2011年度中国最佳信息化项目奖

与很多云里雾里、小心翼翼的CIO不同，从西门子转型进入水晶石的方凡身上有着一种直抵本质的勇气，他要给这座庞大的“视觉展示制造工厂”锻造一项对手无法企及的核心资产——云计算。

“水晶石不是围绕着邮件、虚拟化等外围业务进行云化，而是大胆将核心业务放入云中，其云探索的难度与复杂性已不是初级阶段，这个企业值得研究。”有业内人士如此评价。

而作为北京水晶石数字科技有限公司CTO兼CIO的方凡看到的则是另外一个商业制高点，“云计算融入企业越深，就越考验企业的投资和储备能力，企业的级别将立判高下”。

话虽如此，摆在水晶石面前的挑战却不少。这家成立于1995年的技术企业，在2008年北京奥运会一举成名后，进入了发展的快车道，员工已有3300多人，在上海、南京、广州、伦敦、香港、洛杉矶、东京等国内外20多个城市布设了分支机构，亟待找到一个应对快成长与分散布局的支撑点。

与此同时，包括伦敦奥运会在内的一些大型订单相继而至，业务布局也扩展至影视、动画、广告、城市规划等可视化服务，由此带来的数据量与计算能力需求几乎是海量，水晶石每年的数据量都要增长上百个PB——这是一个严重依赖大数据处理能力的行业。

此时，水晶石自2006年就开始秘密布局的“水晶石云渲染集群”项目显出了威力，该项目尝试利用“削峰填谷”整合各分公司的渲染资源，将分散于各分公司的渲染资源统一调配管理，有效的利用全集团的渲染资源，实现“水晶石图形云计算”。

这是一件事关企业核心竞争力的秘密武器，“渲染一个大型的高清图像，别人需要100个小时，水晶石却可以调动3倍以上的计算资源和人员储备，在10个小时内完成”。

罗马不是一日建成的。在2006年时，针对各分公司内部渲染资源利用率不均衡、渲染需求量大的情况，水晶石就推进了渲染调度软件项目，“碰巧”启动了私有云的领先布局；2008年，奥运项目成为关键之战，水晶石加速了渲染管理软件的升级，一举将计算集群的使用率由60%提升到95%以上，缩短了大量的计算周期；2010年，善于借力的水晶石又请来了与微软、曙光、H3C、Intel等IT公司，扩张了“水晶石渲染管理软件”支持软件的列表，使其不只局限于图形计算。

作为制造业的典型企业，宝钢在同行中率先引进知识管理，希望通过实践知识管理促进湛江、宁钢、八钢等生产基地内部的知识共享，提升生产基地的生产运营能力，促进新工程建设以及人才培养，最终实现钢铁主业的规模化发展，由区域布局到全国布局乃至国际化的拓展。

2010年开始，宝钢将技术共享平台建设作为重点推进项目，分试点推进、规范运营、优化完善三个阶段，涉及的技术领域覆盖公司所有钢铁产品，用户范围覆盖股份公司钢铁主业所有制造单元的技术人员。

在技术共享平台项目建设中，形成了“三库两社区”的运作模式，通过实践社区COP（Community of Practice）的良性运营实现隐性知识传递和显性化，通过知识地图和搜索引擎来完成人找知识的过程，并以个性化的知识订阅和基于个人微博理念的技术实现知识向人的推送。

经过近2年的不懈努力，目前宝钢的技术共享平台已经积累了海量钢铁制造相关技术知识，极大促进了湛江、宁钢、八钢等生产基地之间的共性技术共享、新建工程快速稳定达标和持续发展人才培养的需求。项目团队结合宝钢特色，总结出一批知识管理相关的技术秘密、软件著作权，为公司知识管理的不断推进奠定良好基础。

作为国内最早搭建私有云的企业之一，海尔集团私有云从商业模式和技术模式的两个维度实现了创新，一方面满足了海尔业务的全球化发展需求，构建了一个有足够弹性的IT架构平台；另一方面为海尔集团内部各个部门及机构提供了高质量专业化的IT技术支持和服务，也让海尔IT部门转型为更有价值的信息服务提供者。

项目于2009年9月正式启动，在私有云基础资源即需即供的基础上，经过2个月紧锣密鼓的高效工作，海尔集团的核心系统企业数据仓库（EDW）成功迁入云平台，在云平台的推进阶段重点对平台进行了加固及监控平台的布署，在2011年陆续将订单管理系统(OMS)，企业数据仓库(EDW)，主数据管理系统(UCM)，ESB企业数据总线等迁移在私有云平台上。

云平台上线后，便起到立竿见影的效果：业务最为繁忙的定单管理系统不仅效率有了显著提升，其中用户下单速度提升了2.03倍，订单预测模型速度提升了5.06倍，而且通过集群化的部署，极大提升了可用性以及可扩展性；对于EDW需大量计算节点的特性也由2节点扩展到4节点，整体性能提高4倍。

私有云平台项目实施的目标是为海尔集团的业务战略服务，通过先进高效的信息化平台为海尔集团的全球化快速发展保驾护航。私有云平台的阶段成功上线也使得我们更加坚定了云计算的IT建设方向，未来我们将依据项目需求，循序渐进地将企业内部的各分散系统逐渐迁移到私有云平台上来，使云平台在IT架构平台上发挥更大的作用。

蔡建军

大连獐子岛渔业集团股份有限公司副总裁

蔡建军为獐子岛渔业这家传统养殖企业带来打破常规的IT建设思路，创造性地采取了“先BI后ERP”的逆向思路，从BI起步倒着梳理业务流程。看似冒险不小的做法，却取得了意想不到的效果。“过去，财务中心业绩汇总需要3小时，还不包括前期的处理工作，但是上BI和ERP之后只需要3秒钟。”蔡建军说。

在他看来，解决企业的流程问题其实就是一个流程梳理的过程，当用混乱的管理思路去梳理业务流程时，实际是乱中忙活，起不到应有的效果。应该首先理出一个系统思路，然后再去梳理具体的业务流程，这样才能解决獐子岛渔业面临的问题。这种结果管理与业务流程同步的方式，让年均60%以上速度发展的獐子岛渔业在解决管理问题的同时，也完成了相关业务的标准化建设，促进了整个渔业行业的IT发展。

陈翠华

震旦行股份有限公司首席信息官

作为台湾著名OA办公设备和家具制造品牌，震旦行在数十年时间里经历了经济环境的各种变迁，而陈翠华犹如一名设计师，为企业搭建适应各种经济条件和业务发展的IT架构。2002年，陈翠华整合两岸IT资源，为震旦行引入当时并不被人熟知的私有云模式，配合自行开发的应用系统，在云端统一部署应用。她主导IT团队研发出IT自动化管理平台，开发资料库管控平台、ERP运维监控平台等IT监控管理系统，有效地降低了ERP运维人力成本。

