科达机电的IT范儿

钟啸灵

广东科达机电股份有限公司的主营业务是为陶瓷、石材、墙体材料企业提供大型机械装备及零部件，胡国金是公司信息中心的主任。尽管担任公司的首席信息官（CIO），胡国金却坦陈自己真正热爱的并不是IT技术，而是业务。他喜欢到车间里和工人聊天，在一些小小的瞬间迸发出创造的火花。有一次工人跟他开玩笑似地说，车间的图纸什么时候能够电子化？他当真研究了这个问题，原来机械制造企业往往拥有规模庞大的图纸库，并且作为生产指导文件在生产环节大量使用。科达机电有一个图纸房，工人每天上午都要到图纸房领取今天要用到的图纸，下午再去还。如此耗费很多纸张、墨盒等耗材以及其他管理成本，光纸张一项一年就耗资几十万元。

如果采用购买PDM（Product Data Management，产品数据管理）客户端的传统技术解决方案，需要花费400万元供800人使用，价格不菲。胡国金的信息中心最后开发出一款“车间甩图纸”软件，在大的车间安装大的显示屏、小车间使用笔记本电脑，工人来上班时，只要在这些设备上刷工卡，便可以知道自己今天的工作内容，从而实现了核心制造过程的无纸化。

这只是胡国金领导的信息中心的众多创新中的一个小项目。科达机电最近几年信息技术创新动作频频，变得一点都不像传统制造企业，反而更像是一个裹挟着信息技术不断前进的高科技企业。胡国金甚至还萌生了一个想法——可否成立一家IT公司，对外提供IT服务？虽然这个提议没被管理层讨论通过，不过科达机电信息中心积累的技术实力可见一斑。

科达机电去年的销售收入达到24.9亿元，税后利润达到3.49亿元，与 2002 年上市时的年销售收入和税后利润两项指标相比，均实现了十几倍的增长，综合实力位居陶瓷机械行业世界第一。这些成绩的取得，一方面得益于中国最近几年蓬勃发展的房地产市场的带动，另一方面，信息技术上的投入和创新也功不可没。

成本倒计法

2004年，胡国金加盟科达机电时，公司的业务规模只有五六个亿左右。到2005年，国内房地产行业开始蓬勃发展，带动了陶瓷、石材、墙体材料业务的强劲发展，通过信息技术提升生产管理和公司内部管理的需求随之而来。

装备机械企业通过ERP进行管理系统的改进升级已经是国内大中企业普遍的做法，科达机电也经历了这一过程。当时科达机电依赖一个单机ERP支撑工厂的运作，为了适应企业的发展，科达机电按照瓷砖机械的5大工序流程，将一个工厂拆分为5个事业部。胡国金调研发现，这五大事业部都有加工环节，造成每个事业部都有5层基础数据。数据过于庞大，势必导致管理难度较大。为此他建议将加工这一工序从五大事业部中抽离出来，成立专门的加工事业部负责产品加工，把产品送往其他5个事业部，这样其他5个事业部的基础数据就从5层减为只有2层。2006年以来，科达机电的ERP很好地支撑了工厂运作管理的需要。

不过，科达机电希望信息技术在优化经营管理方面发挥更大的作用。

2006年，公司召开成本控制大会，提出了进一步的管理需求。一般而言，制造企业如果希望增加利润，往往有两种方式：一是推出有差异化的产品提高价格；二是进行成本控制。科达机电的成本包括材料采购成本和生产成本。“作为一名管理人员，我们能控制的是生产过程中的成本。”胡国金说，“每一个工序的时间、每一种物料的损耗都是我们可以控制的。”为此，他提出了ERP成本倒计法进行成本控制。

胡国金打了一个比喻，当科达机电接到一个200万元的订单时，他们首先在内部精确计算这笔订单的成本和利润。假设经过计算，这笔订单成本是180万，毛利是20万，企业的材料采购占据了150万，留给生产环节只有30万的成本空间。在这个基础上再进行更精细化的计算，以实现对整个事业部、车间、工时、损耗的控制，争取以30万以内的成本完成生产。

为了完成这一设想，科达机电建立了一套内部交易管理规则，当公司层面通过倒计法计算出成本和毛利后，事业部之间会在这个基础上开始部署工作，比如产品事业部会根据倒计法与零部件加工事业部商讨，可否在一定的成本要求内完成交易，如果超出这个数字，产品事业部会拒收。而加工事业部如果接手这笔订单，它在内部也会对每个车间进行倒计法控制，严格考核每一个工序的成本和物料损耗。如果某个事业部最后超出了倒计法分配的成本，超出部分由它们自己承担，这个事业部的考核结果、每个人的奖金都会因此受到影响。这些做法促使每个事业部不断改进工艺设计和流程管理。

“难点在于如何精确计算出这些细微的成本，一切都需要用数据说话。否则你就无法进行相应的落实和考核。”胡国金表示。

精益生产

2007年以后，胡国金的团队一直致力于持续优化ERP流程，2008年开始实施MES项目。机械行业采用ERP和MES的组合是普遍做法，对于科达机电而言，MES的实施更有利于采集生产线上的基础数据，有利于控制事业部之间的流转管理，以及车间、工人的工作内容和管理调配，提高了管理的精确度。此后，科达机电开始进入通过信息化促进精益生产的阶段。

“公司将精益生产放在信息中心，期望以此主导并改进公司的经营生产方式。”胡国金介绍。不过，精益生产并没有任何现成软件支撑，它只是一种管理思想，胡国金需要非常了解业务和流程，才能进行相应的改进。

