远程协作的难与易

赵建凯

人们很难定位以电脑杀毒软件起家，逐步成为世界网络防毒软件翘楚的趋势科技究竟是哪个国家的，这是一家“无母国公司”。用趋势科技全球研发长暨大中华区执行副总裁张伟钦的话说：“如果用人种来分，我们是中国的公司；如果用财务来分，我们是日本的公司；如果说用总部在哪里来分，那么我们是美国的公司。”

虽然对公司的“国籍”很难界定，但最近几年一直在北京工作的张伟钦对北京冬天的描述倒是很清晰：“冷！真的很冷！”按照惯例，张伟钦要在每周二早上6点参加趋势科技全球高管例会。这样的话，他要在早上很早就起床。“起这么早，夏天还好说些。到了冬天，早上出门的时候除了鼻子和眼睛在外面，不敢再让别的露出来。”张说。

早上6点的会议时间，是公司CEO定的，包括张伟钦在内身处全球各地的10位C-Level的高管都要配合这个时间。早上6点是北京时间，公司总部所在地的美国时间是下午3～4点钟，在欧洲则是凌晨2点钟。所以张伟钦要在每周二早上5点钟左右起床，对于北京冬天的印象都赖于此。

想象一下，身处不同时区的10位高管在开会时的样子会是什么样的，或许有还没睡醒的，或许有昏昏欲睡的，或许有正精神亢奋的。如果每个人都是这样那样的状态，会议的质量又会成什么样子？“实际上，每次的国际例会的质量都很高，除了解决了既定议程外，有时还会碰撞出很多思想‘花火来。”张伟钦说。这源于长久养成的并且已经固化下来的10个人之间的一种工作“默契”。

“默契”从哪里来

形成这种“默契”，首先是尊重。这10个人，每人都是C-Level的管理者，每人在自己所负责的领域内都已经是顶级专家了。所以在趋势科技的10人例会上，并不会去讨论关于市场、销售、研发等方面上很细节的战术性问题，而是专门针对不同负责领域的战略问题。这10个人，每个人都尊重对方在其专业领域上的专业性。尊重之后便是相互间的信任，信任对方在专业领域方面提出的战略部署都是深思熟虑过的，认可他所做的决策，知道这决策不是一拍脑袋就随便出来的。所以每次的国际例会上，都是各种战略配合或部署的一种平衡——这些是10个人在工作上的一种认同。

“形成这种‘默契，最为关键的一点是我们之间都相互熟悉，相互了解。”张伟钦说。这种认识与那些同在一间办公室中同事间的认识并无本质区别，不是电话会议系统上的那种“虚拟”认识。

虽然这10个人的工作地点都是跨洲际的，有的在亚洲，有的在欧洲，有的在北美洲……但这10个人每一季度都会聚到一起见一次面，或者一起去打高尔夫，或者举办个小型的沙龙。最令张伟钦印象深刻的是前不久大家一同去体验驾驶飞机的乐趣。一架双人座战斗机教练机，教练在前面，体验者在后面，前后都有操作杆，两人都可以操作。10个人，每人在上面体验30分钟，在教练的带领下做俯冲、旋转、侧身等动作。在地面上的其他人，有的在观看，有的在录像，已经体验完的则在交流做俯冲动作时拉杆的角度应该是多大。这些都无关乎公司战略，无关乎工作，但正是在这其中，这10个人都形成了一种共有的体验，具体点说，在做某个动作时的共同默契。

实际上，远程团队管理解决的就是一个沟通交流的问题，如何与在不同时区、不同语言、不同文化背景的同事完成一次有效沟通。这种沟通的前提是双方对彼此专业能力、决策方向、执行方式的一种尊重和认同。“有了这种交流的基础，才能形成工作的默契，工作才能顺畅，才能实现远程团队的管理。”张伟钦说。

有了这种默契，就跨过远程管理中文化不同的限制，因为不同文化的人会为同一目标，以大家都认同的工作方式，经过有效沟通最后达成决策。

“见面三分情”

思杰系统大中华区总裁曹衡康不用像张伟钦那样早起。思杰亚太区每周的电话例会时间一般都安排在北京时间的中午，这时候，印度是早上9点钟，澳大利亚是下午3点钟。“这个会议虽然是亚太区老总组织定的，但在时间上他却考虑到我们各自的时区，以我们的时间方便为主。”曹衡康说。这样，对印度的高管来说不会太早，对澳大利亚的不会太晚。