2011年，震旦行IT团队构建了电子采购平台、BI商业智能系统，在采购流程和为经营者及时提供准确数据信息方面提供了强有力的支持。同时，将两岸呼叫中心与ERP系统无缝结合，为销售人员提升业绩创造了更好的条件。自主开发的手机移动仓储管理方案大量节省了仓储空间和物流成本，为震旦行全体员工们每天节省下300个工时，大大提升了整体维修效率。经过了多年雕琢，震旦行信息系统凭借其良好的弹性与业务和管理紧密的结合，支撑着商业应用，并能根据经营环境的变化做出更快更有效的创新应用。

陈镛生

艾美特电器（深圳）有限公司执行长办公室SOP推动小组、信息安全委员会、电脑资讯部协理

2009年，艾美特电脑资讯部启动了SRM（供应商管理）项目，供应商宇隆、雨新等公司可以通过艾美特提供的网页服务，进行订单处理、送货管理、网上询价、对账、库存查询、送货排程等活动。现在艾美特800家供应商以“按需所取，按量使用及按量计费，使用者付费”的原则使用该系统。在这个项目正式上线后当年，艾美特资讯部在为供应商提供的服务中收益60万元，2010年该项收入增长至90万元。

变IT部门为盈利部门是建立在对内部信息流整合之上的。2007年，陈镛生来到艾美特之后，在经过业务流程梳理和业务流程再造之后，为艾美特构建了一个全新的信息系统架构蓝图。在这个过程中，各个业务系统（HRM、ERP、 CRM、 SCM、OA、CTI、SMS、PLM、BPMS、EIP等）不再孤立存在，而是统一的企业服务应用平台，实现信息在公司内部有效的流动。然后在应用平台上层架设BI系统，为管理层提供决策支持，内部的管理水平助力了企业在市场上的迅速增长。这使得这家以OEM代工起家的小家电企业，在残酷的商业竞争中得以存活下来。

杜宏新

杭州黄龙饭店总经理

作为全球首家智慧酒店的掌门人，杜宏新从黄龙饭店改造设计之初就将现代和高科技元素融入。客人从进入酒店大堂开始，就会惊喜地发现高科技的运用无处不在：一出电梯门，所在房间号的显示牌就会自动亮起，将客人引领到房间。电视不仅设有八国语言，还有杭州的游览资讯、多种电子书、与机场同步的航班信息；门铃响起时，客人通过电视屏幕就可以直接看到是谁在按铃。因漫游和制式的限制，入住黄龙饭店的外国客人如果没有当地的手机，很难解决通信问题，而黄龙饭店每个房间的电话分机都会具备手机系统的特性，客人不但可以手持移动分机终端在酒店内使用，甚至还能通行于杭州市区或是漫游到其他城市。

通过和电信、移动等通信运营商的强强联手，黄龙饭店才得以提供超乎想象的客户体验。这不仅提升了顾客满意度，同时大幅提高了酒店内部的管理效率，让这家20多年历史的老酒店焕发了新的生机，也为五星级酒店赋予了新的科技涵义。

冯中茜

通用电气公司全球信息系统部亚太区IT服务总监

百年GE是一个横跨制造、医疗、金融和媒体等多个领域的全球多元化产业巨头，为了在实现从业务型整合向资源型整合的华丽转身，它组建了集团业务融合部门，由全球CIO统领，成员包括来自不同事业集团和区域的IT和业务高层，而冯中茜是这个部门中唯一的亚洲女性。在GE的9年中，她推动了GE在亚太区的IT基础架构的全新变革，包括GE医疗、GE金融、GE能源等事业部正逐渐集中到一个统一而高效的IT整合平台上，创造了全新的业务价值。她就是GE中国亚太区IT服务总监冯中茜，也是第一个获得GE内部全球“成长之星”殊荣的中国人。2011年，冯中茜为GE的亚洲主干网络部署了MPLS，并完成了全网备份升级，这个高效的云网络覆盖了日韩、东南亚、澳洲、印度和中国。同时，随着GE在二线城市大量铺设创新演示中心，冯中茜推动它们接入到亚太区的云网络中，使得各业务线不再彼此割裂，GE的业务整合与创新正迎来新的黄金期。冯中茜认为，在新的“I”时代，IT不再只是一个工具，而是成为驱动商业模式和业务创新的动力。

耿峰

青岛中集冷藏箱制造有限公司

企业管理部经理助理

青岛中集冷藏箱制造有限公司的集装箱产品销量自1996年以来，始终保持全球第一，而耿峰作为这家公司的IT负责人，让IT与业务逐步融合的过程中，以相对较少的成本实现公司管理水平的进一步提高。

“中集冷藏箱”的信息化之路已经走了10年，最早是硬件网络及行政办公系统的搭建，然后是诸如CRM、PLM系统平台的部署应用，2008年之后是业务系统的升级和整合。这是一个“以优化业务流程和公司战略规划落地为核心，持续推进信息化建设的过程。”耿峰说。

在做好这些与其他公司CIO的“同质化”工作之外，耿峰更愿意尝试新技术在推动IT与业务紧密契合，提升公司管理能力方面的尝试。他在公司内创新性地持续推进私有云应用，通过IT让业务更易于集中管理。在耿峰为公司制定的IT规划中，除了持续推进私有云建设外，更在积极探索物联网在公司业务中的落地契机。

龚光宇

上海一茶一坐餐饮有限公司

资讯部部长

龚光宇的经验是：不局限于当下的技术，而遏制创新的心；也不要一味追求最新的技术，而忘了解决问题的初衷。2006年，龚光宇加入一茶一坐时，这家餐饮公司只有60多家门店，在没有建立ERP的情况下，龚光宇创新性地通过简单的报表建立简易BI分析工具，用于分析每一区域、门店、餐期的经营情况，试图寻找改进方法。

通过升级POS系统，龚光宇发现了提高翻台率的秘密——压缩客人等餐时间。随后一茶一坐在2008年引入PDA进行点餐，并对厨房的作业流程进行了优化变革，从而真正提高翻台率和利润。

与此同时，资讯部还建立了企业信息平台，将企业公告、内部沟通系统、店务日志等整合到这一平台上，加快了总部对门店的沟通速度。2011年一茶一坐引入新的ERP系统，优化交易的循环过程，提高门店的反应速度，并发布了基于Android平台上的移动应用。

经过这几年的发展，一茶一坐的IT架构趋于完善，已经架构起从前端的POS系统、店务管理系统、订货系统等，到后台的物流系统、BI系统等架构，龚光宇的创新性工作让一茶一坐的生意越来越好。

龚伟华

北京银行信息设备运营部副总经理

身为北京银行信息设备运营部副总经理，龚伟华深知如果能实现应用系统在两地三个不同的数据中心之间自由“漂移”，需要对传统的灾备模式从体系上来一次彻底的变革。

从2010年五月开始，北京银行花了近半年时间在西安建设了一个五层楼总面积达7500平方米的“五级”异地数据中心。龚伟华率领一个团队从网络架构、系统规划到应用部署等各个方面，进行了重新设计和部署，将灾备中心拆解开，把灾备功能同时分解到了三个数据中心。

