奥康的“御冬术”

王海龙

盟并不了解中国。很多欧盟民众对中国，对中国的产品认知其实还是很有限的。对于中国产品而言，走向欧盟、走向国际的时候，文化输出、品牌输出非常重要，这也是产品国际化的可持续发展之路。”来自比利时布鲁塞尔自由大学一位商学院教授如是说。

这并非孤立存在的问题。实际上，中国产品走向国际时，面临的品牌定位、消费认知、产品提及率等是亟须提升的。由于急于向国际消费者销售产品，而忽视产品自身的文化输出，某种程度上导致中国出售的只是产品而非品牌历史和文化。

可以借鉴的标杆是，以浙江温州奥康鞋业为代表的中国制造业，正在逐渐崛醒。在走向国际的同时，他们不仅仅是输出产品，更是引导消费者了解品牌历史和品牌故事。

多元化之路规避风险

多元化看似是奥康集团总裁王振滔的“御冬术”，但追本溯源，他的底气更多的是来自他对奥康的精细化管理。

“我从来都没有认为温州鞋业在过冬。”至少有两个好消息，让王振滔讲这句话有足够的信心。其一是，2011年开始欧盟取消了对中国皮鞋反倾销的禁令；其二是，中国证监会审核通过了奥康鞋业在A股市场的首发申请。

在王振滔看来，奥康鞋业创办至今，除了5年前那场轰轰烈烈的“反倾销诉讼”外，再没有遇到哪件事是让他感到揪心的。

“很多人觉得如果我一直专注做鞋，现在奥康会做得更大。但是2008年，金融危机到来的时候，我却万万不能这么做。”王振滔至今还心有余悸，如果奥康在当时还硬着头皮做鞋，迟早有一天资金链会垮掉。这场金融风暴看似对中国GDP影响有限，但是对于依赖出口的企业辐射还是非常明显。

彼时选择走多元化道路的奥康似乎有些迫不得已，然而，这是王振滔在金融危机之前就酝酿已久的计划。多年的反倾销战争，让王振滔更加感受到“鸡蛋放在多个篮子”的重要性。“走多元化的道路我足足考虑了一年的时间。”王振滔表示。

虽然也叫“多元化”，但是王振滔认为自己的多元化跟别人的多元化有些不同，“对我们这个集团，鞋子就是原来我们吃在嘴里的饭，我们的商业地产就是在锅里刚好煮熟的饭，还没有去盛起来。”王振滔比喻道。

“今天，如果鞋子受到影响，那么奥康锅里的地产可以变现，进而促进鞋子的发展。”王振滔认为，奥康走的一定是专业化道路，做鞋始终是自己的主业。“从企业角度来讲，不能完完全全地就做单一的一个产业，否则，风险挺大。”王振滔表示。

王振滔眼中的“跨界”之举还有一层更深的意义。“把制鞋主业这锅水已经烧到90或者100摄氏度了，然后再做其他的。”王振滔的解释是，奥康17年来一直做鞋，能把一个行业做到全国前三时，才能有把握地跨入到另外一个行业。

王振滔搞多元化似乎上了瘾。不光做产品的多元化，他还进行战略多元化，“黄冈步行街”成为他战略多元化的代表作。奥康在湖北打造的黄冈步行街，还将一批温州品牌也带了过去。“奥康黄冈步行街总共300多个品牌，其中我们带过去的就有170多个品牌，现在很红火。”

如今，王振滔琢磨的是如何更好地把自己的主业和辅业串联在一起。“未来，奥康的定位将会是关注健康，鞋子是人们足底健康的关键，而奥康从事的生物疫苗也是在做关心人们健康的事。”

让小处得大处

欧债就像一场流感，在王振涛看来，光穿件大衣还远远不够，要想抵御这场彻头彻尾的寒冬，企业必须要练好内功。王振滔的诀窍是，经营企业就像经营家一样，让自己变成一个“家庭主夫”。

