“折腾”的道理

吴伯凡

刘强东的“伐谋”

价格竞争分为战略性和战术性两种。作为战略的价格竞争，其实质是成本领先战略，即通过明显低于竞争对手的成本来实现市场上的价格优势，低价是以公司整体低成本运营能力为后盾，让不具备成本优势的企业在市场上消失。而作为战术的价格竞争，则是在并不具备成本优势甚至处于成本劣势的情况下，人为地降低产品价格，以牺牲利润为代价换取市场份额，这就是通常所说的价格战。这是杀敌一千自损八百甚至是杀敌八百自损一千的危险游戏，从局部和应急的角度来看也许有一定的合理性，但从长远看其注定是非理性的、自我毁灭性的。

“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”，价格战是典型的“攻城”之举，但攻城也可以作为战略来使用，以攻城之名实施战略性进攻。此次“二东”(刘强东、张近东)之战，就是一场由刘强东发起的声东击西之战。这场所谓的价格战，成功吸引了消费者和公众的巨大注意力，但也由于极力营造的声势与实际的效果之间的巨大反差，冒着让消费者和公众彻底失去“看戏”兴趣的风险。以极端手段挥霍性利用公众注意力，造成的后果很可能便是“养成”公众集体性的倦怠和淡漠。

但在倦怠和淡漠之余，我们很容易忽略刘强东挑起这场战争的初衷。

刘强东深请互联网传播之道，他的好斗往往是一种有意为之的姿态，利用相当个人化、富于挑挑衅性的表达方式来换取巨大的广告效应。微博上语不惊人死不休的表达方式让对手不得不接招和回应，而对手一旦回应，就造就了一个万众瞩目的新闻。这种以四两拨千斤的方式引发巨大的传播效果，是他的对手——尤其是像苏宁这样的互联网后辈所不擅长的。

但刘强东的真正意图并不止于做一次大广告和大促销。他选择苏宁为攻击目标，其意图并非只是想从苏宁那里抢客户。来自供应商和投资者的限制和干预，以及京东综合实力的局限，决定了刘强东不可能甩开膀子打一场血肉横飞的价格战。开战后的态势已经显示，京东的动作相当节制，甚至有些拘谨。

这场战争看似由刘强东挑起，其实并非一场主动攻击的闪电战，而是一场不得不打的自卫还击战。刘强东已经真切地感受到来自苏宁的威胁。苏宁在资本上举债豪赌，以相当高的风险融来120多亿元的资金，就是为了迅速实现苏宁去电器化、去传统化，成为中国最大的B2C电子商务企业。用苏宁自己的说法，就是要成为中国的沃尔玛加亚马逊。苏宁之所以这样做，恰恰是因为它看到来自京东等电商对手的威胁。如果不及时转型，苏宁现有的庞大的实体店就难逃为京东义务充当免费线下体验店的命运，线上书店对实体书店摧枯拉朽的破坏就会在家电零售领域重演。正是看到了这样的威胁，苏宁转型的动机比任何时候都迫切，用全力以赴、不惜一切代价来形容也不为过。但B2C电子商务被认为是一个只有唯一、没有第一的行业。苏宁易购与京东有你没我，有我没你，这一点是双方的共识。

苏宁在仓储、物流方面积累了大量的资源和实力，而这正是刘强东的短板。京东融来的资金大量用于这些基础设施建设、销售规模越大，对仓储和物流的要求就越高，也就是说，京东处于边开车边修路的阶段。苏宁则反过来，它已经有路，它的问题如何开好车的问题。就此而言，苏宁要比京东从容淡定得多.

在资金实力上，苏宁同样具有更多的优势。京东一直是亏损经营，靠投资人的钱活着，而从投资人那里融来的钱相当大的部分又要用于追赶在基础设施上处于优势的苏宁。恰恰在这个时候，苏宁又融来如此大一笔资金。刘强东必须要回答投资人一个问题，面对如此强大的苏宁，京东如何能在B2C领域一家独大，如果不能做到一家独大，京东的投资价值自然要大打折扣。一些先期进入的投资者就会渐生退意，后面顶着巨大风险进入的投资者又能有几个?到美国去上市，美国的投资者如何相信京东能成为中国的“亚马逊”?成不了一家独大的“亚马逊”.京东又如何能在美国投资者面前卖个好价钱?如果一旦陷入既无法上市，亦难依靠私募的境地，京东岂不要面临灭顶之灾?

