浦高工程公司项目管理团队人力资源指数的研究

沈冰

［摘 要］本文运用人力资源指数分析法对浦高工程公司施工项目管理团队的人力资源管理状况进行评估,同时对成员的需求结构进行研究,了解项目管理团队人力资源管理的效益和成员的需求,有针对性地提出了一些改进的建议,希望能为浦高工程公司施工项目管理团队的人力资源管理提供参考和借鉴。

［关键词］项目管理团队；人力资源指数；成员需求

［中图分类号］F274［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2012）32-0026-03

1 引 言

上海浦高地基基础工程有限公司主要经营建筑工程施工,砼制品制作、销售,自有机械设备租赁。但是作为施工企业,施工项目管理团队的人力资源管理还处于起步和探索阶段,项目管理团队的人力资源管理中存在的诸多问题已经成为制约项目管理团队可持续性发展的瓶颈。因此浦高工程公司有必要全面了解及评估施工项目管理团队的人力资源管理现状,了解成员需求,探讨项目管理团队人力资源合理开发、配置和有效利用的问题,采取有效的项目管理人力资源管理对策,有效地激励成员,提高成员的士气和满意度,吸引和保留人才并提高他们的能力,从而提升浦高工程公司施工项目管理团队的竞争优势。

2 浦高工程公司施工项目管理团队的人力资源指数现状

本研究使用的成员需求问卷在参考了雷卫平、黄兰钮和李孝永等人使用过的成员需求问卷的基础上结合项目管理团队成员特点编制。本问卷关于成员需求结构共设计了16项需求因素：独立工作、晋升机会、人际关系、弹性工作时间、社会保障、自己感兴趣的工作、对社会重要的工作、工作安全、职业培训、薪酬福利、团队成员的承认、适宜的休假期、固定工作时间、在家附近工作、无工作压力、从事帮助他人的工作。

为了了解浦高工程公司施工项目管理团队的人力资源管理现状,分别计算出项目管理团队人力资源指数各维度以及项目管理团队人力资源指数总分的平均值和标准差,与国际标准值3.31和我国国企平均值3.25比较,高于3.31的因素是有利于提高员工士气的,低于3.31的因素被认为是需要改善和提高的。结果见下表。

上表对涉及人力资源调查的64个项目计算平均值,浦高工程公司施工项目管理团队的人力资源指数总分为2.97。

人力资源指数的国际标准平均值为3.31,国有企业平均值为3.25,民营企业平均值为3.30,三资企业平均值为3.47。

可以看出,该值2.97低于国际标准平均值3.31,也低于国企平均值3.25,说明浦高工程公司施工项目管理团队的人力资源管理的总体状况不理想,人力资源管理相对滞后,这与施工项目管理团队人力资源管理方法和手段落后是相一致的。从上表可以看到,浦高工程公司施工项目管理团队的人力资源指数的各纬度的得分普遍偏低。其中得分最高的是组织效率3.53,说明项目管理团队的组织效率较高。得分次高的是信息沟通3.25,团体协作3.24,组织目标3.21,说明项目管理团队在提高信息沟通、团体协作、完善组织目标方面做得相对较好。得分最低的是报酬制度,得分为2.61,说明项目管理团队的报酬制度最需改进。得分次低的是关心员工2.68,基层管理2.70,绩效考核2.73,说明项目管理团队应加强对项目管理团队成员的关心,进一步加强基层管理,改进绩效考核制度。参与管理得分仅为2.76,说明项目管理团队内部管理参与度不够。

3 浦高工程公司施工项目管理团队的人力资源指数现状分析

通过分析问卷调查结果,发现浦高工程公司项目管理团队的人力资源指数的15个纬度的平均值分布在2.61～3.53,总体平均值为2.97,这一值低于国际标准平均值3.31,也低于我国国企平均值3.25,说明浦高工程公司的项目管理团队的人力资源管理状况处于较低水平,项目管理团队的人力资源管理水平和管理方法比较落后,项目管理团队的人力资源管理亟待改善。

