的 “初始化”手术。

变革的核心就是回到品牌的本质。舒尔茨重新认识到，只有咖啡和人才是星巴克的核心，而星巴克的灵魂是强调体验的价值和创造持久的个人亲密关系，这些正是需要坚守的“本”，也是星巴克的传统，在此基础之上，再谈如何打破边界和创新，才能不偏离靶心。2011年，星巴克推出了全新设计的企业LOGO，原来“STARBUCKSCOFFEE”英文字样的绿色圆环被去掉，美人鱼标被扩大成为了唯一的识别符号。

41年前，星巴克创建了一种独树一帜的体验式经营模式，追求利润与社会良知的平衡，一切从员工开始。41年后，就在星巴克来到遥远的中国寻求大发展的前夕，也仍然从员工开始。舒尔茨在员工及家属论坛上台演讲之前，一直在极力克制自己不要太激动。在过去的12个月当中，大约有20%星巴克的零售员工和支持中心的员工得到了晋升。另外，还有20%支持中心的新员工，是从门店调过来的，员工们中间正在迸发出一种特殊的活力。接下来，舒尔茨和他的中国团队还将承诺星巴克会帮助每一位员工来提升能力，实现他们最大的潜能和事业的梦想，为此还将推出一个崭新的学习和发展的概念：星巴克中国大学，并持续引入各种培训模块，比如零售店的运营、行政工作，咖啡和文化，以及领导能力的培训。回到员工的背后，是为了让每一位员工都能成为一个能力中心，一个创新中心，一个独特体验的文化因子。这才是星巴克的方式。

霍德华·舒尔茨正在尝试用咖啡与甲壳虫乐队，调制出一杯新的“星巴克”。

360度关系网

员工是星巴克要坚守的原点，也是创新的原点。在知道了什么是自己要坚守的之后，星巴克创新的速度也在加码。

自舒尔茨重回星巴克CEO位置之后，他已经亲自参与或推动了公司一系列的变革，包括推出了派克市场烘焙咖啡，三叶草咖啡机以及被舒尔茨称为“真正伟大的产品”的VIA免煮咖啡等等。这样一种密集的产品创新在星巴克历史上也很罕见。

星巴克黄金烘焙咖啡是最近才首次面向中国市场推出的一个轻度烘焙咖啡系列，这是星巴克41年来在既有的中度、深度烘焙咖啡以外的又一创新，它的研制和面市经历了一个曲折的过程。这两年来不断有各地的门店反映，一些消费者希望能喝到一款风味淡雅柔和，口感和酸度恰到好处的咖啡，而且这种需求反应的次数越来越多。星巴克中国区市场及产品副总裁韩梅蕊经常会去到门店，深入市场去查看门店的运营情况，同时也收集来自一线最新的需求反馈，她介绍，当某一段时期内某一种需求反馈比较集中且够一定规模时，星巴克就会组织开展深度的调研。

星巴克有一个全方位的调研体系，包括外包的专业调研机构，各种在线数字媒体和社交网络以及一个庞大的会员体系。调查的形式既有一对一的互动调查，也有对群体的调查。在其中星巴克的员工承担了相当重要的工作，根据韩梅蕊的介绍，“我们还有员工利用业余时间在社交网络上义务担任在线吧员，倾听顾客的反馈并为他们答疑解惑”。

在Mystarbucksidea.com网站上，包括舒尔茨本人在内，星巴克高层大多会在上面更新自己的博客，同时每个部门还有专门的在线吧员来管理，他们会在上面以公开身份并配大头照亮相，及时地公布自己部门的最新消息，并积极快速地回应各种评论。

实际上，在舒尔茨主导的多项变革举措之中，Mystarbucksidea.com具有极高的战略性地位。星巴克还将该网站与一些社交媒体相联合，比如YouTube、Twitter、Facebook、博客，微博和移动应用等，形成一个巨大的数字媒体交流网络。仅在中国这个网络所覆盖的人群数量就已达到70万左右。

在经过一段时间多层次大范围的调研之后，收集上来的数据反映，有近40%左右的消费者表现出对于浅度烘焙清淡口味咖啡的喜好。在深入研究这些数据之后，星巴克反过来“对自己现有的口味进行了反省”，发现公司过去几十年以深度烘焙咖啡产品闻名，造成一个负面效果就是缺乏更多选择，这意味着有相当一部分偏好淡雅口味的人群很难走进星巴克的门店中来。

于是星巴克启动了这种轻度烘焙咖啡的研制流程。在“历经八个月的时间，尝试了八十多种不同的配方及烘焙方式” 之后，才最终研制出了这款口感及平衡度都符合顾客期望的轻度烘焙咖啡，参与研制的星巴克咖啡烘焙大师道格·朗沃西说道。

