浅谈人力资源同业对标的重要意义

王晓云 丁宝剑

摘 要：以同业对标为目标，加强人力资源管理。该文通过对人力资源同业对标指标进行分析、解释、比较，通过查找出问题和原因，梳理现有的业务流程，最后进行采取措施的评价和改进，将经实践证明有效的经验和做法提炼制订形成企业的标准、制度，持续改进。把同业对标工作与企业日常生产经营有机结合起来，着眼于企业的长远发展，制定科学合理、切实可行的人力资源规划，以提高职工队伍整体素质、提升企业竞争力为目的，严格控制用工总量，确保职工人数零增长。通过同业对标工作有助于我们系统优化内部资源，有助于企业培育一种不断学习、提升企业管理水平，把同业对标工作变成企业加快发展、“努力超越、追求卓越”的自觉行动。

关键词：同业对标 人力资源 指标分析 措施途径

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2012）12（a）-0-02

我国的电力企业管理水平总体上相对落后，与其他管理方法相比，同业对标管理拥有更直观、更便捷的优点，可以把国内外同行业先进管理经验及模式应用到自身的管理上来，因而同业对标管理也是电力企业少走弯路通往成功的最佳路径。同业对标管理方法蕴含了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。

1 同业对标的基本概念和在电力企业中的作用

1.1 同业对标含义

同业对标是一种以目标为导向的管理方法，通过与指标标杆单位统计对比，客观地反映指标的优劣，以优秀的企业或机构作为学习的榜样或标杆，对照其经营业绩或管理程序，提出企业管理的差距所在，并参考标杆企业或机构的成功经验，制定并实施改进措施，不断完善和持续改进，进而提高管理效率和经济效益的一种方法。

1.2 同业对标管理在电力企业中的作用

我国电力企业开展同业对标，具有十分重要的现实意义和示范作用，并可促进对标管理的价值与效用的再认识，实施同业对标管理对提升我国电力行业的管理水平会产生诸多效能。

（1）有利于制定企业战略。通过研究电力标杆企业的发展经验和市场战略，有助于电力企业认清电力市场的发展规律，动态掌握市场环境的变迁，制定出更为有效的发展战略。

（2）有利客观评估企业绩效。通过与电力标杆企业比较，有利于客观地认识本企业绩效水平以及产品、质量、成本、服务等各方面的管理状况，发现差距，以利改进。

（3）有利于推进资源整合及业务流程重组。通过考察电力标杆企业的管理程序、业务流程和组织职能结构，能帮助本企业优化组合资源，建立先进合理的业务流程，从而大大提高企业运营效率。

（4）有利于组织学习和推动创新。通过持续的对标管理活动，可以使电力企业不断跟踪了解电力标杆企业的最佳实践和最新动态，确保本企业对新观念、新技术和新趋势的敏感性和开放性，使企业成为学习型组织，推动电力

创新。

2 人力资源同业对标包含的内容

人力资源在同业对标中共承担五项指标：全员劳动生产率、人才当量密度、生产一线结构性缺员解决比例、人事费用率、综合劳动效率。

2.1 全员劳动生产率

（1）计算公式：供电企业工业增加值/全部职工平均人数。

（2）指标解释：全员劳动生产率是衡量企业战略目标实现的重要指标，是体现企业的效益和效率的指标，工业企业的增加值的多少直接体现了公司销售收入情况和财务成本控制情况，既反映企业的经济效益，又反映出企业的人员效率。全员职工平均人数是公司人力资源管理乃至整个企业管理的重要内容，对企业的效益和效率有直接的

影响。

2.2 人才当量密度

（1）计算公式：Σ最高折算值/企业长期职工人数。

（2）指标解释：人才当量密度是考核高级人才占公司人力资源比例的重要指标：它是企业不同级别的技术人才数量乘以相应系数后，再除以职工总数，就是人才当量密度。人才当量密度指标以企业员工的学历、职称、技能等级为要素，构成三位一体的指标，作为考量企业员工整体综合素质的标准。

2.3 供电企业生产一线结构性缺员解决比例

指标解释：是按照省公司给营口公司核定的劳动定员人数，与营口公司实际生产一线用工人数相比较。公司根据本单位指标落后情况，分析原因，采取措施，在完成指标的同时，也是为更好的完成年末实现定员打下良好的基础

