宜家重塑增长策略

朱利安 阿特·克莱纳

很少有品牌像宜家（IKEA）这样堪称业界典范，这家瑞典家具公司成立于1943年，主要销售规格部件组装家具。众所周知，这家公司的特点是产品设计简洁，零售商店面积宽敞、环境舒适，价格非常优惠（自2000年以来，价格每年平均下降2%至3%），难怪在全世界赢得了很高的顾客忠诚度。

打一开始，宜家就致力于不断地降低成本，这种成本控制几乎已上升到了一种艺术的形式。宜家创始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）在1976年宜家出版的自传《一位家具经销商的自白：宜家的成功之道》（The Testament of a Furniture Dealer： A Little Ikea Dictionary）中写道：“在宜家，浪费资源是不可饶恕的大罪解决各种问题的但成本高昂的办法通常是庸人的杰作。我们在知道实际所需的成本之前，不会重视某个解决办法。”

但是从2008年开始，由于原材料价格上涨和全球经济衰退给核心市场（购置新房的户主和中等收入消费者）带来了特别大的冲击，宜家开始踏上了一条新的战略道路：为消费者提供更低的价格，同时将自身立足于长远发展。它通过极其简单的方法做到了这点：一心致力于将“好成本”（生产性投入）与“坏成本”（不必要的开支）区分开来。然后，这家公司把节省下来的全部资金都投入用于改善服务质量或降低产品价格。（而在其他公司，节省下来的资金当中哪怕25%用于再投入都被认为比例很高。）迄今为止取得的成效非常显著：尽管经常削价以及过去几年面临的宏观经济压力，宜家每年总收入增长仍达到约10%，利润也很稳定。

我们采访了深入参与这项计划的宜家高级主管之一伊恩·沃林（Ian Worling）。沃林是宜家的业务战略规划主管，负责指导业务发展和战略制定。

记者：宜家的战略计划是如何开始形成的？

伊恩·沃林：作为一家公司，我们始终极其清楚自己的目标：为人们创造更美好的生活。这意味着我们要提供价格很低很低的家居用品，以便尽可能多的人能够买得起。这个目标引导着我们所做的一切工作。我们专心致志地削减成本，从来不满足于自己在这方面所取得的成绩。

21世纪头10年期间，我们在大多数市场的发展如火如荼。我们是盈利的，成本方面难免有点偏高。随后出现了经济衰退；形势严峻时期，对宜家来说或许是好事，当然前提是我们能提供价格够便宜的家居用品。于是我们问自己，在这个非常时期能做些什么来降低自己的成本、而不是减少利润，好把一块钱掰成两块钱，为我们的顾客降低价格。从动机这个角度来看，降低价格的这个目标对我们来说确实至关重要。

我们并没有一门心思削减成本，因为这在零售业最容易做到。你只要裁员，削减一些资本开支，就可以降低你的可变成本。但是这同时削弱了你的实力。于是我们转而决定进行结构性变革——重新考虑我们的经营做法。

我们在过去3年开展了这项工作。因而，即使在像2011年这样原材料价格大幅上涨的年头，我们还是能够为顾客提供比前一年还低的价格。结果就是，在我们开展业务的几乎每一个国家，市场份额均有所提高。

记者：为了做到这一点，贵公司进行了什么样的变革？

伊恩·沃林：我们所做的最重要决策之一是，某些方面我们决定不进行变化。我们没有削减在零售商店方面的投入。我们拥有所有的楼宇和地皮，我们的商店都度身定制，为提高效率和销售潜力而设计。我们希望顾客在我们商店里有宾至如归的感觉，这就是为什么我们增设了餐厅和儿童看护设施。我们决定继续投入，不仅包括用于新开商店的投资，还包括现有商店的扩建。我们认为，改进我们现有的顾客服务方式与接纳新顾客完全一样重要。

为了弥补资金缺口，我们不得不做好4个方面。首先是降低运营成本。我们必须做到各个环节的成本确实很低，尤其是顾客看不到的环节。我们公司每个人出差时搭的是经济舱，住的是中等价位的酒店。我们也没有什么奢华的办公室。

其次，我们必须在增加销量方面做得更好，因为这让我们得以降低商品成本和运营成本。为了增加销量，我们必须在接待更多顾客、经销更多产品方面做得更到位。我们的商店数量不到400家——远远少于沃尔玛或家乐福，但是我们在每家商店的客流量都相当大。