新的模式没有严格的生产中心和备份中心之分，可以实现跨中心的并行处理环境，龚伟华表示，“三个不同地方的数据中心既能跑业务，又提供灾备能力。最重要的是，可以在发生灾难时实现系统的自动平滑迁移”，最终达成系统的“双活”或者“多活”。

北京银行的网银及网站在两地三中心任何地方都可接入。尤其是网站，“不管你接入的是生产中心，还是同城或异地的数据中心，可以保证三个地方的对外服务数据是一模一样的，不存在数据交换的问题。”这可以保证业务的可持续性及稳定性效果明显，可快速响应客户的需求。

韩雄

南京军区联勤部卫生部

信息中心主任/高级工程师

2011年，韩雄通过推广军队医院新版电子病历系统，推动了南京军区各医院对IT运行环境进行大规模改造和新系统建设，全面加快了南京军区医院数字化建设的步伐。他成功研制移动救护信息系统，通过3G网络将多个救护车上的病人二代身份证信息、生理信息、多路声音、图形、图像、数据及GPS等信息传送到急救指挥中心，实现了零距离的急救与指挥，提高抢救成功率。

在韩雄看来，推广电子病历系统是数字化医院建设的有力抓手，电子病历系统是提高医院诊疗水平的重要手段，南京军区推广的电子病历系统是与世界先进技术接轨的系统，要求有先进技术环境支撑，因此各医院必须要对医院服务器、网络、数据库以及工作站进行适应电子病历系统运行环境的改造，同时还必须上LIS、PACS、心电、麻醉、移动医护等系统。这样，通过电子病历系统推广全面加快了医院数字化建设步伐，并在复杂纷乱的局面中，取得了一年内9家医院全面运行新版电子病历的成绩。

黄澄

罗克韦尔自动化亚太区信息总监

黄澄和他领导的亚太信息化管理团队，在IT预算被连续削减13次又降低20%的情况下，客服重重困难，从全面提升信息化效益和降低成本的角度做了大量的工作，为这个老牌的自动化企业节省了大量的真金白银，为企业“破冰”打下坚实基础。黄澄清楚地认识到仅了解技术已经不足以帮助企业在新商业格局下立足，更重要的是将合适的技术在合适的时间实施到企业，融入到业务流程，这样才能真正成为优秀的商业伙伴。

跨过金融危机的低谷，黄澄成功地在上海建立亚太区IT服务中心，有效地负责全球IT系统的运营与管理。2011年，黄澄帮助罗克韦尔在大中华区、东南亚地区、澳洲和印度部署实施呼叫中心项目，结合虚拟客服中心。多个联络中心的资源共享，使客户随时随地享用到方便的服务。同时，黄澄创新性地引入分布式技术，使人工坐席代表不必再集中于一个地方工作，可以在公司任何站点范围内自由移动，并且企业内部的每个员工都可成为联络中心的专家坐席资源，实现分布接入、统一管理、坐席即插即用，降低企业IT运营成本，增强企业的竞争力。

黄国英

百威英博啤酒集团中国东南事业部区域IT经理、区域物流运作经理

2009年时，英博雪津深受窜货问题困扰，面对来自经销商高达50%的窜货投诉率却束手无策。黄国英独创的成品酒条形码信息管理系统有效解决了这一问题，在下属四个工厂的每条生产线上，在每箱啤酒的外包装面喷印唯一的条形码，并对条码数据进行自动化采集，实现对每箱酒从生产、库存、出库至一级、二级经销商及终端的物流过程的信息追踪管理。当雪津啤酒完成对第一级经销商的发货追溯管理时，便为公司节约了近5%的物流、营销、生产成本。

这次创新不仅解决了窜货的问题，提升雪津啤酒的管理水平，先进先出的新鲜度管理得以有效执行，成品酒酒龄指数大于99%，啤酒的发货、盘点准确率提高到99.99%以上，仓库日清日结盘点时间缩短近1小时。

黄加雄

洲际酒店集团大中华区信息技术总监

2007年黄加雄来到洲际酒店，负责这家全球最大的酒店管理集团的大中华区的信息技术工作时，他逾越了跨行业的门槛，与业务部门通力配合，为每年开业的25家到30家新酒店提供良好的支持工作：从签约开始，IT部门就与工厂和设计部、市场和品牌部一道，协助酒店投资方的团队为酒店的开业做好准备工作。同时，他积极引进PAD点餐、微博等社交媒体，更好地为客人服务。

2011年，洲际酒店开始变更长期使用的全球预订系统，并且希望开设具有中国特色的预订系统。为此，黄加雄和他的团队推出了支持模糊搜索预订等更符合中国市场的预订系统。新模式意味着酒店能把服务延伸到酒店以外，从而给客人提供更丰富的体验。对于目前的酒店行业而言，这是一个崭新的服务理念，整个酒店的管理理念、服务的流程的改变。如果变革计划成功，洲际酒店将在管理上进一步领先同行，而黄加雄多年跨行经验有效支撑了这一计划的实施。

黄新华

广东东箭汽车用品制造有限公司信息管理部经理

当黄新华2008年来到东箭汽车时，东箭的相关业务流程和管理局面并不乐观。东箭汽车是国内最大的汽车外饰用品公司，随着人们对外饰需求的提升，东箭汽车的业务量越来越大，但是其自身的管理水平逐渐成为它发展的瓶颈，比如对外销订单下单流程过于冗长。

黄新华带领IT部门深刻调研了解公司的业务流程，2011年，他开始实施一系列的变革项目，他首先启动优化外销订单的下单流程。这一变革将原有的下单时间从由1335分钟缩短到85分钟，对原有流程的效率提升至少在50%以上，同时减少了十几个业务助理的工作量，极大地提升了业务流程的效率。同时，IT部门还对原有的ERP进行升级，针对流程不合理的地方进行了优化，减少了无效的流程节点，完善了集团对各事业部的有效考核。

同时，黄新华根据集团战略，制定了完善的IT战略。目前，黄新华和他的团队在内部通过优化ERP、CRM、PLM等平台，打造了较全面的内部数据流。黄新华在东箭汽车所进行的努力，正在迅速提升外饰龙头企业的管理水平，乃至推动了外饰用品行业的信息技术利用程度。

黄至善

长春石油化学股份有限公司

资讯中心部长

如何控制企业的管理成本？在黄至善看来，只有将企业内部的IT管理创新做到极致，与时代技术步伐保持一致，才能在行业中脱颖而出。

目前长春石化已经实现人手一部移动设备办公，在移动设备上完成过去在传统PC端才能完成的工作，其中供应链管理系统已经实现内部移动办公，可以随时查询经销商营业额、出货情况、账款查询等信息。另外，供应链管理系统与谷歌地图整合在一起，实现IT位置定位服务，一旦员工外出，只要在移动终端上安装企业内部供应管理系统的APP应用，可以做到来去自如。长春石化将企业通信与内部ERP整合，一旦有客户打进电话来，关于对方的信息如企业名称、客户照片、出货情况、账款查询等一目了然。

