两化融合六大原则助力物流服务商转型

Sundar Swaminathan

进入2012年，面对日益复杂的经济环境，物流服务商如固步自封，将很难在这个迅速变化的时代生存，其必须意识到IT具有战略竞争性、并接受现代领先原则，才能成为明天的行业领导者。而如何转型成为真正具有IT战略差异优势的物流供应商？甲骨文行业发展战略和市场营销高级总监Sundar Swaminathan的建议，或将带给人们一些启发。

2011年，全球经济整体保持了复苏态势，同时也面临着诸多复杂因素。世界各国争相展示增长动力，生产、销售以及全球货运随之恢复增长；而与此同时，中东北非局势动荡不安，大宗商品价格上涨引发新兴经济体通胀压力增大，日本地震海啸导致其经济陷入负增长，欧洲主权债务危机愈演愈烈，美国经济放缓明显……

这一切，都为世界经济增长带来了新的不确定性。短期内，原油价的飙升将推高运输成本；但长期看，对这些已经多年压抑的地区，很可能会迎来一个增长的时代，引爆巨量的商品消费需求，并为物流业带来新的发展机会。

统计数据显示：在国外，物流成本占产品成本不到10%，而在中国，这一比例高达30%。在竞争如此激烈的微利时代，物流环节成本降低1个点就意味着上游企业的利润能上升1个点，而30%是一个多么巨大的可变空间。所以推动物流产业的低成本化、规模化、现代化，将给传统产业带来巨大影响。而物流产业的发展离不开IT技术支撑，面对瞬息万变的全球经济形势，具有IT战略差异优势的物流供应商将成为这个时代的真正赢家。

瞬息万变的时代：供应链亟待转型

自2008年全球金融危机以来，中东地区的动荡及其对石油价格的直接影响，被突出摆在了制造商、零售商和物流服务供应商的面前。现实情况是，大规模的全球经济震荡来得快，同时也会去得快，往往能快速解决。世界看似总在变化，而造成每一段不同的原因是变化的频率、范围和持续时间。

在这个迅速变化的时代，赢家将是对其过去几十年长而细的供应链进行再造、并建立起随卖随建和随建随卖的制造商和零售商。因为较短的供应链将不太容易受到运输成本的冲击，且能降低库存，并对需求更加敏感。第三方物流供应商作为托运人——制造商和零售商的大部分物流规划与执行外包方，在这场转型中扮演着重要的角色。

一项由凯捷咨询、佐治亚理工学院和泛亚班拿共同完成的2010年度第三方物流（3PL）研究表明，企业在物流上的花费占到了其销售收入的11%，外包物流占到总物流成本的42%。

过去20年以来，物流服务供应商（LSP）行业一直在稳步增长，其全球收入突破了5000亿美元。承运人的物流外包服务范围广泛，从国内到国际运输，再到仓储、货代、报关及供应链的重新设计等。物流服务供应商可以在任何地区提供1个到16个以上的独立服务，通常大多数物流服务供应商提供8个或更多服务。

物流服务商：IT能力是短板

当前，对于第三方物流服务供应商而言，IT能力仍然是个短板。第三方物流研究数据表明：只有54%的被调查托运人对其物流服务供应商提供的IT能力表示满意。虽然在过去三年中，物流服务供应商已经在IT能力上缩短了差距，但仍有很长的路要走。

几十年来，通过兼并和收购， IT分散化，及在经营范围、客户、产品服务上的巨大增长，物流服务供应商实现了整个行业的强劲发展。但正因如此，物流服务供应商大多都要面对一个具有传统IT平台、点对点集成和多数据仓的复杂IT环境，从而导致其定制应用程序难维护、难修改且成本昂贵的诟病。

物流服务供应商不得不为其每项服务都提供操作平台，并为每个客户端都提供单个系统，这导致其不得不维护成千上万的单个仓库管理系统（WMS）和运输管理系统（TMS），以支持客户服务。