第三，我们必须建立一条运作更顺畅更高效的供应链。多年来，保持货源充足一向是我们面临的最大挑战之一。这方面的改进其实是我们过去几年工作的重心，我们也取得了一定的进展；如果是一家比较传统的零售商，我们也许做不到这点，因为我们的产品大多是自行设计和生产的。与此同时，因为一些工厂归我们自己所有——包括生产组装部件的一些工厂，我们就能了解公司的方方面面和每项流程，以此降低成本。

第四个方面就是把权力下放给我们的同事。我们尽量确保公司核心部门相对精简，而不是在总部制定过多的决策；如果由接近顾客和供应商的商店或工厂做这些决策，可能效果更好。因此，我们必须有一批能干的同事，他们能够做正确的决策，支持我们推行的战略。

记者：贵公司如何使整个公司上下的人支持这4个重要方面？

伊恩·沃林：宜家的最大优势在于我们的文化和价值观。文化在宜家极其重要，甚至比在其他公司还要重要。我们努力工作，确保新人进来后，他们明白我们是怎样的一群人、我们在努力做什么。在这里工作的人真正想成为宜家的一员，认同宜家的核心价值观：关注成本、戒骄戒躁（cost consciousness and humility）。我想，我们在许多方面必定做得相当好，但是我们从来不夸夸其谈。我们总是谈论哪些方面让顾客觉得失望，我们可以如何改进。我们取得特别大的胜利后，你会听到有人说：“OK，我们暂且自我满足一下，接着再接再厉。”

降低成本的理念已深深地融入到我们的企业文化。这个理念一开始就扎根于每个人的头脑中；我们杜绝浪费资源或资金。我认为，要是你没有全身心地信奉这一理念，就别指望在这家公司谋得高位。无论是哪笔开支，我们总是问自己“我们的顾客想不想自己掏腰包购买这件商品？”如果答案是否定的，那么我们就会设法找到别的办法或者以成本更低的方式来实现。

我们并不是非常频繁地改变战略方向，这一点很有帮助。我们往往在原有的基础上加以调整，这对于让公司上下支持战略大有帮助。我们没必要不停地解释：“是的，去年我们说要做别的事情，现在我们改变想法了。”

记者：这些能力与贵公司的其他独特强项（比如顾客洞察力和产品设计）结合得怎样？

伊恩·沃林：要是不明白顾客对你有怎样的想法，你在零售业就不可能取得成功。每年成千上万的人光顾宜家的商店；访问我们网站的人还要多；我们听取他们的意见。我们的创始人英格瓦·坎普拉德仍亲自走访商店，与前来光顾的顾客交谈。“今天这里有你什么不喜欢的商品？”我们一直在努力做得更好。

至于产品设计能力，我们继续自行设计大多数产品。我们的产品设计师不光光坐在办公室的电脑跟前。他们深入到我们的工厂和供应商的工厂，与那里的工程师共同设计产品，帮助他们提高生产效率。

他们还在包装方面下工夫，尽量减少包装数量。哪怕缩减几毫米也大有帮助，因为可以将更多的部件装入到容器里面。我们讨厌运送不够紧凑的产品。我们有个产品系列是平板式包装家具，当初开发这个系列是为了方便顾客把产品运回家。这同时也降低了我们自己的运输成本。

设计师们有时从货板的草图入手，它看起来就像是拼图玩具。各个部件在整个包装件中如何装配、可以在那块货板上装多少只盒子？

记者：这项计划给贵公司的业务经营方式带来了怎样的变化？

伊恩·沃林：与任何其他公司一样，我们潜在的优先事项比我们能完成的多得多。所以有的时候我们要承认，即使我们拟定的每一个优先事项都不无道理，但有些优先事项在促进业务发展方面不像最重要的优先事项那么有效。我们会据此相应地调整投入。

从长远来看，这让我们得以更加牢牢地掌控自己的命运。我们可以继续开设想要开设的商店；我们没必要在质量方面做出妥协。我们并不认为低成本和高品质是水火不容的关系；我们想方设法在必要的方面增加资源的投入。

（作者朱利安（John Jullens）是博斯公司大中华区合伙人，阿特·克莱纳（Art Kleiner）是《战略与经营》杂志主编。本文由博斯公司授权刊载，沈建苗翻译）