为了避免信息孤岛的出现，长春石化已经开始构建内部私有云平台，使各业务部门真正协同起来，员工只需要一个用户名与密码即可登录系统，根据相应的权限，进行相关工作。

贾立峰

丰田汽车（中国）投资有限公司

系统部企划科科长

贾立峰带领丰田中国的技术部门独立建设了自己的BI系统，将数据信息转化为决策支援依据，大幅度削减决策的费用成本和时间成本。通过实施雷克萨斯经销店管理系统，将国内29个省市的雷克萨斯经销店信息系统进行统一管理，实现了制造厂家与经销店信息的实时共享，提高订单周转效率近4倍。

在贾立峰看来，技术并不仅仅是技术和工具的定位，可以通过优化业务流程来实现更高层次目标，必须心怀“改变商业模式”的最高目标来用技术实现流程。即IT的最高目标非“我做到了”而是“我改变了”。“定位不同则结果不同。不是所有的技术都能推动商业变革，只有最合适企业的技术才是最好的技术，而绝对不是最新的，最炫的，最酷的技术。”在他的带动下，丰田中国建立经销店长期支援体系，实现了对经销店利润中心的支持；通过系统整合和接口，实现价值链业务的全流程覆盖，并实现业务链和价值链的转换。

康大海

中国风电集团有限公司

信息技术部总经理

在做好中国风电集团整个信息化规划，并让IT覆盖了集团全部业务的一体化运营和高度管控的同时，康大海开创性地把物联网技术应用到中国风电的一体化业务中。

在集团内部，正是因为他的主导和推动，让公司的IT部门与业务部门的关系更趋融洽。如今，业务部门会主动与IT部门联系，要求用IT技术来支撑他们的业务实现，形成良好的互动。

身处一个相对新兴的行业，中国风电集团的风电业务及近几年的快速扩张，使得集团的信息化建设不能照搬外部模式，特别是风电场数据的监测和收集更是没有现成的模型可供参考。康大海开创性地引入新方法论，提高了IT对业务需求变化的应对和持续交付能力。通过主导自主开发风电场群集中系统及后台的数据与业务对应模型，康大海让中国风电的风电场生产管理部门无需亲临现场，就可以实时了解每台风机的运行情况，并通过技术分析提供评估工作。他让IT的创新思维应用让公司掌控“御风之术”，为有特殊行业性质的风电生产做了很好的支撑。

李金良

福田雷沃国际重工股份有限公司首席信息官

李金良为这家国内农用机械的龙头企业插上了“云”的翅膀，连上了“物”的网。

运用物联网技术，福田雷沃重工规划实施了独特的物联网平台，促进农业生产向着高效率和高精度的机械化、自动化、信息化、智能化方向发展。通过在农机装备产品上采用嵌入式、RFID、GPS/GPRS等物联网技术，实现了公司机械装备产品智能化和制造过程智能化，提供全生命周期管理与服务涉及到对传统机械装备制造运营、管理模式的改造。同时，创新农机装备制造企业商业模式，打造机械装备公共服务平台，完善农机三夏跨区作业服务体系，实现企业产品价值增值。

另外，李金良还运用云计算技术，将福田雷沃重工的供应商统一到SRM平台，实现网上订单、财务对账、信息沟通等实时交流。

李涛

新希望集团有限公司

信息中心主任

作为国内农牧行业的领头羊，新希望集团的目标是“打造世界级的农牧企业”。从2008年开始，李涛领导建设的“新希望在线”为这个目标提供了架构体系的保障。

从最早的饲料生产、养殖、屠宰、深加工，到分销和终端市场，信息的追踪和整合覆盖了上游饲料产业、中游畜牧养殖与下游产品加工与销售。在这个链条上又继续分化与延展，形成“三链两网”的模式。

“三链”就是猪产业链、禽产业链和奶牛产业链；两网就是农村营销电子商务网、农村金融服务网。农村营销电子商务网为农户扩大生产规模和技术改造提供资金和担保服务的同时，还可有效降低环节费用，帮助农民直接增收。农村金融服务网通过整合政府资源、社会资源和海外资源，构造新希望农牧金融模式，为农户扩大养殖规模提供了资金保证。通过“三链两网”打通饲料、养殖、屠宰、深加工等农牧全产业链条，不仅能产生很好的社会效益，而且也能产生巨大的经济价值。

李中能

无锡尚德太阳能电力有限公司

首席信息官

刚刚过去的2011年，是中国光伏业自2005年在全球叱咤风云以来，寒气最重的一年。面对阴晴不定的光伏行业前景，李中能为这家全球最大的太阳能组件供应商带来的是脚踏实地的作风和对IT基础建设的重视。

“正是过去几年对光伏产业的前景过于乐观，导致现在行业利润率的普遍下降。”李中能认为，现在的非常时期正是光伏企业整合内部资源、苦练内功的时候。相比过去几年无锡尚德IT建设的大步向前，李中能将现阶段的工作重心放在降低成本、提高效率上，通过打通尚德在全球五大区域工厂的数据，改变原来生产过程中的“拼人力”的现象，提高工业自动化的程度，将这场危机变成企业进一步发展和整合的机会。

林德民

厦门烟草工业有限责任公司

信息技术部主任

林德民在烟草行业中构建了一套领先的信息管理体系。2011年，他作为公司技改项目的副总指挥负责技改工程的信息化建设，主持企业生产执行系统（MES系统）的建设，通过对生产执行系统的实施，实现企业信息化应用的上下贯通和左右协同。

MES将ERP系统、生产自动化系统以及PDM系统、企业绩效管理系统连接在一起，实现了企业柔性化生产、精细化成本管理以及精益化质量控制。同时，厦门烟草在业内首次提出“大质量”概念，将产品质量的追究落实到每一道工序上。通过对每一道工序的产品质量进行检验和打分，最终获悉每一批次产品的质量分数。当一批卷烟正在生产中，车间的操作人员看到电脑上呈现的这些数据，马上就获知产品质量问题出现在哪些环节，从而与车间主任沟通，及时对机械的参数进行设置和设备进行优化。

林德民认为，公司高管层对信息技术的重视是该项目获得成功的主要原因，比如大质量的管理概念源于高管层。不过，CIO深入了解业务运作的流程是必备的因素。

林华

山东出版集团明天传媒科技有限公司副总经理

《老照片》丛书曾让山东出版集团在上个世纪声名鹊起，也创下单本发行30余万册的战绩。随着移动互联网的崛起，这个国内出版业的巨头正发展数字出版、手机出版等新兴业态，形成多领域、多业态、多模式的业务布局。现在，包括《老照片》在内的众多优质图书App应用正通过苹果及安卓系统的智能终端下载，传播到全球各地的读者手中。

