薛宝金:创造持续内动力

陈珂

在薛宝金的语录中，您会看到她的态度，看到一个熟练于决策、懂得在接受中坚持、在坚持中妥协的女性，用她温婉中显示智慧的话语、强硬中透出谦和的风格、规范性的逻辑、艺术性的融合与管理承载一个北京品牌用历史走向未来的状态。

北京顺美服装股份有限公司成立于1985年，是中外合资服装企业。顺美公司年产服装百万件套，年营业额达到四亿元人民币。公司产品60%出口，年创汇三千余万美元。“顺美服装”连续三年被北京市质量技术监督局评为“北京名牌”；“顺美”商标自1992年起，连续15年评为北京市著名商标。2006年“顺美”商标获得了中国驰名商标荣誉。过去的二十多年里，顺美公司曾获得北京市人民政府和中国外商投资企业协会授予“优秀外商投资企业”、国家质量技术监督局授予“维护消费者权益先进企业”等上百种奖项。

1假如薛宝金的女儿看中顺美的一件衣服，她会用钱去买，而不是直接将其拿回家。除了公司对高层的优惠待遇，其他的该怎么办就怎么办。这是薛宝金对自己的一贯要求。从接受担任顺美最高决策者的挑战开始，她就将自己定位在一位有效的职业管理者。

在自己投资的一家美容美发连锁店中消费时，她同样跟普通消费者一样付钱。虽然从新加坡来到中国已近20年，薛宝金仍然习惯用这种态度去对待事物，“我们的价值观就是这样，很难去改变。”

因为观念不同带来做法的不同，“过去在新加坡说1就是1，没有0.5”，尽管一直强调规范性，但薛宝金学会在做法上的妥协。“比如，过去我认为必须按照这条路子走，后来看到，如果不这么走也能达到目的，那么我会适当妥协，只要他没有脱离队伍，没有走弯路，允许他选择那条路。”薛宝金说。

2“我正在培养我的一个侄儿。”薛宝金选择在自己家族中挑选一位最合适的人选作为顺美未来的管理者。“中国人可能认为我的女儿应该接着我的职位做下去，我们可能更会考虑这个企业需要具备什么条件的人，才能够有更大的发展。我在我们家族中寻找，将范围扩大，而不局限于直接的子女。我选择我的侄儿是看重他的教育与人品。”而对于孩子的教育，薛宝金认为更重要的是，你如何指导他们的思想，让他们管理好自己，每一个人最大的成败是你如何管理好自己。

3“如果顺美从1994年就投入更多资源与精力在中国市场，那个顺美会比现在的顺美好更多。”薛宝金说。作为决策者，薛宝金做过无数判断，但是不可能判断到金融危机会打破原来的观念与格局，想不到美国、欧洲、日本会面临现阶段的压力。过去外贸的突出优势变换为如今没有全力投入到国内市场的最大失误。

一件顺美西服的价格会高出一位工薪阶层月收入的好几倍，买的人却非常多。这对于90年代在北京做服装企业的人来说，不得不定义为一种辉煌。如何重现这种辉煌？未来将顺美发展成全国性品牌，让顺美在各方面都能够得到消费者的高度认知，这个基础很重要，薛宝金认为，不光考虑眼前的高低，品牌能够得到进一步发展，拥有可持续性的动力，这在任何阶段都是最重要的。

“现在很多有实力的企业开始拓展国际化品牌，如果您现在做出国内市场的决策，不怕将来又会后悔吗？”

“企业在每个阶段面对的情况不一样，不光是有想法或者概念就行，还要有条件和资源，如何去平衡国际的做法与中国传统概念的运作，能够将二者融合，并发挥到极致，这是一门非常有学问的艺术。” 薛宝金说。

在她看来，好与坏都是相对的，很难有绝对。每次判断时，当前的流行不一定就是最好的。现在往国际发展还是一股风。如果顺美要做，应该是有限度的去做。“我倒希望两个市场能够同时去巩固，国外发展也要走，我在国内可能一跨就是3步，可能在国外，我是一跨半步。因为做什么事情你需要有一个开始，要是没有这个开始你永远不会去考虑。”

4只要是国际上有一定影响力的品牌都能够在中国出现，消费者有更多接触面感触到国际潮流、国际品牌运作、品牌店面的形象、广告宣传的做法，消费者越来越多元化，品位越来越高。消费者对品牌的要求越来越丰富，不会像过去一样，只要有一个好产品就可以了。消费者会更挑剔，对产品有多方面要求，不管是产品款式、质量、流行趋势、价格，甚至品牌文化、企业文化、企业社会责任感，都有一定的影响。

这也促进了国内品牌进行国际交流与多元化多方式的发展，需要品牌商卖产品的同时卖文化卖服务，需要从多领域去体会到消费者的需求。要去细分客户群，必须去了解品牌所面对的消费者层面，他们的生活方式，他们对品牌的需求。更重要的是如何把品牌的优点与文化有效地传播给目标消费群。需要企业站在零售商和消费者的两个不同的角度去考虑问题，这中间一定会经过挣扎，看你以怎样的角度去看这个市场。

5过去的产品，南方北方都是一样的。现在，品牌需要针对南方、北方市场分别制定专门的战略。过去，企划可能更多的是考虑产品如何分到全国各店，现在是更加个性化。如何将其提到意识层面，如何细分市场，是挺重要的。

一个有效的品牌应该是快速反应，快速更新产品。每个品牌的供应链非常重要，你要保证你的产品与整个供应链，从设计、生产到运输能够及时地应付这个市场。在某个区域里，一定时间段内，针对各类产品少量投产销售，在销售过程中，发现某个款式卖的不错，需要企业在面料款式上及时更新，能够很快地追单。这就需要很强的物流管理，即使断码断号，也可以很快提供产品。

否则，某个款式卖的很好，但是很快就断货了，这会造成流失。如果最初判断某款产品应该卖的不错，大量投产，结果判断不准确，就造成库存积压。无论哪个品牌都是希望少数量投产，快速反应，不断追单。及时准确为消费者提供服务。

6对于顺美来说，最急于突破的，是能够有一个更好的体制与机制，了解到消费者的需求，把服务放在第一位。这个服务包括如何去服务好客户，能够给消费者提供他所需要的东西；如何能够在设计过程中，通过产品与渠道等了解到消费者可能需要的产品；导购如何能够有效地反应这些信息给设计队伍与企划队伍，需要通过一种机制，固定下来，定期绑定。