组织会议的人尊重参加会议的人的时区来定时间，不仅仅是在亚太区。亚太区高管与全球CEO每季度一次的例会时间也遵循这条规则。全球CEO会选在公司总部所在地美国佛罗里达晚上的时间，而亚太区则是白天的正常工作时间来开会。

老板在电子邮件或者在IM对话框中发出“Good job！”的称赞；老板和你面对面坐着，突然起身隔着办公桌拍了拍你的肩膀说“干得好！”。两相对比，哪一种更让你感觉备受鼓励？自然是后一种。如何实现线下沟通“见面三分情”的效果，正是远程团队管理中的挑战所在。为此，无论是管理者还是被管理者，事先最好都要相互认识了解。这样，管理效果才能更好。在与美国总部同事的协同工作中，曹衡康总是想办法要和对方见上一面，或者想办法让美国的同事来一次中国，或者自己去一次美国。大家见面后，在工作之外会一起喝喝啤酒、打打球。当在下次的远程会议正式开始前会先拉拉家常，比如和他聊聊上次为什么喝那么少，或者球技增长如何等等。

不仅曹是这样做的，思杰亚太区老板也很重视这种“见面三分情”。一次在新加坡的季度例会后，亚太区的老板带着大家去冲浪。有的人技术很好；有的人一上去就摔下来，下面的人就抓拍照片，等他下来开他的玩笑。

面对面的交流除了能够增加人情之外，曹衡康更加重视的是面对面时对对方在语调表达、肢体语言上的了解。当对这些都有了认识后，在平常的远程管理中，无论是电话还是视频会议上，通过语调和肢体动作，了解更多、更深入的沟通目的。

跨文化沟通的技巧

张伟钦在美国和日本都工作过，在美国，当在会议上说到“Yes”的时候，无论是言者还是听者，都认为这件事就是“Yes”而不是“No”。但在日本就不同了，即使领导说了“Yes”，下面的人还是会揣度究竟是不是真的就“Yes”，会不会是“No”呢？面对这种日本式管理难题，张伟钦的做法是，首先和日本公司上下所有人都声明，确定好的“Yes”就是“Yes”，没有“No”，不用再费心去分析这“Yes”背后的潜台词了。“当远程管理遇到这种文化碰撞时，需要这种‘事先声明的技巧。”张说。

类似的“说一不二”也许会让日本人觉得美国式工作风格过于“强硬”，别急，也有让美国人觉得比他更“强硬”的。

一向重视研发的GE在世界各地都设有研发中心。身在以色列特拉维夫的一名GE研发工程师有时会向GE中国研发中心的人讨教如何给美国同事发邮件。在以色列人看来，自己的邮件总是会让美国的同事心烦意乱，觉得没礼貌。美国同事觉得他发过来的邮件语气过于生硬，而当他看到美国同事的邮件时，又觉得美国同事的邮件写得松散累赘。比如，美国人在邮件中经常这样写：“预先感谢您发给我……”，而以色列人看到后可能会大惑不解：“为什么要感谢呢？我还什么都没做呢。”当双方在了解了彼此的思维和沟通方式后，美国发给以色列的邮件就简单了：“请于你方时间周三下午5点前提交资料给我。”结果，双方皆大欢喜。

英语几乎成为所有跨国企业在远程团队协作时通用的语言，无论是在电子邮件、IM、电话例会，还是视频会议中，但对于非英语系国家的员工而言，并不是每个人都能用流利的英语来自如沟通。一家跨国软件企业日本分公司的工程师经常把编程语言中的Label，按照日文的发音格式读成“拉贝楼”，让中国和美国的同事都不知所云。

远程管理中，特别是在需要发言的远程会议中，那些对自己的英语水平不够自信的非英语系国家的员工往往习惯保持沉默，这让公司损失了从他们那里收获创意的机会。在GE，每当有远程会议时，总是在会议正式开始前来一段“热身运动”，大家先一起来聊聊欧洲杯，或者用英语讲几个有趣的笑话，让每个人都融入到一个交流的氛围中。结果，英语基础不佳的同事的口语和听力水平在轻松的氛围中都得到了提高。当然，更关键的是大家都融入到团队氛围中来，彼此交流，彼此形成信任。