“这是一个全新的业务模式，它没有库存，不会有拖欠款，而且改变了过去放在书店都不知道有多少人会翻看的局面，所有的数据都一目了然。”山东明天传媒科技公司副总经理林华称，将图书业务放到移动互联网上，挣一分钱相当于传统业务的五分钱乃至十分钱。

目前，林华正推动山东出版集团完善统一的数字资源管理平台，把分散的图书资源进行归集整理，统一进行管理，进而开发出具有增值价值的电子书、电子课件、电子期刊、视音频资料等，通过多种电子商务渠道，开辟传统纸质图书业务以外的移动化新舞台。移动化变革正赋予CIO实现价值创造的新机遇。

林粤舟

7天连锁酒店集团高级副总裁

“房间被简化到极致，电吹风只能在楼道里共用……”这是对7天连锁酒店的另类个性的描述。然而，7天却成为最早一批登陆美国资本市场的连锁酒店集团，追根溯源，IT思维驱动的管理创新正是其领先业内老牌对手的关键。

7天成立不久，作为整个IT构架的设计者和实施者，林粤舟确定了两大目标：其一，让消费者从一开始就直面7天的预定系统，直接和7天系统打交道。使得系统对消费者可产生持续影响力，让消费者对此形成依赖；其二，构建总部与各分店的管理渠道，确保在高速扩张的模式下，始终维持标准化的流程、有效的管控。将IT的角色从后援的辅助机制，转变为核心的策略性要件。

为此，林粤舟先从前台接待的服务下手，设立了二代身份证自动入住系统，并优化开、退房的标准化流程，将细腻、高效的服务做到极致。然后，借助Web2.0和社交媒体的力量将用户黏在7天的“网”上。面对连锁酒店规模大，扩张快的特点，以IT技术归并财务账目，统一酒店用品的采购与配置，大大减少人力成本与物流成本，从精细化管理中拧出利润。

刘军军

上海国际集团有限公司信息中心主任

金融企业的当家人每天都坐在“风险”的火山口上，这是不争的事实。而对于上海国际集团这样的综合金融平台更是如此。其下辖的40余家公司涉及到信托、证券、资产管理等多个复杂金融领域，稍有不慎，便可能铸成大错，而规避风险的重任便落到了刘军军的身上。

面对这柄悬于头上的“达摩克利斯之剑”，刘军军意识到首要的便是及时拼出集团的财务全景。特别是2000年以后，上海国际集团加快并购脚步，子公司、孙公司越来越多，按照不同的金融监管要求，都会产生各自为政的报表，致使每月合并财务报表都需要加班2周才能完成，毫无疑问，这样的时滞往往伴随着风险的不确定性加大。

为此，刘军军力主财务系统大集中，使得集团实时掌握旗下数十家公司的“财”情，同时预留可扩展接口，保障新并购公司可以及时加入该系统，将全集团合并报表的时间大大缩短至2天。另外，刘军军还借助财务分析和投资分析工具，为业务部门提供投资优化建议；运用移动互联网技术缩短办公流程，减少管理动作的时差，由此，卸下了上海国际集团的“风险之剑”，同时，也为集团高效管控和决策提供了新手段。

刘勇

乔丹体育股份有限公司

信息管理中心总监

刘勇是服饰行业的创新先锋，2007年到乔丹体育任职后，刘勇利用一年的时间组建团队，陆续带领团队完成了财务、人力资源等信息体系布局。随后他开始尝试一系列的创新性方案。

刘勇独创性地实施“无线订货会解决方案”，改变了鞋服企业传统的订货方式。这套方法引来特步、匹克、美特斯邦威、七匹狼等服饰企业纷纷效仿，逐渐成为了一项行业普遍应用。

2011年，刘勇又主导规划“产品三维项目”，首次在国内鞋服行业中，将产品规划、设计、技术工艺部门的流程进行重组，并通过技术将产品设计成高质量的三维虚拟样衣，省去了做样衣、合身试穿、研发等环节，降低了研发成本，加快了产品研发的速度。

在刘勇看来，IT部门是服务各个业务部门的跨部门组织，具有掌控全局的优势，可以整体优化业务部门的需求，针对业务流程进行创新。

卢少艺

安得物流股份有限公司

信息技术与管理部部长

安得物流对全国500多万平米的仓库、4000多辆运输车、8大区域下200多个物流平台做到实时监测和控制，成为“智能物流企业”的示范样本。而智慧物流的构建者，便是公司信息技术与管理部部长卢少艺。

如果把安得物流在全国的服务平台网络定义成一张“地网”的话，那么安得的全国物流信息处理与监控中心就为公司编织了第二张网——一张“天网”。它身兼多个职能，既可以实时监控全国网络内仓库的作业现场、在途配送车辆情况，也具备订单数据的集中处理、订单成本估算、订单收入预估的职能，还可以处理客户信息追踪、服务反馈、投诉等工作。

通过IT手段，卢少艺让公司的业务运营流程融入更多的知识和价值，有力帮助企业做深化转型及价值和利润的提高。安得的信息系统内有一套自己的成本价格估算体系，根据安得以往5年的业务数据、货物密度、运输距离计算出的成本指数，这让安得的成本导向指标得以真正落地，安得与客户的议价能力以及在业内的竞争力自然大幅提高。卢少艺让IT成为安得物流商业变革的驱动力。

吕明

南京市玄武区人民政府

信息中心主任

作为政府CIO，吕明希望在市民的出生、就业、失业、结婚、患病等重要时刻，都能享受到政府提供各种服务。

为了达成这一目标，吕明和他的团队积极推动全区信息整合和收集的工作。目前，玄武区已经完成全区57个部门中的42个部门的信息整合，并且完成了全区65万人一共200项综合数据的收集。与此同时，玄武区也在通过社区的义工收集全区68个社区的人员等相关信息。这些信息将周期性更新到区政府的中心数据库。

除了对人的信息的收集，玄武区还通过GIS，对玄武区内的各种写字楼、快餐店、公共服务机构、桥梁等地面上的物体信息进行收集，这些变化周期更新进入中心数据库。这一信息不仅能为政府部门内部所用，也可用于为市民提供交通、餐饮、教育等相关公共服务。这项工作还在起步阶段，目前玄武区政府内部各部门仍亟需建立完善的信息共享机制，将有价值的信息传递到这个数据库中。以上变革将推动南京市玄武区政府向更加人性化的服务型政府转变。

马雪英

山东京博控股股份有限公司

董事、副总裁

从财务官到风险管控官，再到公司董事、副总裁，这是马雪英在京博控股一路走下来的职业经历。也正是因为谙熟业务、财务、风险管控，才得以让她负责起公司的信息化战略。

从2005年用IT实现在公司采购、仓储、计量等环节的一体化应用，到2009年制定“一个平台、三个中心”的IT战略；从2010年通过统一的信息管理系统实现公司多层次、多环节风险预警和管理，到2011年实施完成商务智能系统，她不仅用IT打通了财务与业务的通路，更利用IT手段让公司各层级业务处理自动化、流程化，让京博控股这家总资产达78亿元、集科、工、贸于一体的集团型公司的战略执行更趋于纵深化。在公司的统一业务平台上，马雪英让在实现数据共享和流程协同作用的同时，确保了公司的炼油、农化、物流等不同业务类型在统一战略下实现可控运营和管控。最终的结果是，公司在每年节约300多万元生产成本的前提下，同等销售量的利润提升了18%。

