AMD:重塑海盗精神

赵艳秋

2011年8月底的一天，在AMD位于德州奥斯汀园区的公司礼堂中，公司新任首席执行官Rory Read首次亮相，向公司全体员工发表演说。

此前5年中，这家扎根硅谷40多年的芯片公司在策略、运营和执行上频频失误，遭遇了种种挫败，股价从2006年最高点——接近41美元跌到了2011年的7美元左右，跌幅超过80%。2011年年初，董事会解雇了公司前任CEO，花了半年时间才找到接任者。

海盗精神

继任者Rory对当时在场的人说：“AMD人是海盗，我们需要恢复海盗的心态。”

已经有好久没有人这样形容AMD了。Rory的话让员工感到一种久违的振奋，据说当晚就有人买了顶海盗帽送给他。

在北京，加入AMD超过20年的唐志德还记得当年加入AMD时的兴奋感。“我是看到作为英特尔的挑战者，AMD身上那种敢于改变行业老规矩的创新和大无畏精神，才决心加盟的。”他说。唐目前任AMD 大中华区产品市场总监。

20多年来，唐志德在AMD经历了数个令他难忘的时刻：由于提供比英特尔性价比高得多的386微处理器产品，AMD曾一度在全球电脑微处理器市场赢得超过35%的份额，让垄断者英特尔急得团团转；而AMD的创新理念和出色技术也曾迫使英特尔一次次改变产品设计——不得不放弃32位处理器、跟随AMD转向64位技术，采取多核路线等等。

“如果没有AMD，可能今天消费者还在用奔腾一代或者二代处理器。”回忆起这些，唐志德显得很骄傲。

不过，令AMD人感到遗憾的是，近些年这位挑战者不仅在PC市场上失去了挑战者的锐气，还错失了移动互联时代的种种机遇。相比之下，尽管在移动互联市场也饱受诟病，但借助在PC市场上的稳健运营和在云计算市场上的大力拓展，英特尔2011年销售收入近440亿美元，而AMD仅为65亿美元。

现在，面对刚刚接手、要背水一战的AMD，Rory Read呼吁AMD人要恢复“海盗精神”——信念与执著，勇敢与拼搏，对未知领域的强烈探索欲望，不到最后一刻，决不放弃希望!

“左右逢迎的计算”

就在Rory Read上任3个月后，AMD公司发言人Mike Silverman已透露出AMD战略转变的信号。他说：“我们正处于一个转折点。我们要放弃‘AMD对战英特尔的旧思维，因为今后再也不会是这种局面。”

自1981年 IBM推出第一台PC选中了英特尔X86微处理器和微软Windows操作系统后，Wintel组合就成为PC时代的主要驱动力。不过，伴随移动互联时代的到来，AMD是时候卸下“英特尔的紧箍咒”，跟着消费者的“口味”走了。

多家分析机构认为，AMD可能会通过采用它与英特尔以前的共同对手——英国的ARM开发的芯片设计进行反击，ARM在智能手机和平板电脑芯片市场占绝对主导地位。如果那样，将使英特尔在X86业务上陷于孤立。

Rory Read也向记者明确表示：“一切以消费者的体验为目的，但AMD要尽量使用自己拥有的知识产权。” 这意味着AMD并不会像高通、NVIDIA或者三星那样单纯开发一款ARM处理器，它更希望把自己擅长的X86和ARM技术融合起来。

去年10月，Rory Read聘请了新的CTO——曾在苹果和IBM工作的老将Mark Papermaster。Mark采取的第一项举措，就是让AMD设计的CPU和GPU架构，更容易嵌入第三方的设计技术（IP）。业界称Mark的策略是“左右逢迎的计算”。

有分析称，这种集成了多种技术的嵌入式处理器，将能更好地适用于英特尔也垂涎的汽车、医疗等市场。不过，在台北电脑展期间，AMD副总裁Leslie Sobon坦言，“目前还没有这样的产品”。

除了向ARM抛出橄榄枝，AMD还彻底结束了自己的制造业务，变成了一家单纯的芯片设计公司。AMD前著名CEO桑德斯在硅谷曾有一句名言：“好汉就得有晶圆厂。”要知道，英特尔一半的优势也是来自它的晶圆厂——它可以研发领先业界几年的工艺，由此制造出领先业界几年的CPU。

不过，时代变了，游戏规则也变了。高通没有晶圆厂，照样在移动互联市场风生水起。“我们不能基于一个可能会改变的商业模式，被牵着鼻子绕着一项资产走。”Rory Read说。他甚至大胆暗示，英特尔的工厂可能在某一天也会成为障碍。

在2009年，AMD就分拆了自己的制造业务，不过还持有该项业务44.4%的股份。到今年3月，它抛售了所持制造业务的最后股份，获得了自由身。这样，它可以任意选择先进、高效、成本合理的制造合作伙伴。

不但如此，AMD也开始谈论被英特尔不屑的芯片定制业务，为的是锁定大客户。AMD员工透露，Facebook、微软在美国的云计算中心，几乎百分之百采用了AMD的产品，因为AMD在云计算的虚拟化和低功耗等方面，为客户提供了更多的定制化服务。在过去两年，AMD用到云上的微处理器超过200万颗。

今年，AMD完成了对SeaMicro的收购，这家企业最擅长的是低功耗、密集型服务器技术，采用其专利，系统在功耗和占地面积上仅为传统服务器的1/4和1/6。 AMD更希望结合SeaMicro的技术，让自己在云计算上走得更为领先。