2.4 人事费用率

（1）计算公式：人工成本总量/销售（营业）收入100%。

（2）指标解释：人事费用率表示在一定时期内企业生产和销售的总价值中用于支付人工成本的比例。①人工成本（人事费用）主要包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。②销售收入也叫营业收入或者经营收入：是指企业发生在商品产品、自制半成品或提供劳务，使商品产品所有权转到顾客，收到货款、劳务价款或取得索取价款凭证，而认定的

收入。

2.5 综合劳动效率指数

指标解释：综合劳动效率指数是指：人均输电线路长度、人均变电容量、人均配电线路长度、人均营业户数、人均售电量五项指标。

3 营口公司在人力资源同业对标工作中实现标杆的一些作法

2012年在营口公司全体员工的共同努力下，同业对标工作取得了良好的成绩，人力资源综合排名为全省第三名，列为标杆单位。为提高指标排名，具体的一些作法如下。

3.1 全员劳动生产率

（1）增加值的提高。全员劳动生产率=工业增加值/平均人数。通过公式可以知道，要想提高劳动生产率可以采取提高工业增加值，工业增加值=劳动者报酬+生产税净额+固定资产折旧+营业盈余，劳动者报酬和固定资产折旧这是由省公司确定的，而只有生产税净额和营业盈余可由公司确定，所以通过增供扩销，提高售电量和平均单价，降低成本等措施来提高生产税净额和营业盈余，对人力资源而言主要采取减少劳务用工手段来降低成本。

（2）平均人数的降低。严格控制新进人员人数，实现人数负增长。2012年年初，营口公司平均人数2570人，截止2012年12月末，职工平均人数已降至2560人。截止12月末共有减少职工45人，增加大学毕业生28人。由此看出，为了实现人数负增长，严格控制人员进入，缩减大学毕业生招收数量，今年同比2010—2011年少招收大学毕业生10

余人。

3.2 人才当量密度

（1）公司让员工牢固树立终身教育培训的观念，鼓励员工将学习贯穿于人生历程。不断学习、掌握和运用新理论、新知识、新专业、新技术，让员工通过学习不断提升学历层次，从而提高全员素质水平。

（2）加大对职称评审工作的重视程度，对符合报考条件的员工进行考前辅导，使外语通过率和计算机通过率提高，加强对申报材料的把关，指导员工进行论文写作，使高级职称和中级职称的通过率大幅

提高。

（3）积极与省公司联系，举办高级技师、技师和高级工考前培训班。鼓励具备条件的人员报考高级技师、技师和高级工，2012年同比上两年报考高技能人数增加30%左右。

（4）开展高级技师、技师评聘工作，加大在高级技能岗位工作人员的待遇，使更多的员工有动力参加技能鉴定评审。

（5）与本市劳动局联系，做好司机工种的技能鉴定工作，使更多的司机进入高级工的行列，条件成熟时也将开展司机岗位技师和高级技师评聘

工作。

3.3 供电企业生产一线结构性缺员解决比例

（1）根据目前公司变电所无人值守数量科学测算定员，按照专业化管理要求尽快组建县级调度和公司本部配电调度，按定员标准配备人员。

（2）加大智能电网建设步伐，使220KV变电站达到无人值守水平。

（3）合理调整内部专业结构，对超员的专业采取分流方式充实缺员岗位，解决结构性缺员问题。

（4）新进大学毕业生全部充实到生产一线缺员岗位。

3.4 人事费用率

（1）人工成本包括工资总额、社会保险费用、福利费用、教育培训费用和工会经费等项。通过采取控制人数增加、减少劳务用工降低福利费开支等方式减少人工成本。

（2）增供扩销、减少办电环节、缩短客户办电周期，提高供、农网供电可靠性，增加售电量，提高电费平均单价等方式来增加销售收入，从而减少人事费用率。

3.5 综合劳动效率

2012年营口公司的综合劳动效率指数为（此项指标省公司没有进行排名）：

人均输电线路长度0.95公里/人

人均变电容量0.33万千伏安/人

人均配电线路长度2.15公里/人

人均营业户数393户/人

人均售电量475万千瓦时/人

4 实施人力资源同业对标的重要意义

供电企业应树立人才资源是企业的第一资源的理念，紧紧围绕企业发展战略，开展“同业对标”，立足观念创新、制度创新、管理创新、机制创新，以能力建设为核心，构筑公司人力资源开发与管理的新体系。为了保障供电企业的人力资源战略的实现，实现供电企业人力资源的科学发展、可持续发展，供电企业对人力资源的需求也提出了新的、更高的要求。这势必要求我们要有一些必要的应对策略。