在科达机电所在的佛山市顺德区，装备机械行业是仅次于家电行业的第二大支柱产业，2011年销售收入合计高达1000亿元。不过，胡国金在调研过程中发现，装备制造业企业普遍存在这个问题——当企业打算给客户发机时，经常会出现齐套性缺件的状况，即装配机械需要的零部件配备不齐，导致发货延期甚至客户投诉。值得指出的是，装备机械行业与汽车企业不同，汽车需要的零部件批量大品种并不复杂，在它周围聚集了一批零部件制造企业，随时按照整车厂的需要随时供货。装备机械行业的特色是多品种小批量，而且制造工艺较为复杂，一台普通的陶瓷机电需要的零部件高达3220个，除了某些少数批量大的零部件，装备机械企业无法苛求大多数供应商随时响应它的调货需求。

事实上，科达机电也存在这个问题，这种状况在所有的订单中，出现的比率高达70%。胡国金解释了更深层次的原因，他举了一个例子，科达机电装配一台陶瓷机电需要3220个零部件，当班组开始装配机器时，他们需要所有的零部件在相应的时间到货，不过这些零部件一半来自科达机电内部的生产，一半来自外部采购。为了保证这些零部件同时到位，科达机电的系统需要清晰地告诉采购部门三个问题：这3220个零件是什么零件、零件数量是多少、什么时候要这些零件。

不过，即便是国际顶级的ERP在这个问题上解决得也不够好，ERP的时间标准不够精确，这是一个致命弱点，它只能以天作为最小计算单位，只能定义提前几天交货，但是无法精准到是早上8点还是下午2点到达，更无法精准到到达的分钟数，这导致科达机电无法精确告诉采购部门，何时让供应商将零部件交货，在某一个时间点将零部件送达工厂。一般而言，科达机电在整个生产流程中，只有一天到一天半的时间装配机械，如果出现缺件问题，遇到外部供应商有库存的情况还好，如果是自己生产的零部件往往需要等待2～3天时间，这样便往往导致延迟交货，同时工组的闲置也带来了工时的浪费，甚至生产线之间会出现串料问题。

胡国金说，“ERP有一个特性，它会让你做文件检查，即在进行作业之前，先看一看相关的零件有没有到齐，如果没有就推迟组装。”不过，在实际工作中，这一模式行不通，“如果零部件没有配齐，我们无法通知工人今天别来上班、或者晚两个小时再来上班，这关系到工人的薪资福利。”

在这种情况下，胡国金带领团队开发了精益电子看板，这样车间需要的零部件的名称、数量、时间点等信息都会及时发送到内部的生产部门或采购部门进行外包采购。与此同时，这些部门也会将零部件的加工进程、到货时间点等信息发送给计划装机的车间。现在在每个车间的厂房上方，都会悬挂着一块电子看板，将交互的零部件信息显示在屏幕上。

此外，精益电子看板还帮助进一步加强了流程管理。“机械企业和其他企业不同，它没有流水线，只能通过信息化手段连接工序。”胡国金说。为此，科达机电对自己生产的那部分零部件进行了异常信息的管理。当零部件的交货信息下达了生产车间时，这些零部件被严格分解为需要哪些车间、几道工序、几小时完成，如果某个车间无法在规定的时间里完成这些任务，将会受到处罚。

对此，胡国金正在酝酿一个有意思的想法。大家都知道银行叫号系统的广播——“XX号在XX窗口办理”，他希望将这一系统模式引入科达机电，比如某个物料在一个工序上出现超时时，系统可以将这一情况在全车间进行广播，“某某工序停留多长时间没有完成”，这样所有人都会关注到这一情况，以此督促相关车间马上着手解决问题，以达到精益生产的目的。

在胡国金看来，精益电子看板的做法，是适合装备制造业发展的必由之路。

未来的妙思

在胡国金的脑海里，创新永远都是叠加进行的，科达机电内部的精细化管理是一方面，另一方面，客户端的管理也是需要关注的问题，胡国金希望将IT的创新服务延伸到客户的工厂里。

售后服务一直是科达机电头疼的问题，陶瓷厂购买设备之后，便开始将这些设备投入到生产线上，并且希望这些设备24小时不间断工作。不过设备总有出故障的时候。陶瓷厂非常苦恼这一点，他们只好致电科达机电，等待他们派人前来维修。陶瓷厂希望在故障出现以前，科达机电就应该尽早发现问题提前解决，生产线不要停下来。

为此，科达机电内部经常接到客户的投诉，内部的管理者也很郁闷，尤其是配件识别部，这是一个负责配件销售的部门。过了一年三包期后，配件的销售是公司一块很重要的业务，现在这项业务状况变得有些无序，由于无法预知客户的需求，配件生产没有计划，生产的零配件往往不是客户需要的。当机械出故障时，电话沟通有时还会弄错型号，一来二去的物流费用一下就吃掉了许多仅存不多的毛利。

“现在我们要做一件事，提高我们服务的主动性，拉动配件的销售。”胡国金说，按照他的设想，科达机电会在每台设备上安装传感器，通过相应的数据采集，将这些数据与采购、存储管理、设备管理等信息联系起来，进行数据的集成共享。科达机电的管理者在总部就可以看到出售到各地的机械设备的运作状况，以及科达机电目前的零配件库存，这样就可以提前进行主动服务，提高客户满意度以及零配件的销售量。按照胡国金的设想，这一模式到2013年6月份左右便会实现。