IT已经成为了多数物流服务供应商的瓶颈，限制了其灵活性和服务。物流服务供应商需要把创新服务快速推向市场，以最低成本提供可靠的现有服务，并适应不断增加的监管要求。

多年来，物流服务供应商已经使用了大量的短期修补办法来解决这些挑战，并使用手工操作以满足客户需求，但这些都是不可持续的。物流服务供应商需要简化IT环境，推进其信息技术环境的现代化、标准化和自动化业务流程，逐步过渡到物流平台，使他们能够在一个可配置平台上，为各种客户提供多样服务。

IT制胜法宝：六大转型原则

当前，领先的物流供应商们已经意识到信息技术的战略竞争性，IT投资对企业长期发展至关重要。因此，他们进行投资以期望转变当前信息技术环境，使之达到最佳状态。

在与托运人、物流服务供应商和承运人的多年合作中，经验丰富的信息技术提供商积累了大量转型经验。以甲骨文运输行业团队为例，其确定的六项关键原则，是实现一流信息技术平台的关系。在过去的两年中，这些原则被应用到物流公司的多项业务和IT管理部门，并广受好评。

实现自动化，扩展业务并提高盈利能力：转变前，系统孤岛，无联系和劳务密集型业务，以及对包括产品报价、运输路径和整合装运等在内的复杂任务缺乏决策支持，需要物流服务供应商增加人手来实现业务增长，为此付出高服务成本和低利润的代价。转变后，物流企业领导人能实现常规和复杂任务处理的自动化，协调企业的各种业务流程，使员工专注于客户和需要专人专业知识处理的异常事务。

充分利用技术，加快产品上市速度：转变前，物流服务供应商物流规划、执行以及财务管理分属多个系统，缺乏标准流程等，都需要物流服务供应商耗费大量时间来推出新服务，且这种状况难以持续。转变后，物流企业领导人可采用全球报价到现金平台，通过保障合同实施、自动化工作流程和主动监测，实现迅速推出新服务和可靠交付。

实现无需定制流程和IT的配置解决方案：转变前，运输和仓库管理僵化的传统平台，迫使物流服务供应商不得不为每个客户都定制系统，这又造成了成百上千的单个仓库管理系统和运输管理系统都需要安装、配置和维护。 同时物流服务供应商还不得不依赖于员工培训，以确保达到客户要求。转变后，物流企业领导人可采取仓库管理系统和运输管理系统平台，为多个客户提供多种服务，以减少在每个客户的时间和成本。物流企业领导人还可以实现客户业务自动化，以确保服务的可靠性和客户满意度。

实现客户、合作伙伴和员工的共同协作：转变前，物流服务供应商与客户合作使用电子表格，从而造成了复杂的电子数据交换集成，高错误率，并在设置托运人和承运人电子交换格式上耗费大量工作时间，这极大限制了物流服务供应商的实时协作能力。转变后，物流企业领导人可使用新的协作平台，实现不同格式的数据交换，并使用Web服务集成和自动化工作流程。这将减少集成时间和成本，提高可靠性，并实现对工作流程的主动监控。

有效评估监测以保证流程改进：转变前，物流服务供应商 的KPI数据收集和计算由手工完成，往往造成多数物流服务供应商的延迟，丧失了流程改进的主动性。转变后，物流企业领导人通过绩效表能直接看到KPI数据，分析查找根源，以提高决策能力，同时改进流程。物流企业领导人将优先投资稳健的KPI数据收集系统、自动化KPI计算和持续流程改进等。

掌握统一真实情况：转变前，大多数物流服务供应商都面临着一个真正的挑战。因为其收入和支出数据都分散在多个分裂系统中，客户数据、装运数据和其他企业主数据也都存储在多个系统中，要迅速了解真实情况，获取客户和业务的总体资料，对物流服务供应商来说相当困难。转变后，物流企业领导人将集中客户、运输和企业主数据，降低IT成本并加快决策。他们还将在提高财务数据合并和报告的财务合并工具上进行投资。

进入2012年，面对日益复杂的经济环境，物流服务供应商如果固步自封，将很难在这个迅速变化的时代中生存。物流商们必须意识到IT具有战略竞争性并接受现代领先原则，才能成为明天行业的领导者。