通过对浦高工程公司项目管理团队的人力资源指数的各维度的得分进行分析,得分最高的5个维度是组织效率、信息沟通、团体协作、组织目标、组织结构。这说明成员对组织效率的评价最高,说明项目团队内部的组织效率较高；对信息沟通、团体协作评价较高,说明项目管理团队有良好的交流合作氛围；对组织目标、组织结构评价较高,说明成员对组织目标的认同度较高、对项目管理团队内部机构设置比较满意。

通过对浦高工程公司项目管理团队的人力资源指数的各维度的得分进行分析,得分最低的依次是：报酬制度、关心员工、基层管理、绩效考核、参与管理。这说明：

(1)成员对项目管理团队的报酬制度最不满意,说明项目管理团队的报酬制度不合理,急需改进。薪酬管理是项目团队人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,制定合适的薪酬标准,有利于项目管理团队吸引人才,提高市场竞争力。

(2)成员对项目管理团队关心员工方面评价较低,说明项目管理团队在关心成员生活和激励成员工作方面有待改善。成员是项目管理团队最基本的组成元素,是项目管理团队所有经济效益的创造者。项目管理团队应该关心成员,尽可能为成员创造好的生活工作环境,为成员提供一个展现才华,获得发展机会的舞台,通过各种人力资源管理措施,给予成员实实在在的奖励,激发成员用心工作。

(3)成员对基层管理、绩效考核评价较低,说明项目管理团队在基层管理和绩效考核制度的公平合理方面有待改善。

(4)成员对参与管理的评价也较低,说明项目管理团队的管理制度需要科学化、民主化,要注重成员参与管理。成员参与管理或者说企业管理的民主化浪潮是世界性的,其实际效果亦显而易见：第一,成员与项目管理团队形成了利益与共、休戚相关的共同体,成员主动性、积极性、创造性的发挥有了动力保证。第二，项目成员对项目管理团队的长期发展给予了更多的关注,而不再盲目追求项目管理团队的短期利润和红利,项目管理团队资产配置更趋优化、合理,这对于项目管理团队尤为重要。第三,成员参与管理,有助于消除成员与项目管理团队的管理者信息不对称的状态,最终有利于项目管理团队的长期发展。总之,只有鼓励并保障成员积极参与项目管理团队的经营与管理,成员的主动性、积极性才能得以持久而有效地发挥,成员的主人翁地位才能切实得以体现。

4 对策建议

在调查浦高工程公司施工项目管理团队的人力资源指数现状时发现,人力资源指数的各维度得分的后五位依次是：报酬制度、关心员工、基层管理、绩效考核、参与管理。这说明项目管理团队必须建立公平合理的薪酬体系,关心员工生活,通过竞争机制加强基层管理者的管理水平,建立公开、公平、公正的绩效考核机制,注重项目管理团队成员参与管理。

在调查中发现,成员对需求的重要性排序的前四位依次是：薪酬福利、工作安全、社会保障、晋升机会,但是调查中却发现成员对需求结构的满意度排序的后四位依次是：薪酬福利、适宜的休假期、职业培训、晋升机会,由此可见成员需求的重要程度和满意程度的差异比较中,薪酬福利差异最大,其次是晋升机会。因此,项目管理团队的人力资源管理者必须建立科学的薪酬福利体系；建立公开、公平、公正的绩效考核和员工晋升机制；建立完善的职业培训体系。

针对上述调查结果,提出如下建议来改善浦高工程公司施工项目管理团队的人力资源管理现状：

4.1 以人为本,关心项目管理团队成员

成员是项目管理团队最基本的组成元素,但却是项目管理团队所有经济效益的创造者。全面做好关心成员生活工作,激发和调动成员的积极性,是新形势下保持项目管理团队持续快速发展的重要举措,也是密切成员关系,确保项目管理团队稳定的关键。

项目团队的管理者在努力推进项目管理团队加快发展的同时,一定要站在以人为本,树立和落实科学发展观,努力构建和谐项目管理团队的高度,带着深厚的感情,全面做好关心成员生活工作,不断提高成员的生活质量和水平。尽心竭力把涉及成员利益的事情办好,使成员及时得到应该得到的实惠,及时感受发展的成果,享受项目管理团队发展带来的实惠。

