企业文化也可能阻碍工作创新

杰弗里·普费弗

那些不能成功地转化理论知识的企业，往往认为现在应该是过去的完美复制。虽然这些企业的主管们不承认这种看法，但是企业雇用、培养、提升及奖赏员工的过程意味着当新人进入公司，他们必须快速学会像他们的前辈一样行事为人。在那些以前人经验取代自主思考的企业里，员工的所作所为都是照搬前人已做过的，自己从不深思反省。

甚至当企业面临新问题时，他们也会认为所谓的解决问题就是从前人的经验里找出可以解决当前问题的方案。企业不再另想高招，而是寻找先例，遵照那些不知何时就已开始依循的惯例执行标准操作流程。更令人惊愕的是，才发生不久的事居然这么快就能变成所谓的先例。

这种近乎盲目地依赖于经验的行为意味着转化知识为行动力是很困难的，因为知行转化需要的正是创新改革。过分依赖企业经验表明人们不再对现有的工作方法进行反思，更谈不上提出质疑、深入调查这些旧方法是否对公司业务有所帮助。员工明知现有的工作方法存在瑕疵，却往往不敢提出异议或推荐更好的方案。

一些企业倾向于依赖过去的经验行事，因为它们的竞争对手也采取了同样的做法。根据先例典范行事至少在短期内比采用创新的工作模式显得轻松简单。虽然企业经理已经意识到这一做法的荒谬之处，但是由于上述种种因素的左右，企业开始回避工作方式的创新和改革。

跟着经验走

依据经验行事可以节省决策制定所耗费的人力、物力，而且，一旦过去的经验适用于目前的情况，就可以大幅度提高企业效率和业绩。然而，依据过去的工作经验行事，如果极端到每日工作都要参照以前的组织决策，如生产何种产品、提供何种服务、如何定价、如何管理等，那么这种做法便不可取。

当然，以相同的模式开展工作使得组织行为保持一致，能促进企业构建独特的企业文化和理念。这意味着企业的组织行为要长期保持一致。工作模式的一致性可构建组织的社会认同和独特地位。不过，如果员工对公司长期形成的工作模式不认同，将会给企业文化的构建带来不小的冲击。

敏迪公司是加拿大一家生产用户交换机的高科技企业。由于过分依赖于旧的工作方法，几乎倒闭破产。该企业质量保证小组的领导人史蒂芬·魁士奈尔说道：“没有人永远正确，这一点大家心知肚明，但就是没人敢说出来。公司那些似乎经久不衰的政策和经验往往起不到什么效用，这一点也没人敢挑明。”

创建于1939年的惠普公司，从成立初期至今一直遵照独特的“惠普之道”开展工作。“惠普之道”就是一套使普惠长期保持稳定发展的原则和理念。许多人都将惠普今日的成就归功于它根深蒂固的企业文化。自1957年确立这一套原则理念以来，惠普人便坚定不移地奉行，从未改变。

近年来，惠普不断强调他们在世界各地的经营活动仍然遵照“惠普之道”，而且否定了前些年试图改变其管理原则和模式以适应各地独特工作环境的说法。惠普一位高管说，即使各岗位、各部门的员工之间可能存在文化差异，但惠普仍然决定要在全球各地分公司里保持企业文化的一致性。

同样地，其他一些企业文化根深蒂固的公司，如西南航空、星巴克都有一套长期不变的理念，并且不受地域差异的影响。企业文化像强力胶水，将整家公司上下紧紧粘在一起，即使公司有些地域分散、人员混杂。这种保持企业文化一致性的工作方式促进企业各方面的协调，并通过统一员工的价值观、目标、信念来促进相互交流，而不是通过构建正式规范的行政制度。

然而，企业文化也有可能阻碍工作创新。惠普位于加州圣克拉拉县的一个仪器部门曾试图开发更多的客户，但却被根深蒂固的以工程技术为主导的企业文化所累。该部门的一位工程师曾说，在惠普待得越久，你的工作方式就越难发生改变，这和我们在大学里学的知识不一样。

盲目地重复先例

加利福尼亚南部的一家著名儿科医院也是企业依靠经验行事的典型。这家医院多年来一直苦于资金募集。后来，一位新任主管另外设立了一项基金，这一举措使该医院的资金募集得到更多的社会关注。结果非常惊人，基金会募集的资金逐年增加。然而，有一个问题一直困扰着这个刚刚复苏的资金募集项目。该基金会的人员招聘和培训出现的问题严重阻碍了基金会长期稳定的发展。