“我觉得AMD现在所做的所有策略，无论是云计算、电子设备的融合还是关注新兴市场上20亿人口的消费潜力，都是看着市场的走势做出的。”在Computex2012台北国际电脑展期间，Rory Read对记者强调。言外之意，这不是冲着英特尔来的。

而这三大策略也正是Rory Read本人在今年2月面对华尔街宣布的“雄心勃勃的AMD复兴计划的核心”。

“AMD之道”

不过，企业复兴战略虽好，但摆在Rory Read面前的，是如何让这个在过去5年经历了太多动荡的企业，恢复饱满的斗志并重获客户的信任。现在，Rory Read正在AMD全球积极推行一项企业文化重塑计划——从上到下贯彻“AMD之道”。

“在来AMD之前的5年多时间，我在联想工作。” Rory Read对记者说，“我从柳传志和杨元庆身上，学到了企业文化的重要性——如何推动一家公司发展。所以，当我来到AMD之后，我觉得必须要建立一种扎实的文化基础，能够凝聚全球1.2万名员工，这才有可能建立一家伟大的公司。”

有AMD员工说，曾担任联想集团总裁兼首席运营官的Rory Read是个非常重视运营效率的管理者，但他发现AMD对此很欠缺。就在Rory Read履职前，AMD因未能按时将一款APU样品提交给苹果公司，而弄丢了苹果新版超轻型电脑MacBookAir的大单，这款笔记本原计划在2011年年中推出。

这样，我们就不难理解Rory Read 强调的“AMD之道”的三个核心：我的承诺——尽职尽责，干好本职工作；以客户为本——客户满意的时候就是AMD满意的时候；不断创新——为客户创造价值，AMD才能长久营运下去。

AMD大中华区总裁邓元鋆参与了“AMD之道”前后几个月出炉的全过程。他说，其目的就是要改变AMD在客户心中的形象，要让客户对AMD建立信心。

邓元鋆强调，AMD要有明晰的产品战略，让众多合作伙伴了解在未来18个月亦或是两三年中，他们做什么产品，怎么与AMD合作。而且，最为关键的是要让客户意识到，AMD一定“说到做到，承诺产品什么时候出来，AMD就要在什么时候送货”。

“我曾说过，其实你要复制别人的战略——这没问题，但是你却不能那么容易地复制别人的执行力。” 邓元鋆说，“所以，我们要打造强有力的引擎，让我们有更好的执行力。”

邓元鋆最近亲自给AMD中国员工主讲“AMD之道”。他承认这个工作的难度和长期性，“但你一定要有个开始”。

中国支点

现在，中国扮演着AMD战略转型的引擎角色。中国是AMD的全球第二中心，销售额占到AMD的1/3强。去年刚刚上任不久，Rory Read就访问了中国，“我很看重中国市场”。

“中国的重要性其实有两个部分，一方面，中国大陆是全球最大的市场，而AMD的整体渗透率还不到10%，还有很多待开发的机会。” 邓元鋆说，“另一方面，台湾是很多生态系统合作伙伴，像ODM、OEM、软件应用企业的所在地，AMD需要与它们紧密的合作。”

AMD希望在中国能够成功推进其在新时代下生态系统的打造和新产品的推广销售，这对AMD的重新崛起意义重大。

AMD在2011年4月推出第一代APU。APU实际上是X86 CPU集成越来越多的外部元器件，例如显卡，以实现移动互联设备所需的更低功耗和更小体积并保持较高水准的性能。AMD第一代APU至今已经出货3000 万颗，AMD称“没有哪一款产品发布第一年就能达到 3000 万的销量”。

在今年台北电脑展上，AMD发布了第二代APU，同时亮相的还有14款基于APU的移动互联设备，包括超轻薄笔记本和融合业态产品。针对第二代APU优化的软件应用也比第一代翻了一番。

AMD的员工透露，在邓元鋆的要求下，AMD加强了与ODM的合作，以适应移动互联网时代快速的产品更替节奏。现在AMD有专人在ODM云集的台湾地区负责与ODM合作。第二代APU刚刚问世，台湾ODM大商仁宝就在台北电脑展上展示了基于此产品的超轻薄笔记本以及一款混合业态的移动互联设备——融合了平板电脑和笔记本的设备。

AMD也尝试在中国等新兴市场打造年轻、有朝气、时尚的品牌形象，以迎合年轻群体的消费口味。AMD采用了数字营销，特别是社交网络来与年轻人互动，今年还赞助了微电影等移动互联热门活动。

邓元鋆说，AMD也正在进军以前并不太关注的商务市场，而目标客户群包括移动互联网公司和运营商等等。“重要的是，AMD会在产品架构和生态系统打造上，推动更大的开放性，以便吸引更多合作伙伴，提供更多融合技术。” 邓元鋆说。而这恰恰是移动互联大潮下企业的合作模式，这在过去Wintel时代是不可想象的。

邓元鋆最近在多个场合也谈到云计算。“以前，AMD在这方面的声音不多，我希望让大家了解AMD在这方面的作为。”他说。

“头绪特别多。” 邓元鋆说，“不过，转型中最困难的事情，还是我们怎么把漂亮的纸上计划真正落地。这里面有很多细节和步骤一定要做到。”

在过去25年来，邓元鋆在多家IT大企业如苹果、诺基亚、3COM担任要职。他说有两类企业在产业变迁中可以做到不败——要么能够透视未来、引领市场；要么能够追赶，而且速度要快。而在移动互联时代，AMD是可以在以消费体验为主的融合设备市场和云计算市场上做到引领的。

但他也同时承认，这一切的基础是能够建立起“经得起考验的执行力”。