4.1 加强内部培养，提升员工整体素质

供电企业急需既懂技术又懂管理的复合型人才和高级管理人才，同时，非常欠缺生产一线的技术人员，生产和经营类人才应在供电企业中占主要地位，后勤服务人员应占小部分；供电企业应该转变人力资源管理理念，树立以人为本的理念，注重人的发展，为企业培养合格的人、主动的人和成长的人，为企业发展提供人力资源支持。

4.2 拓宽招聘渠道，重点引进企业需要人才

由于供电企业长期处于自然垄断经营的环境，致使企业内部普遍缺乏危机感和变革的动力，使得招聘渠道也比较单一，目前供电企业人员招聘的范围十分狭窄，以系统内、行业内职工子女，系统所办专业技术学校的毕业生为主，这种状况远不能满足企业发展对人力资源的要求。因此，应该大力拓宽供电企业人才招聘的渠道，通过面对社会的广告招聘、校园招聘以及内部招聘等方式，大力引进企业所需要的人才。此外，应该优先招聘供电企业生产一线紧缺的员工，适当补充更新，解决供电企业生产一线老龄化、断层化的问题。

4.3 引入竞争机制，促进人才按需流动

供电企业之所以产生比较严重的结构性失衡，其主要原因之一就是因为没有竞争激励机制，进出通道往往只进不出，导致供电企业负担不断加重。供电企业可以适当地放宽退休的年龄和条件限制，完善内退机制，促使更多的员工提前退休，解决部分不适岗的富余人员。在企业出现短期人力过剩时的状况时，可以尝试增加无薪假期的方法，分流富余人员；另外应加强富余人员的转岗培训力度，提高转岗人员岗位技能操作水平，最大限度地盘活现有人才存量，努力形成人尽其才，才尽其用充满活力的人才流动机制，使人力资源发挥最大化的利用效率。

4.4 建立灵活性用工，解放供电企业用工自主权

按照现行体制，供电企业的劳动用工权一般均集中于省级公司，下面所属供电企业并没有真正意义上的劳动用工自主权，虽然省级供电企业在引进人才的时候也会让所属企业编制用工需求表格，但是往往不能满足下属供电企业真正的用工需求，所以，上级主管供电企业应将用人自主权下放，有必要给予其独立的用人自主权，也应相信供电企业会以本企业的发展前途为重，在人员聘用上采取谨慎、严谨的态度和认真务实的

作风。

4.5 减少无效消耗，控制人工成本支出

严格限制、减少冗员、堵塞漏洞，最大限度降低人力资源的无效损耗。建立企业人工成本弹性分析与控制体系，总结经验与教训，不断提高人工成本管理水平。有的企业在人均人工成本增长的同时，人均增加值、人均销售收入、人均总成本也有所增长，但增长幅度却低于人均人工成本的增长幅度。说明在对人工成本投入的过程中，并未带来经济效益的同步增长，也就是人工成本的相对投入量过高，这就需要企业在今后的生产经营过程中，结合人工成本的弹性控制体系，采取相应措施，进一步减少无效的人工成本消耗，以利于企业的生存和发展。

5 结语

人力资源能否得到合理配置和利用，能否发挥其最优化的使用价值直接决定着企业的兴衰成败。人力资源对标工作通过不断与先进指标对照，灵活运用其它单位的好的做法和先进经验，用切实的数据来对企业各项指标进行评价，寻找、确认、跟踪从而超越自己的竞争目标，努力在管理上实现新的突破，在指标上达到新的水平，在发展上取得新的业绩，为指标的提升和公司人才队伍的发展打下了坚实的基础。

公司在同业对标工作中，应由各职能部门和基层单位的一把手作为同业对标工作的第一责任人，每位员工都应积极参与到这项工作中来，切实把同业对标变成广大员工的自觉行动。认真对照同业对标实施方案，在对比中找出差距，寻找工作中的不足，有针对性地进行整改，全面提升自身的素质。通过同业对标工作，迅速掀起单位之间比指标、找差距、学先进、争上游的热潮，公司应认真落实考核制度，对同业对标工作闭环过程进行考核，重点是看对标过程中所采取的改进措施，看关键绩效指标是否有提高，对比上年度和同行兄弟单位，全面提高公司的综合实力，创造一流业绩，让企业成为真正意义上的“一强三优”的一流电力

企业。

参考文献

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