博泽的德国“基因效应”

段喜茹

博泽长春正迎来5年的收获期。5年前，满载希望与寄托，博泽开始在长春隆重建厂。如今，它已是枝繁叶茂。

收获的背后往往隐藏着不为人知的辛勤付出。对于博泽长春来说，这种默默付出几乎体现在其产业链的每一个细节上。在博泽长春的参观现场，人们看到德国人做事严谨细腻的性格，以及博泽德国总部(科堡)强大的影响力，无不是这些细节的深入体现。

德国企业的严谨举世闻名。在博泽长春，其在所有的核心生产线上，包括汽车车锁系统、车门系统、座椅调节器及车窗玻璃升降器，严格的德国标准都在一丝不苟地被执行。在这种近似苛刻的标准下，博泽在世界各地的员工都按照同样的组织模式和生产原则在几乎相同的环境中工作，所有的生产和管理单位都以最优化的流程、最精简的路线及最高的清晰度为目标——实现效率和收益的最大化。

除了严格执行全球统一的标准，博泽长春的最可贵之处，就是无论是在工作氛围，还是在建厂格局，或是在工厂规模上，博泽长春都与其德国总部(科堡)极其相似，博泽长春的企业文化及团队建设也完全按照德国总部的模式进行本土化改良。这种本土化改良，使得博泽全体员工对企业价值和企业文化形成统一认知，管理层与世界各地的一线员工从而可以紧密地联系在一起。

那么，博泽长春这颗种子在中国的土壤中生根发芽，并且茁壮成长，其背后究竟蕴含着一种什么样的适应力？博泽长春在中国本土化经营的成功秘籍到底是什么？带着这样的疑问，记者与博泽长春总经理克劳斯·路斯（Klaus）进行了深入的交流。

既能贴近客户，又要降低成本

《进出口经理人》：大多数外资在华设厂的目的，一是近距离贴近客户，二是寻找低成本的生产基地，那么博泽长春建厂的主要目的是什么？

Klaus：我们到这里建厂最主要的原因是要更贴近我们的客户，这也是博泽保持竞争力的一个重要因素。

当然不可否认，对于全球性公司来讲，较低的生产力成本也是一大优势。早在2006年，我们就与一汽大众有了座椅的合作项目。当时一汽大众给了我们座椅这个项目，所生产座椅比较大，所以我们需要在本地生产，减少运输成本，这是我们在2006年长春建厂的直接原因。

《进出口经理人》：既然与一汽合作座椅的项目是博泽长春落户中国主要诱因，那么后来博泽集团在华设立独资企业，其战略考虑又是什么？从目前来看，有没有实现预期目标？

Klaus：长春是一个非常重要的汽车城市。我们对长春进行了考核，也相信在这里建厂很发展潜力。

而博泽的战略目标是在中国六大汽车生产重镇都有自己的生产基地。

对于博泽长春来说，我们的目标已经达到。2011年博泽长春有20亿元人民币的营业额。对于整个中国，我们预计的营业额是年50亿元人民币，目前来看，实现这个目标没有太大问题。

《进出口经理人》：生产现场看到，博泽按类别来生产不同产品，需要人工操作的地方很多，这是不是说明中国的劳动力成本更有竞争力？

Klaus：博泽长春会采购一些预生产的零件，然后把这些零件装配起来，因此控制装配的质量是我们的一个重要的技术。

在德国，因为劳动力成本比较高，我们会用自动化水平较高的生产线。在中国，因为劳动力成本相对较低，我们使用的人工操作较多。当然，出于安全原因，如果人工操作存在不变，我们还是会用一些自动化水平较高的生产设备。

国产化率不断攀升

《进出口经理人》：博泽长春在生产、研发、销售等方面的国产化程度如何？未来如何实现更高的国产化率？

Klaus：建厂以来，我们一直保持了60%～70%的国产化率。每一个新的项目启动的时候，国产化率都会上升，但鉴于也在欧洲同步生产这种标准化的零件，将所有的产品100% 国产化也是没有必要的。

目前我们在上海建立一个新的独资的企业，作为一些预生产，做的是一些焊接和喷涂等工艺。通过这样的生产力也是能大大的帮助我们的国产化率。另外，我们在上海有研发中心，样件的制作、测试、研发都是可以在那里进行，这也是可以帮助我们提高国产化率的。

《进出口经理人》：目前的博泽与刚成立的时候相比，生产产品种类、人员数量么样的变化？

Klaus：博泽长春的成长过程类似于像开花一样，可能每天去看它，却看不到很大的变化，但你隔一个月去看的话，它的发展变化还是很大的。我们从最初的人工人数只有130人，到现在已经630人，从产品只有座椅和玻璃升降器，到现在博泽所有的产品在这里基本都有生产。如今我们再回头看博泽长春变化也是非常大的。

在2006年，我们当时设立了一个非常核心的团队，对他们进行，博泽的产品、质量、生产流程的一个很好的培训，然后他们作为一个很核心的团队，每当有新的产品研发的时候，都会将他们分别派到不同的组，由他们一队一的带新的组员，来保证产品的质量。

技术上不断精益求精

《进出口经理人》：博泽主营业务领域有哪些领先优势？如何做到让竞争对手多年来无法超越？在中国有没有类似的厂商对博泽已经或将产生一定的威胁？

Klaus：长春博泽注重产品的舒适性和安全性，特别是安全性。可能我们最终的客户不知道这些产品是来自博泽的，但是对于主机厂来说，他们知道他们要给客户什么样的产品，特别是对于安全性的产品，应该从哪里选怎样的供应商，提供安全产品很重要。