“举个简单的例子，食堂也好，话费也好，包括出差的差旅费也好。这些让别人看起来是微不足道的开支，我们却列出来十项精打细算。”他粗略地算了一下，列出的十个项目每一项就能节省两三百万，全部下来就是好几千万。

以食堂为例，奥康平时大概有四五千人就餐，两个食堂，一年花费在食堂上的费用大约1000多万。“我们做了很现实的调整，就是在合适的时候买最便宜的菜，不要在早晨菜贵的时候就买全天的菜，晚上的菜可以中午去买。这样就会省下很多。”王振滔表示。

过去，奥康员工出差，基本上是不计成本的，能坐飞机的就尽量坐飞机，这样好节约时间。而在今天，奥康员工出差要提前定计划，尽量减少出差人数，并且要提前预订打折的机票。“奥康有数千家专卖店、十多个子公司、数万名员工，每人节流一点点，集合起来，就是一笔不少的费用。”王振滔还记得几个节省下来的数据，奥康的电话费稍微控制一下，一年就可以省下几十万人民币；机票要求提前统一预订，一年也可以省下几十万人民币。“开源节流这一块，预计每年可以节省3000万元人民币。”

作为一个合格的“家庭主夫”，除了会精打细算地过日子，要更胆大更心细地做事，而这也恰恰是王振滔的强项。

在一次营销会议上，王振滔曾总结出了自己的15条心得，其中有一条是：“要赢得胜利，小处不妨让一让。很多时候退一步可以进两步。”

早年，奥康集团国际贸易部接下了意大利客商的一笔订单，双方谈好产品单价为23美元，并签订了购销合同。但在产品投产时，他们发现生产部门在核算成本时将皮料的价格算得过低，若按实际成本计算，出口价格每双鞋最少还要增加1美元。得知这一消息，意大利客商表示要严格恪守合同，并没有让步的打算。

就在双方僵持不下之际，奥康集团国际贸易部负责人将这个情况汇报给了王振滔，并请示是否继续与外商洽谈加价，王振滔表示，“1美元是小事，商业信誉是大事，退一步海阔天空。既然签了合同，就是亏本了，这笔买卖也要做下去。”

消息传到意大利客商的耳中。听说奥康主动做出了让步，他在感到意外的同时表示感动，便主动提出在价格上增加1美元。但王振滔婉言谢绝了。王振滔表示，“奥康多赚1美元少赚1美元并不重要，重要的是我们要恪守信用。”

意大利客商大为赞赏，当即决定追加订单，将原来20多万美金的订单一下子增加到100多万美金。数月后，奥康又接到了这个意大利客户200万美金的订单。

除了物质方面的满足外，奥康还给予了员工精神上的关怀。王振滔出资上千万元打造了奥康大学，为行业培训职业化、专业化，甚至国际化的人才是其意义之一，另一层意义在于，这所大学能够随时给奥康的员工“充电”。

“学习是让心态超越云层、享受阳光的唯一途径。”王振滔曾就读于四家商学院，深知学习对于一家企业的重要性。他经常鼓励员工在家门口学习，而大学里的管理、人际沟通等课程，不仅解决了员工工作生活中碰到的实际问题，更让他们有机会把这些理论直接运用到实践中，“这是一所没有围墙的企业大学。”

最近，奥康成立了一个“知识银行”——凡是奥康的员工每参与一次公司组织的培训，就可以往自己的学习银行卡里存进一定数额的积分，而这个积分会作为公司年底考核员工的依据之一，积分越高，得到的奖金越高。“这也是除了年终奖金外的另一份福利。”王振滔表示。

与此同时，奥康还启动了“奥康大讲堂”。依托公司内部众多经验型管理人才，以内部讲师为主，外聘专家为辅，给员工带来销售、目标、团队、时间、文化管理等不同课程，打造“奥康千时万人学习工程”。在王振滔看来，企业的竞争是人才的竞争，给员工充电，就是给企业充电。

（本文作者系奥康鞋业首席品牌顾问、奥康鞋业股份有限公司策划部经理、中国鞋业品牌规划高级顾问，从事制鞋行业品牌管理和策划推广工作多年。）