欧阳光

龙江银行科技条线总经理

作为国内城商行快速发展的新军，龙江银行从挂牌上市到全省快速覆盖只用了不到一年的时间。一家家开张营业的网点背后，是欧阳光带领的龙江银行科技部门所立下的汗马功劳，原有系统的快速整合以及新架构的搭建，有力推动了龙江银行的业务发展，对龙江银行资产和存款“双超千亿”起到重要的支撑作用。

为加快推进基础设施建设，欧阳光制定了龙江银行网络实施规范并依据此规范调整了各分行的网络设备，修改了网络结构，构建起高冗余、高可靠性的网络体系，满足未来龙江银行5年的发展需要。同时，采用技术先进、成本较低的技术模式，在北京建立了异地应用级灾备中心，使龙江银行成为少数几个具有应用及灾备能力的城市商业银行。通过异地灾备切换技术，完成主数据中心由大庆到哈尔滨的顺利搬迁，为数据中心异地搬迁提供了经典技术案例。

从2011年初至今，欧阳光主持开发了小微信贷、农业供应链信贷等富有特色的应用，投产了银银平台、城商行清算系统、网银跨行支付系统、村镇银行福农借记卡等生产系统，使龙江银行的技术创新效率进一步提升，适应市场竞争快速变化的要求。

宋群力

中信建投证券股份有限公司

董事总经理

从最早的华夏证券算起，到现在的中信建投，宋群力应该被定义成证券业信息化“老兵级”的人物，他在这一行已经“战斗”了十几年，见证了国内证券信息化从以前注重技术、注重硬件发展到现在的重流程、重整合。如今的他，是中信建投负责分管IT的经营决策会成员，为公司设计出了清晰的总体信息系统和业务架构，确定了系统的目标和管理模式，并很好地指导了系统的建设和管理。

在宋群力看来，国内的证券业信息化发展在经历了成熟的业务流程电子化之后，目前正是行业企业信息化的基础阶段，在这两层之上，会向商业智能化发展。

在如今的阶段，国内各大证券企业无论是对外业务还是对内管理，都在试图通过IT手段为外部客户、为内部员工提供个性化的、全业务的服务。具体到中信建投，由于有了之前比较夯实的建设和应用的基础，公司目前所有业务和管理流程都全面实现了流程电子化全覆盖。在此之上，由宋群力主导自主开发的业务综合管理平台已经成为行业内唯一由证券公司自主开发的大型业务管理平台。

宋锡叶

齐鲁制药有限公司信息部总监

宋锡叶是齐鲁制药信息化工作的创建者，在她的推动下，目前公司IT与业务已经紧密相连。作为一家制药企业，齐鲁药业拥有160多种在市场上销售的处方药品，而公司的信息化建设却是一波几折。在十余年的历程中，齐鲁制药的管理系统经历了四次选型。最开始采用将项目外包、与外部的合作伙伴合作的方式，但因为行业不对口，齐鲁制药最终还是把项目收回来自己做。随着国内企业上ERP热潮的兴起，以及公司规模扩张对集中管理的需求攀升，齐鲁制药紧随趋势寻求专业的外部IT厂商来合作。目前，齐鲁制药的管理系统可以很灵活的根据业务需求来扩展功能，提供运营支持。在实现业务与IT集成的同时，宋锡叶还优化了公司业务流程，显著提高了公司的工作效率。

在宋锡叶来看，当业务部门提出需求后，IT部门要站在整个业务运营的全局来仔细思考下究竟这个需求是不是真正需求，思考业务提这个需求背后真正的“动机”是什么。她专门为公司定制化开发的资金管理系统，让公司的资金进出流程更规范化，让资金走向与业务计划相互绑定，达到了资金的高效管控，让业务计划制定和执行更具实际可行性。

田冰

锦江之星旅馆有限公司

信息技术部总监

毫无疑问，所有酒店的管理者都期望实现房费收入的最大化，但现实中总是遇到各种问题。在服务业深耕10年的田冰深谙此中道理，需要因“市”而“利”导，以IT手段支撑锦江之星的战略与经营。

从2007年的数据大集中到搭建企业广域网，田冰先是为酒店管理后台及电商平台打下坚实的效率基础，此后，再通过自行开发的服务平台与分销体系搭建起主要框架，并最终将管理系统、预订系统与中央数据平台无缝对接、资源共享，使得酒店库存与价格系统做实时协调，以最快的速度响应市场变化，帮助其实现酒店客房收入的最大化。

在将近10年的管理中，田冰总结出连锁酒店的IT之道：保持服务流程的可执行力，不断优化运维，建立成本优势，以及合理的责任机制。由此，锦江之星的IT体系进入到良性循环的轨道。在经受了世博会的考验后，锦江之星的系统变得更加完善，其服务效率大幅上升，而运营成本却逐步走低，有力地保障了锦江之星的竞争力。不过，田冰期望还能更进一步，未来，以高效的数据分析和多元化的移动互联网应用为锦江之星拓展出更加宽广的运营新道。

王波

浙江苏泊尔股份有限公司

信息中心IT总监

仅拥有一套名牌的IT系统，却不能发挥其信息化的真正潜力，这恐怕是诸多大型民企的通病，苏泊尔也不例外。在摩托罗拉深耕8年的王波深谙此中门道，履新苏泊尔不久，他便梳理出信息使用不当、研发及业务分析不足等弊病，他深知在苏泊尔，要实现IT从成本中心到价值中心的变革，就必须对症下药。

于是，王波潜心挖掘IT的业务价值，从基本的信息标准化开始，先提升海量数据的质量，在此基础上，再将IT延伸到分销渠道、销售终端，使其覆盖苏泊尔产品的全生命周期。如此一来，数据的周转时间被大大缩短，令王波能够借助一手数据玩转商业智能，用高效信息流多维度地优化物流、资金流，改进苏泊尔的运营效率与战略配置，在极短的时间内将原有IT系统的效能提升了数倍。王波还敏锐地意识到移动互联网对于未来商务模式的影响，率先将诸多销售、OA流程搬上移动设备，更进一步地提升了苏泊尔集团的运营效率。通过权衡IT领域的规划、价值及服务，王波将苏泊尔IT体系潜能最大程度地激发出来，使其成为了企业增值的利器。

王德贵

大商集团电子信息部总经理

多年来，为了满足集团的百货、超市、家电零售三大业态灵活多变的需求，王德贵带领团队研发集团业务ERP系统，同时不断升级完善，这套系统支持了全国200多家大中型店铺的正常运行，为大商集团各级经营管理人员提供优质的软件和信息服务，为企业的发展壮大提供了技术保障。