草创之初，基金会聘请了一些经验丰富的筹款人员，很多人都有在其他非营利性组织的工作经验，且业绩突出。这些新员工擅长于文书撰写、地产规划，加入后很快就能为基金会作出贡献。但是，问题在于他们中的很多人都不能很好地适应这个特殊的组织。

有些人缺乏某些优秀的个人品质，不利于工作开展；有些人没能正确地理解和认清工作任务；还有一些人始终无法适应基金会起步阶段遇到的困境，因为员工的工作灵活多变，有时需要身兼数职。这使得基金会仅仅在3年内就解聘了19名员工。如此高的人员调动率既增加了财政负担，也使组织的人员管理一片混乱，严重地阻碍了基金会的壮大。

尽管所有的主管们都赞同“内部人员培养”计划，基金会仍然对外聘请高资历的员工。所有的领导都知道怎么做才是正确，也知道为什么要这么做，但基金会就是没有实行培养内部员工成为优秀的筹款人员的计划。

人们常常会将那些行为与众不同的人视为优柔寡断甚至表里不一的人。因此，人们学会凡事妥协从众，按照经验行事。这样一来，他们就没有必要搜罗各种信息，也没有必要权衡各种行为的利弊。

在这家医院中，一旦这种招聘人员的策略开始执行，它就成为一个组织运行实施过的先例。尽管这一先例没有实施多长时间，但它俨然已成为基金会继续采用这一策略的借口：我们曾这样做过，而且其他组织也是这样做的。他们完全不考虑其他组织是否也遇到了类似的员工无法适应企业、人员调动率偏高等问题，是否将筹款工作和其他工作结合起来。

摆脱经验的束缚

如何使企业避免过分依赖经验，不假思索地将经验视为行动指南？

惠普的一名主管迪克·哈克伯恩曾经成功地将惠普打印机业务推向消费市场。他认为取得成功很重要的一个原因是，他的团队在爱达荷州的博伊西工作，远离了加利福尼亚州的帕洛阿尔托惠普总部。

虽然惠普给业务经理的自主权非常大，但是哈克伯恩认为，惠普对于传统的高边际利润、低容量的产品偏重说明了公司仍存在根深蒂固的先例经验，而这些先例经验阻碍他在竞争激烈的消费市场开发和销售低边际利润的打印机。

因为他的团队远离总部，公司的其他员工很难改变他们的做法。哈克伯恩在1994年退休之前，另一位主管这样描述他：“这个家伙虽隐退在博伊西，默默地改变着公司业务的运作模式，却让我们都富了起来。”

一方面，管理者需要克服先例和历史束缚，另一方面，防止企业内部形成徒然无效的常规工作、规章制度及运作方式显得更加重要，也更加困难。全球性的独立发电商爱依斯就曾设计和实行过一系列管理模式，这些管理模式使企业过去的经验不再举足轻重，鼓励员工锲而不舍地学习和尝试新鲜事物。

爱依斯公司实行的彻底分权是一个鼓励开发和应用知识的政策。虽然爱依斯在17个国家开办了近100个发电厂，有4万名员工为其效力，公司到目前为止只设置了5个级别。

决策制定的权力下放鼓励员工不断学习，因为他们有权利和义务把所学的知识应用到每日的工作中。分权政策也促进了知识的实际应用，因为制定决策的人正是在前线劳动的员工。

你也许很难想象，投入爱依斯10个工厂的35亿美元资金中，只有3亿美元由首席财政官巴里·夏普筹集。每个新工厂的跨项目团队都要自己负责融资工作，即使该团队相关财政经验非常不足。在爱依斯泰晤士工厂和康涅狄格工厂中，由一线员工组成的任务小组负责工厂的财务储备。

在互相信任和安全稳定的工作环境中，企业可以更容易地鼓励员工质疑一切，鼓励接手从未涉猎过的工作，鼓励完全摆脱过去或者创立一个新单元。相反，恐惧可能是质疑能力和摆脱过去行为的最大敌人。因此，要摆脱过去的企业文化，就必须充满勇气。只有凌驾于恐惧之上，企业才能有无畏的行为。