4.2 建立科学的薪酬福利体系

在调查中发现成员对需求重要性排序时,把薪酬福利的重要性排在首位,同时我们也在调查中发现成员对薪酬福利最不满意,在对成员进行访谈时,大部分被访成员最希望改变的有“提高个人工资”,这说明目前浦高工程公司项目管理团队目前还没有建立起完备的薪酬福利体系。薪酬管理是项目管理团队人力资源管理核心内容之一,建立合理、公平、有较强激励作用的薪酬福利体系,有利于项目管理团队吸引人才,提高市场竞争力。

4.3 建立公开、公平、公正的绩效考核和员工晋升机制

在调查中发现成员对基层管理、绩效考核和晋升机会不满意。成员对薪酬福利的最不满意,在对个别项目管理团队成员进行访谈时,大部分被访项目管理团队成员最希望改变的有“任人唯亲”。

项目管理团队可以从以下几个方面采取措施：

第一，项目团队管理者的招聘要面向市场,杜绝任命制带来的任人唯亲的弊端。第二，成员参与招聘选拔。招聘进来的管理者是直接领导团队成员的,项目管理团队领导者的影响力和号召力在很大程度上决定了成员是否愿意听从其管理。成员关心项目管理团队的利益,了解项目管理团队的情况,让成员自己选择自己的领导有利于实现人岗匹配,减少人工成本。第三，采取科学的方法,建立公开、公平、公正的绩效考核机制,严格执行考核结果与员工薪酬、员工晋升机会相挂钩的管理制度。在设定薪酬时将薪酬分解为固定工资和绩效工资,而绩效工资正是通过绩效考核结果予以体现。同时,员工晋升机会也要用绩效考核结果作为评定依据。

4.4 建立完善的培训体系

从调查可知,成员对培训的需求是比较强烈的。现有的培训制度还不能满足成员的这种需要,最主要的原因是目前的培训在目标上和项目管理团队成员并不一致,在培训的方式上比较落后,培训的成果很少能转化,项目管理团队对培训也缺少评估机制。当培训不能着眼于项目管理团队成员的发展,不能使成员获得有价值的提高时,培训的激励作用就难以发挥。为了改变这种状况,项目管理团队在培训制度上就要加以完善,建立完善培训的各项制度,把成员培训纳入项目管理团队用人体制。必要的培训制度要包括：培训计划制度、培训上岗制度、培训奖惩制度、培训时间保证制度、培训考评制度、培训质量跟踪制度等。成员的培训与使用应该是统一的,项目管理团队成员的岗位调整、提拔、专业技术职务的晋升不仅取决于绩效的高低,也与培训所掌握的知识技能水平相关；准确定位成员的培训需求,使项目管理团队培训目标与个人目标统一。

4.5 注重项目管理团队成员参与管理

在调查中发现项目管理团队成员对参与管理的评价也较低,说明项目管理团队的管理制度需要科学化、民主化,要注重团队成员参与管理。

就项目管理团队来说成员参与管理的方式主要有：定期举行会议、召开研讨会、举行座谈会,其中,成员参与管理最重要的一种形式,即合理化建议制度。在项目管理团队中推行成员合理化建议运动非常必要,因为项目管理团队生存发展的过程中随时随地都会出现新问题,必须群策群力,集思广益,而成员合理化建议制度设计,就是要通过这种制度安排,激发项目管理团队成员的全员参与,并使这些措施更有效。

5 结 论

目前,施工项目管理团队人力资源管理的现状与自身的发展极不相称,特别是由于人力资源管理机制不健全带来了人才流失、工作积极性不高、项目管理团队成员忠诚度下降等种种问题,严重影响了项目管理团队的长远发展。本文根据设计的项目管理团队人力资源指数量表和成员需求测试量表,可以清楚地认识到现在的项目管理团队人力资源管理水平和成员需求,发现项目管理团队人力资源管理方面存在的问题,改变项目管理者对项目管理团队人力资源现状和成员需求的定性的、模糊的认识,为项目管理团队管理者进行决策提供依据,提高项目管理团队人力资源管理绩效,增强项目管理团队的竞争力。

参考文献：

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