2011年，IT部门为新开的20家新店铺实施信息系统上线，实现了信息系统在新开门店的高效率、低成本的上线，保证了开业顺利成功。与此同时，IT部门为了促进三大业态的联动发展，实施了三大业态的数据传输和整合项目。将分布式的业务数据进行加工、传输和整合，形成规范的便于分析的集中数据格式，目前已在百货业态实施，为经营管理人员的深入分析和挖掘提供了数据基础。

为了三大业态的高效率运作，IT部门同时推出了统一的零售收银系统，并在功能上进行了全面更新和调整，按照不同的零售业态进行专项的业务开发，满足多种业态和多种新的业务需求，新的收银系统将全面提升收银工作的效率，并满足多项灵活的促销业务需求。在大商集团，IT的系统优化为企业的业务发展发挥了积极的促进作用。

王韬

首都医科大学附属北京天坛医院

信息中心主任

新医改引导着医院管理和信息化系统向着深层次发展，近几年，通过流程追踪、质量控制和精细化管理，王韬将更加宽泛的绩效管理、医疗资源管理引入天坛医院日常流程的方方面面，使医疗行为在标准化之外拥有了自己的经验累积和特色。在王韬看来，电子病历系统实施不仅是替代医生手写病历过程，关键是通过信息网络平台，实现医院内部和医疗机构之间的信息共享和流动。通过数字签名和时间戳对医疗行为进行规范，对医疗过程进行追踪，实现精细化管理，有效防止医疗差错，提高医疗质量，提高医疗资源的利用效率，有效地解决老百姓看病贵和看病难的问题。

王韬还应用物联网技术，对检验标本、病人输液、贵重卫生材料使用进行全程追踪，实现精细化管理。他在医院内部全面覆盖WIFI无线网络，利用无线移动查房车，解决电子病历查房困难。大量应用虚拟服务器技术，提高了服务器设备利用效率。针对医学影像存储的特点，将在院与出院病人的数据分别存储，实现了最佳效费比，为中国国情的海量存储探索了一条实际可行的方案。

王永红

广州立白企业集团有限公司

信息与知识管理部总监

王永红是立白企业信息化的创建者，2011年，他带领团队实施SAP的ERP项目。通过技术加强管控它赖以生存的农村市场。立白对网上订单系统进行升级，新系统更加完善，针对每一名经销商，建立了信用额度，已经有一定信用额度的经销商可以预订产品，反之则需要缴纳货款才能获得发货。下单功能更加完善，当经销商查询预订某一单品却无货时，系统会自动生成一个预订单。

为了确保每一名经销商确实及时收到预订货品，立白集团建立了订单追溯的流程，当立白收到经销商的订单后，产品从出库、到物流部、乃至送到经销商手中，这些信息都要通过系统进行流转。

同时，立白通过为每一名业务员配备打印终端设备，帮助经销商管理业务。这样的分析将有望推动每一名经销商的销量，立白的决策者也将能根据全国网点的细微变化，及时做出正确的决策。

王玉坤

中联重科股份有限公司首席信息官

作为中联重科的首任CIO，王玉坤有自己的“特权”，他不用像别的企业CIO一样通过副总裁一级向上逐级汇报信息化工作，而是直接向公司的董事长兼CEO詹纯新汇报。在较短的时间里，他为公司制定了全局信息化战略，并搭建了合理的组织管理体系。通过由他部署的一系列信息化项目的应用，让公司的业务已经脱离不开IT。他先后在公司里上线了OA、PLM、ERP、HR、CRM等系统。“现在OA系统里平均每个月能审签掉的流程有2万多个，审签一份文件的平均周期也由以前的四五天变为一天。”王玉坤说。

2010年，中联重科的工程起重机公司的毛利率提高了1.67%，2011年混凝土机械的毛利率提高了3%。这虽然是一个综合因素的结果，但在业务部门看来，这其中IT起到了关键作用。“用IT手段把各种业务流程都透明化了，让其中容易出现错误、漏洞的环节减少了。这时候，总成本就下降了，利润也就提高了。”王玉坤说。中联在2011年前6个月营业收入同比增长超过50%，净利润增长超过100%，这和业务交易的透明化是有直接关系的。王玉坤让IT更进一步促进了业务的发展。

魏建新

北京业之峰诺华装饰股份有限公司首席信息官

初到业之峰，魏建新首先分解公司的详细业务流程，因为“信息化首先是业务化”。在梳理完公司现有业务后，魏建新已经对业务现状有了清晰了解，并发现了各种问题，在分析出问题的原因后，立刻着手解决，对业务本身和流程进行改进和细化并让流程固化下来。最终，完成了从集团运营到子公司细化共四级171个流程的优化，涵盖决策、管理、运营的业务范畴，保证公司战略切实落地和执行。

由魏建新主持开发的业务运营系统，覆盖了公司业务的完整产业链，并成为行业内标杆，为公司在同业竞争中树立了自己的技术壁垒。系统的应用，为公司业务运营和管理实现了自动流程化，高度标准化和精细化。除此之外，由他为公司构建的私有云平台，支持了公司快速、稳步的业务扩张。

在渠道网络、独特经营模式（“峰格汇”）优势之外，魏建新用IT为业之峰构建了第三道壁垒。凭借这三道壁垒，业之峰要在5年之内再在100个主要城市中开设分公司，开业100家峰格汇店，年产值实现100亿元。

熊志强

广东省人民医院信息管理处处长

熊志强从无到有构建广东省人民医院的信息化管理流程，包括HIS系统、门诊住院系统升级等基础设施。

最近两年，他进一步精细化广东省人民医院的管理，变革了药房取药流程，方便患者。同时规范医生开药的规则，加强安全管理，有效地提升了医院的管理水平。IT部门构建了医疗安全智库，将卫生部以及行业标准等用药规则输入这一智库中，当医生为患者开药时，将可以得到电脑系统的提示。这样的流程改造还包括通过由统一的分发中心收集来自不同科室的化验样品，通过计算机管理这些样品的来源以及检测的结果，避免样品的混淆以及获取检测结果的滞后。

熊志强表示，过去几年，广东省人民医院的重心在于内部管理，现在内部的流程逐渐趋于完善，未来将会逐步转向面向患者的直接的技术服务。

姚跃朋

浙江红蜻蜓鞋业股份有限公司

信息技术部IT总监

得益于在红蜻蜓供应链和IT总监职位上练就的一种对业务的独特洞察能力，姚跃朋让公司的IT部门成为“管理咨询输出口”，用IT协助业务部门梳理流程，为业务运营提供技术保障。

在红蜻蜓内部，由IT和业务部门共同成立相应的内部项目组，以此解决业务部门遇到的各种管理问题。与此同时，姚跃朋也会主导IT部门将技术应用介绍给业务部门，通过自身对IT技术以及业务的理解，将可能的方案在业务部门进行实施。业务部门将IT作为其开展工作的有力支撑，只要业务上遇到相关问题，都会第一时间想到IT，通过IT部门的力量解决业务上面遇到的问题。正是通过IT与业务的共同努力，使得红蜻蜓日常管理中不断进行工作创新和突破，让IT成为业务部门改革创新的有力支撑，成为IT技术落地的核心伙伴。

