2011年度中国最佳信息化团队奖

苏宁将信息化视为核心竞争力，苏宁的信息化团队包括4000多名专业IT人员，拥有多项知识产权以及自主开发能力。2011年以前，苏宁依托ERP系统，完成十多类、120多项的信息应用模块开发，实现了“高效采销运营、精益客户服务、精细内部管理”三位一体的全流程信息管理。

进入2011年，苏宁开始建立“科技苏宁”的战略，在这一年里，苏宁信息团队共计组织实施了82例项目，重点实施了全球一体化ERP、基于物联网技术的信息系统以及B2C大型电子商务网站。

为了更好地支撑高速发展的各项业务，苏宁信息团队实施的全球一体化ERP，分散了系统压力、缩短系统响应时间、提高四大终端操作（店面、物流、服务及售后）的工作效率，降低了系统间的耦合度，提高相对独立系统间的安全性，降低高集成带来的不良影响；并且通过集控型销售管理平台，从店面业态形式、产品销售方式、销售渠道划分等方面入手，细分销售流程，使销售流程简单化、快捷化，加快了销售效率；其中，大客户管理根据渠道对应的客户对象特征，建立大客户管理机制和客户360度视角管理客户信息，明确每一个客户群的特性及不同的客户群和不同产品相应的销售策略，并对现有流程进行梳理，提供销售分析及考核数据的支持。

其次，苏宁信息化团队成功地在南京自动化仓库运用物联网技术，并引入欧洲先进物流设备和信息管理系统，实现物流作业自动化，提高区域物流作业能力，完成了对B2C网购商品、服务区域内各城市3C品类商品、OEM小家电产品的集中采购、存储及配送功能调整，打造国内最为先进的配送中心。

与此同时，为了保证苏宁B2C大型电子商务网站的运行，苏宁信息化团队通过与SAP、POS、B2B等系统的对接完成采购、销售、结算等工作，最终让顾客在苏宁易购网站便捷成功购物。在B2C网站成功上线后，B2C项目不断的采用新技术开发新产品，如图书馆频道、运动馆频道，在一定程度上促进推动了整个行业技术上的进步。

东航信息部是一支年轻的队伍。2009年至今，他们从最初的20人快速成长到350人。在完成东航、上航整合、2010上海世博会、东航加入天合联盟等层出不穷的大事件后，这支年轻的队伍通过建立基本的业务自动化以及基础应用平台，帮助经营解决问题，成为东航实现扭亏为盈、达到经济效益和服务质量“双提升”的重要推动力。

未来东航的战略定位是成为一家“规模网络型的航空公司”。这在东航CIO蔡阳的理解里代表着一体化的贯彻，包括公司管理、企业流程、信息的一体化。而航空公司IT建设难度最大的地方，就在于内外部需要协调整合的信息非常多——横向包括各地分/子公司、离港系统，呼叫中心系统，网站，代理人系统，经销商系统，VIP客户系统，常客系统、旅客系统，结算系统等，在纵向上还拥有庞大的旅客及消费信息。

2011年，通过将原有的航信订座系统、离港系统、常旅客系统、呼叫中心系统、B2C系统、B2B系统、集团客户系统、VIP系统、高端客户系统、结算系统、投诉管理系统、东方假期系统等12个系统数据库进行整合，东航重塑了自己的统一客户平台——从过去沉淀的超过1亿条信息中收集了700万名旅客的证件信息、70000多条旅客偏好，1700万名旅客的行程信息被确认。“这个集成不是简单归类，而是将客户信息归纳为客户信息、客户业务事件以及客户行为洞察3大类、20多个维度。这是非常大的工程，也是今后客户服务最核心的基础。”CSM一期的上线，为东航全流程服务打下了坚实的基础。在此基础上，东航也在打造全新的常旅客业务模式。2011年，他们通过建立国际化的营销渠道以及现代电子商务体系等创新亮点，为我们展现了一个全新的东航。

在公司常务副总裁兼CIO寇光武眼里，烟台万华的运营已经离不开信息化，已经“完全依赖于信息化”。

万华的信息中心团队由销售&市场IT、生产IT、采购IT、工程IT、系统管理等11个模块组成。只从组织架构上，就可以看出烟台万华的信息化团队已经全力承担起公司在全球的信息资源规划、建设、管理与运营工作。这个团队让万华运用信息技术为公司创建全新的业务模式，使得原本不存在的商机和选择成为可能。

在创新商业模式上，团队通过实施部署专业的客户关系管理系统，把销售计划、销售活动、经销商管理、客户价值评价、商机管理、客户在线交互平台等功能集中在一起，全面支持万华销售业务的创新需求并为客户提供在线计划提报、经销商库存管理、发货查询、额度查询、信息共享等服务，是万华全面服务客户、贴近客户的重要渠道，助推了烟台万华销售战略从以产品销售为中心向以服务客户为中心的转型。通过一系列的流程化管理平台的部署和应用，让万华得以与供应商集中管理库存、协同合作模式，建立了长期紧密的业务关系，不仅提高了双方供应链的敏捷度，更增加了供应链的市场份额，让万华从传统采购模式向战略采购模式转变。

作为公司IT战略的掌舵人，寇光武认为IT解决不了企业的生死存亡问题，而是企业发展极限的问题——对于万华，IT的支持会影响万华的收入“做到1千亿还是1万亿的问题”。随着万华的规模越大，战略越重要，如何落实全局利益高于局部利益，形成整体一盘棋，就需要通过信息化团队来提升公司整体的战略执行力。所以，寇光武把团队建设成一支学习型、具有高效执行力和快速响应能力的“特种部队”。借助这支力量，把万华打造成“数字智能”公司。