对于星巴克来说，数字网络已经成为一个“第四空间”，一个为消费者提供新的体验渠道。同时，星巴克庞大的数字社交网络，其实也是一个信息收集网络，而星巴克的每一位员工都有可能成为其中的一个信息收集器和信息反应器。对外“我们需要尽可能地掌控每一个细节，掌握第一手的信息，这样才可能随时了解什么是对顾客最重要的”，对内星巴克还有着360度的组织关系网，来加快内部的沟通流程，加速决策反应。身为中国区市场及产品副总的韩梅蕊，每天都要与各种项目经理，区域经理，店面经理以及与星巴克公司总部，以各种方式进行多次快速的沟通，彼此之间已经形成了一种非常紧密的关系。

一线店长80%的工作时间要负责和员工沟通，当然也会经常和顾客尤其是熟客聊天，倾听他们的意见。当他要反映管理问题时，不一定通过区经理逐层向上汇报，可以通过热线直接与相关部门沟通。在这样一种360度的关系网中，如果有消费者抱怨某款饮料口感差，星巴克最快当天就会对该产品做出下架处理。同样如果在微博上，你不经意间抱怨了一下会员卡星级升级不及时，可能很快就会收到来自星巴克某区域经理的亲自回复。

回过头来看，星巴克之所以在新商标中去掉了原有的绿环，不仅暗示星巴克在业务上将打破边界，朝多元化方向发展，其实，更重要的是，这意味星巴克要打破内外的种种沟通障碍，对消费者敞开胸怀，与之形成一种更紧密的无缝沟通关系。

个性化零售

星巴克正在把每一位员工变成一个自媒体。

在一个数字化社交媒体时代，个人的关系网是360度开放的，而对于星巴克来讲，赋予每一位员工价值和活力，才有可能让他们融入并成为星巴克向外辐射的每一张商业社交网络的关键节点，而这正是星巴克深度推进个性化零售的组织基础。

乔希·贝诺夫与泰德·谢德勒在合著的《创新推动者》一书中表示，在这个微博、iPhones、SNS和视频网站大行其道的时代，客户早已一改往日的“温顺”，企业也正在经历创新从中央向普通员工扩散的“英雄化”过程，此时企业需要将员工变成一个个“高度灵活且足智多谋的个体”（Highly Empowered and Resourceful Operatives, HERO）。

当然，如果再加上各种信息技术的支持，还将加速这种英雄化的进程。强大的会员卡制度使得星巴克与顾客之间在建立密切关系上又迈进了一步。最近，它们开发了一个新的基于iPhone 的APP，你可以用它来管理会员卡里的余额，跟踪星巴克最新的星级奖励情况，同时，你也可以把它当作礼物以电子形式赠送给朋友。

这还不是全部，该应用还具有定位和导航功能，无论你在任何地方，它会帮你查出离你最近的星巴克位置和到达路径。你还可以在上面浏览所有咖啡豆品种，并按自己喜好搭配调制自己最喜欢的口味。如果你还想跟朋友分享， Facebook和Twitter 均可一键进入。等你下次进入某家星巴克店时，咖啡师很可能就会为你奉上一杯只属于你自己的咖啡。

更早先时候，星巴克在美国和加拿大推出了移动支付程序，美国的所有星巴克门店都安装了2D条形码扫描仪，顾客只需要扫描智能手机就能确认支付。它还可以让会员很方便地把钱从信用卡打到会员卡中。在2011年星巴克已经通过其移动支付程序完成了超过2000万笔交易。

随着社交媒体和数字媒体的发展，消费者行为发生了很大的变化。在舒尔茨看来，现在，企业在社交媒体上常犯的一个错误是，“他们总把这些平台视作销售渠道，这并不是星巴克成功的主要原因”，星巴克更看重的是通过数字媒体建立信任和分享。

更大的改变可能还在孕育当中。星巴克已经在去年上线Siebel CRM系统，这将为星巴克从大量的数据中分析客户需求以及产品趋势提供一项新的选择。同时，更关键的是，也能为星巴克提供更多的个性化营销带来支持，比如，通过会员卡进行关联销售，让每一家星巴克的门店都能因为不同的顾客而作出新的改变。

星巴克目前还没有出台具体措施和计划。但不妨来试想一下，Siebel CRM能让星巴克员工快速针对会员进行促销，并不断跟踪客户的反馈意见，以及活动是否对他们再次光顾起到作用。甚至这种有效的促销活动能够吸引一些在某个时间段从不光顾星巴克的顾客。

另外，理论上说，在你迈入任何一家星巴克门店的瞬间，你可以选择让星巴克的IT系统感知你。然后，这家门店的员工就能根据你的喜好来为你的光临做准备：提供对你胃口的布置风格，按照你的习惯提供贴心的服务，甚至播放你所喜欢的音乐……

虽然，这一切目前都还没有发生，但是，没有什么是不可能的。