姚跃朋通过IT技术实现的诸多系统、通信数据等方面的协同，让公司的业务发展不受地域、时间等传统因素的限制，各方智慧汇集到一起，触发更多业务模式的创新，推动商业模式的变革。

于永利

北京市上品商业发展有限责任公司首席信息官

在过去一年里，于永利创造性地在上品折扣商场中引进自有品牌的Pad，这一应用有效地实现线上线下一体化运营，同时管理层可以有效监督每个品牌商的运营过程，并为供应商提供门店的销售情况，这一应用从本质上变革了百货传统的运营模式。

Pad的引进首先改进了上品折扣的网购模式，当每一款商品进店时，导购将把所有的商品信息录入Pad。上品折扣网与实体店共享同样的商品信息，当消费者在网上下单时，导购将可以得到PAD的提示，某件商品将不会在实体店再次出售。

Pad同时改善了商场服务的流程。在消费者的购买的全过程中，导购可以通过Pad查询、结账、付款等等。基于Pad，上品折扣将有望建立一个全面的单品管理系统，为消费者和供应商提供更有附加值的服务，上品折扣的商业模式将会得以大大优化。

袁清国

新汶矿业集团有限公司

信息中心主任

袁清国用IT打通了新汶矿业的各条链路。在新汶矿业煤炭、煤化工、煤矿设备制造、现代服务业4大板块中，煤炭开采和加工是主营，占全部收入的40%，其他3大板块也是煤炭的衍生业务。袁清国首先打通集团的网络链路，为公司铺设了一张覆盖全国8大省区和山东内8大地区的“内部广域网”。在这张网络上，能完成公司的各项经营生产业务数据的通信传输和协同共享，为及时有效的管理决策提供了有力支撑。

在国内同行业中，袁清国首次将3G基站铺设到矿井下，铺设了一张“地下网”，在井下建成一条无线高速信息公路。在这张网络上构建起来的信息集成和管理平台，可以在地上就实现矿井下的生产和设备的有效调动。同样是在这张网上，将现有的能源定位、安全生产、监测集成在一起，实现了实时的数据共享，把新汶矿业从生产、安全监测，到设备管理、经营考核等所有矿业产业链上的各个环节都串联了起来，让公司的经营和生产有的放矢，保障了采矿业务的高效运行和安全。

章鸿

四川省农村信用社联合社

计算机中心主任

2006年任职之初，摆在章鸿面前的是农信社与国有商业银行科技水平的巨大差距。在他的带领下，仅用半年时间就实现了从手工操作到省级数据中心的跨越式发展，建成了覆盖全省158个县级联社5200多个营业网点的综合业务系统和涵盖柜面基础业务、支付结算、中间及代理业务、自助及电子银行业务、经营管理、操作风险管理、IT基础平台等类别上百个信息科技系统。数据规模步入国家十大金融数据中心之列。

四川省农信社联合社推出的“农户小额信用贷款业务系统”，作为国内农村金融服务普惠制的成功样本，覆盖四川全省608万农户，发放贷款60万笔，授信总额达到1000亿元。在促进农村信用社业务战略转型，提高管理水平，增强核心竞争力等方面发挥十分重要的作用，形成了以“服务三农”为特色的具有四川农信特色的新产品。

赵晶海

朗诗集团股份有限公司CIO、

流程再造项目负责人

赵晶海为朗诗这家倡导绿色科技、聚焦于差异化竞争的房地产公司梳理出清晰的业务发展战略和信息化规划。在他主导建设的公司统一数据平台上，管理层可以随时查看各项关键经营数据，让朗诗由以前的粗放式管理转入细化、集中化管理的时代。而通过一系列信息系统的构建和部署应用，公司实现了集团内业务职能固化、管理职能深化以及信息风险受控化。如今，朗诗的信息管理平台帮助公司在近几年保持了70%左右的增长速度。

赵晶海运用IT手段来促进集团业务战略的执行，并让业务更趋于高度专业化。通过将一系列管理系统覆盖到朗诗的全项目开发生命周期上，让公司在成本、资金、进度、现场等管理环节都实现透明化和数据化，形成业务、合同、资金有效运转的良性循环，从而与同行企业形成差异化竞争。

关注“云时代”新技术、新应用趋势的同时，赵晶海为公司搭建的智能平台，让运营数据在内部的流转更加灵活和顺畅，让公司管理层做决策时有据可依，决策策略更及时、准确。借助IT，赵晶海让朗诗在商业模式和业务模式创新上一路前行。

周志萍

绫致时装（天津）有限公司

信息部总经理

周志萍所在绫致时装经营ONLY、VERO MODA、JACK & JONES、SELECTED四个品牌。2000年，她加入绫致时装，从无到有完成了绫致公司信息系统的整体规划建设，并打造了一支对企业业务有深刻理解且高效的团队。同时，她在系统建设和实施过程中，实行严格的成本控制，坚持低成本高效能的IT应用模式。

在过去一年里，她带领IT部门有效地通过低成本的IT投入对办事处、店面零售系统的扩容改建支持，很好地保证零售终端的管理与控制。与此同时，她以创新思维采用BI技术，加强对供应链的分析管理。在绫致时装，从订货会开始到货品分发到不同的经销商处，以及每天的销售结果，都会通过系统收集信息，用于BI的分析。

为了加强与客户的沟通，绫致时装通过分析不同客户与产品品类、价格的关联程度，这样在做各类活动时，可根据客户的喜好发放通知，实现精准营销、有的放矢。与此同时，IT部门设置将每日的BI的分析结果发放到相关业务管理人员的手机上，保证灵活变化的营销策略的贯彻。

诸宏达

红星美凯龙家居集团股份有限公司

信息管理中心总监

诸宏达在很短的时间里，快速组建完备的IT团队，结合红星美凯龙的发展战略，通过实施ERP项目、商业智能、人力资源等项目，快速改变国内家居家装零售企业管理落后的局面。诸宏达通过招募人才，迅速组建起具备大型系统项目规划与实施能力的IT团队和跨部门的集团信息化项目组。然后通过ERP的实施，基本实现了连锁商场招商、营运、财务、人力资源及业务计划等核心活动一体化、标准化和精细化管理。现在，红星美凯龙管理层掌握的信息更全面，可以轻松地了解到商场经营情况，包括商场展位动态、驻场率，以及经销商在全国商场的分布、租金贡献率、销售情况等情况，从而及时调整经营策略。

与此同时，红星美凯龙通过商业智能的分析，可以了解到品牌在店内的销售情况，还可以为店内的品牌经销商提供更多的信息服务。在红星美凯龙，IT战略和应用真正促进企业走向规范化管理，并保证了企业的快速发展。