所以，现在的刘强东必须要向投资人证明，苏宁并不可怕，京东有能力让苏宁鸡飞狗跳，甚至逼迫它从这个市场上逐渐消失。与其被苏宁打压，不如主动发起攻击，让苏宁措手不击，乱中出错。如果发动一场声势浩大的价格战，显示出京东必胜的信心，在股市上给苏宁造一个大新闻，让苏宁的投资者闻风而逃，引发苏宁股价暴跌，当苏宁的巨债抵押品大幅贬值时，苏宁借来的大量资金就不再是压倒京东的优势，反而可能成为拖死苏宁的包袱。这才是刘强东打这场所谓价格战的真实动机，用刘强东自己的话说就是，“你不让我上市，我就让你退市”。

不过，事态的变化并不一定符合刘强东的妙算。因为这样一场可能把整个电商和大家电行业卷进来的战争，包含着太多的变量，结局波诡云谲。京苏之价格战因其虚张声势，很快会结束，但这两家处于不可调和的冲突中的企业之间的持久战，才刚刚开始。

跨界的“易理”

在互联互通的时代，“无界”、“超限”已成为常态。

“我到底是做什么的?我将来应该做什么?为了将来所做的，我现在应该还要做些什么?”这是德鲁克提醒企业的领导人必须经常问的三个问题。在个技术和商业模式的进化相对缓慢、产品生命周期相对漫长的时代，传统企业的领导人不大想得起问，更不大可能回答这三个问题。

眼下，这三个问题对很多企业来说不再是“奢侈品”，而是“日用品”。如果不以这三个问题“三省吾身”，企业很可能被“定格”在昨天难以自拔。诺基亚和索尼正经历这样的“定格”。而让这两个企业深陷困境的苹果公司，恰恰就是一家凭着持续的追问而明白自己今天和明天该做什么的企业。其成长的规律可以用两个在今天已显得平淡无奇的字来概括——跨界。从一家个人电脑公司跨入消费电子行业，进而跨入通信行业，再全面进入包罗万象的互联网行业，在一个隔行不再如隔山的年代，没有画地为牢、自我冈禁，反而在别开生面的产业环境中一再别开生面。当然，苹果今天也同样面临着因为异常强大而自我设限的风险，就像诺基亚和索尼昨日所面临的一样。

跨界，无论是企业的商业模式、业务内涵的跨界，还是个人职业生涯的跨界，很容易理解为跟风和随波逐流，理解为“多元化”、“四不像”。跨界表现为变化和转型，但跨界的本质恰恰与不变、坚守密切相关。很多“跨界”之所以无功而返，就在于它们未能拥有一个一以贯之的、能横跨各种边界的价值核心。一种跨界产品(如集电脑与通信性能于一身的智能手机)或跨界服务(如综合金融)不是简单的混搭，而是各种既有价值元素的化合。一句话，它是“化合物”而不是“混合物”。

跨界的本质是基于整体平台的价值创新，就像钻石的坚硬度并非源于碳原子本身，而是源于碳原子所处的平台和结构。

3Q大战偃旗息鼓之后，腾讯和奇虎两家公司分别推出了各自的“微创新”。

微信是一种典型的微创新。通过对原有的IM产品QQ在功能上的“删除、减少、增加、创造”四步骤，看似“简易版QQ”的微信，释放出令人惊异的能量，让腾讯实现向移动互联网的实质性大跨越。这个既像短信又像MSN(商务型实名IM)还有几分像Faeebook的“四不像”产品，堪称跨界的典范。

做搜索出身的奇虎也“故伎重演”，在360客户端推出了搜索功能，其迅猛的势头让百度和一直想从百度那里分一杯羹的网站们都有些惊慌失措。一直想在搜索上有所作为的搜狐、网易为什么没有实现实质性的跨界呢?汝若欲学诗，功夫在诗外，为跨界而跨界很难跨过那条决定性的界线。360的成长势头让人想起了一句著名的广告语——“一出生就风华正茂”。奇虎360的此次跨界，让我们更加领悟到跨界的本质。跨界好像是一夜之间实现的，但真正成功的跨界常常是在跨…决定性的一步之前早已经无意间启动了，平台、结构一直在建构，重要的价值元素在“无心插柳”后悄悄成长。

关于跨界，可以用易经之“易”来表达。由日和月两个字组成的“易”，同时包含三义：变易，简易，不易。易，首先是以日月交替为象征的变化。然而，所有的变化其实都可以归结到最简易的基本元素——日和月、阴和阳，所以是“简易之变”。而且，变化不是杂乱无章之变，万变不离其宗——日和月，所以是“不变之变”。不明跨界的“易理”，跨界就是没有章法、阵脚大乱之跨，不过是以创新之名的折腾而已。

(插图/农健)