博泽是全世界玻璃升降器和门系统的领先者，在欧洲也是座椅的领先者，在德国是门锁系统的领先者。中国市场也是非常巨大的，我们的产品在中国也是处于领先地位。

对于博泽来说，质量只是我们众多优势中的其中之一，其他的如强大的同步研发优势，能够时刻关注客户需求的团队优势等都是博泽成为业内领先企业的特征。

我相信，其中很重要的一点也是因为我们对于员工的挑选，我们也是通过各种方式来提高员工素质，给他们做培训。同时让他们更好地理解博泽的准则，很好地确保博泽产品的质量。客户认可我们的质量，他们才愿意跟我们合作。这也是我们为什么能按照博泽的标准去保证产品的质量，客户也比较认可我们的一个重要原因。正是他们对于我们在质量方面的认可，他们才愿意和我们长期的合作。所以说，与其他竞争者相比，优势还是在质量方面。

当然和其他公司一样，我们也是有竞争对手的，但是我们愿意从正面的来看，其实有竞争对手也不是一件坏事，他能更好地让我们认识自己，促进我们研发产品，提高技术，所以从这个层面来说，有竞争对手还是不错的。

《进出口经理人》：在生产现场我看到单个产品的组装需要很多道工序，每道工序都难免会有小小的误差，博泽如何做到产品误差最小化来实现高质量?

Klaus：所以其实你刚才看到的，我们的工作站是取决于客户需要的工作的产量，既可以在一个工作站上生产，从头到尾就是全部地做下去，也可以因为工作这个量，如果需要的量比较多，我们来把他们分成不同的工作站，然后让不同的工作站减轻它的工作量，这样子。这个工作站的多少主要是取决于客户需要的量来决定的。

那么有关于你刚才说的误差问题，它主要是通过对工作站的一些设计来控制的，还有一个功能性的设计来做到的。譬如说，它这个工具来安装的话，设计的时候就要求它只能往右转，不能往左转，所以你不可能出错。

然后，还有一点是，我们基本是一站式的流程。就是从这边的一个工作站直接生产到最后一个工作站，而且在每一个产品最终完成的时候，我们会做一个最后的测试，对它所有的功能一个个地进行测试。来确保它是质量达到要求的。所以不太会，我们可以保证它的质量不会出现像您刚才说的累积的误差。

每个操作工实际上是有一个这样的清单，有规定到，并有一个相关的工具，然后每天在第一次生产的时候，做一个东西会确认，这道工序有没有完成，就是一张清单，而且相关的工具也在，辅助来完成这个产品的确认，每个工序都做到了，就保证了质量。只有全部做到这些，然后确认合格了之后，才可以继续生产下面的产品。所以通过这样来保证产品质量的。

《进出口经理人》：建厂以来，中国和德国的上产工艺、设备和员工技术上面，做了什么样的本土化改进？比如说根据这边员工特质的一些技能，一些设备的配套情况，重新设计这个工艺流程的，有多少是借鉴于总部的经验？

Klaus：博泽是非常注重质量的，因为我们的产品是不可见的，是内在的，我们主要是注重于它的安全性和舒适性。所以我们希望能提供一个良好的质量的产品。那么在德国，我们这些设备的主要工艺也是确保高的质量。

但是博泽在全球的质量是统一的，包括在产品线上，全球都有一个统一的安全的手册如何来确保它的质量，在这一点上是全球都是完全一样的，没有任何区别的。

公司形象与用人制度相结合

《进出口经理人》：在中国目前来看，劳动力成本在逐渐上升，你是如何看到中国人力资源的现状？随着我们公司规模的不断壮大，我们在人力资源管理上是如何跟进的？

Klaus：中国劳动力成本在逐渐上升，这个主要由于生活成本的上升和通货膨胀的关系，来决定我们人力成本的上升。我们的重心还是在于生产方面，主要把侧重点放在提高生产效率来解决这个问题。同时，我们工作的重心放也放在吸引或招聘好的合格的有资质的员工上，然后让这些员工能融入到我们现有的团队中，员工会与公司一同发展，一起成长。

随着企业规模不断壮大，在人力资源管理上我们不断加强，除了我刚才讲的吸引或招聘好的合格的有资质的员工，当然我们也会给他们提供合理的薪酬。其次，根据每人员工个人特点来提供给他们职业生涯发展的机会。另外，可以看到我们博泽的企业文化，博泽会给他们提供舒适、健康、安全的工作环境。还有一点非常重要，我们从现有的员工队伍中来识别人才来进行提拔和培养。

《进出口经理人》：博泽长春在员工培训方面怎样做到德国文化与中国本土文化恰当融合，使得员工能够按着严格技术标准完成专业性得操作？

Klaus：德国文化与中国本土文化恰当融合上我们是这样做的：无论是德国的员工还是我们中国的员工，首要的是，无论是德国人还是中国人，有一个共识的目标，因此我们可以做到，通过互相学习，取长补短。我们最终的目的还是要作为一个团队来工作。

博泽是一个具备德国基因本土化运作的公司，我们永远是遵循博泽集团的关于产品和其他的控制原则来做。虽然我们这里很多员工都是中国人，但我们还是按照博泽集团的要求来做，来给他们培训。定期会有一些外籍的员工会长期驻守在这边，来做现场技术指导。我们也是有很频繁地派中国的员工到德国公司去培训。如果是新的生产线过来，也会有一些专家一对一地带队来做一些培训。一般我们培训，先主要培训一些核心员工，使这些核心员工受到很好的培训，然后再把他们分到其他地方去，再带本地其他的人这样去做。