家电国际化痼疾难治

裴瑜

被称为“世界的十字路口”的纽约时代广场，正刮起一股“中国风”。

3月17日，一部时长30秒的中国企业形象宣传片亮相时代广场大屏幕，宣传片的主角是珠海格力电器股份有限公司，其每天最高可播出160次，初定连续播出5年。由此，格力电器成为在时代广场投放力度最大、形象片播出时间最长的中国企业。

几乎同时，美的电器在印度尼西亚首都雅加达也为美的印尼商用空调合资公司成立举办了庆典活动。而海信集团更是把国际化提上重要议事日程，除计划在美洲建立新生产基地外，还宣布拟在海外市场启用全新的VI形象……

你方唱罢我登场。中国家电企业新一轮国际化浪潮似乎正如火如荼地上演。

“当前世界经济复苏艰难缓慢，全球经济格局正在发生着变化，多极博弈复杂性加剧，全球经济增长重心由西向东进行转移。在此背景下，国际化是中国经济崛起的必然之路，也是中国企业持续成长和发展壮大的必由之路。”TCL集团股份有限公司董事长兼CEO李东生在给《英才》记者的回复中表示。

那么，在中国加入WTO的第11个年头，在松下、三星、LG、西门子、惠而浦等跨国公司纷纷在中国设立研发中心之后，中国家电企业又一轮的国际化之路是否会走到一个新拐点？

旧疾未医

“虽然近些年，我国的家电企业在国际化方面做出了积极尝试并取得了一定成绩，但与真正的国际品牌相比还差的较远。”家电行业资深观察家刘步尘对《英才》记者表示，“其差距主要体现在技术和品牌两大方面，尤其在关键技术上，中国企业鲜有突破。”

据了解，日本索尼是最早研发OLED显示技术的厂商，夏普在液晶技术、松下在等离子技术方面，也拥有多项核心专利；而韩国的三星、LG近些年也不断加大投入，在智能、3D技术方面引领国际潮流。

资料显示：在1995年之前，三星、LG和中国家电企业一样，也是加工型企业。但这些年，三星、LG在技术上投入了相当大的力度，仅去年三星电子就在美国获4894项专利，居全美第二，亚洲第一。2011年三星电子1400亿美元的年销售额中，有约1200亿美元来自本土以外的海外市场，而中国目前排名第一的海尔年销售额为1509亿人民币，合200多亿美元。所以，在刘步尘眼中，中国家电企业起步晚、在技术上不占先天优势的说法都是托词。

李东生表示，技术创新能力的国际化是发展的关键。中国家电企业要逐渐掌握相应的自主权和话语权，摆脱对国外领先企业核心技术的依赖。同样以三星为例，业界公认的三星崛起原因，就是它推出新产品的节奏和设计能力上压倒了日本企业，而且在速度和效率上，没有哪家电子厂商超过三星。藉此，三星凭借时间优势赚取了最高利润。

其实中国的家电企业并非没有意识到技术的重要性，但在技术投入上似乎总是有心无力，裹足不前。“中国的家电企业每年能拿出销售额的3%来做技术研发就算不错了，而国际企业研发投入占比一般是6%-12%。格力去年拿出40亿元投入研发——占年销售额的5%，在行业中就已经算很高了。”有分析人士透露，“而盈利能力整体偏弱是导致我国家电企业研发投入力度小的主要原因。”

技术之外，工业能力及运营能力的国际化是中国家电企业重视的另一个重点。“工业能力国际化，包含产品品质、制造工艺国际化；而国际化的运营能力，是当前背景下中国家电企业全球竞争力的重要构成部分，包含国际化的企业文化建设、全球市场运作及供应链整合、资源优化配置与经营管理等。”李东生表示。

扩张的根本

其实，早在15年前，中国家电企业就开始了国际化的探索。从1996年海尔在印度尼西亚雅加达合资建厂以来，格力、美的、长虹、TCL、海信、志高等企业纷纷将触角伸向海外。据统计，截至目前，中国家电企业的海外工厂数量已经超过50家。

在从零到50的这条路上，中国家电企业取得了成绩，也付出了代价。目前海尔、格力、TCL等品牌已进入包括欧美、日本等100多个国家和地区，但自主品牌占比依旧偏低。根据欧睿国际的最新数据，“中国制造”在海外市场的自主品牌占比仅为2.9%，由此带来的品牌影响力溢价能力有限。

美国驻华大使骆家辉曾如此描述：海尔和联想已经为美国民众所熟识，许多中国制造的冰箱、小家电已经进入美国家庭。这似乎让众多中国家电品牌看到了希望。但不可否认，中国家电企业在扩大出口时，的确多以OEM为主，以出口量为导向，较少注重自主品牌推广。

“品牌意味着产品附加值和用户忠诚度，此外品牌塑造绝对是一个系统工程，系统问题需要系统改善，绝非一日之功。”刘步尘表示，“因此中国家电企业在国际化道路上，一定要建立全球视野，本着产品技术、品质优先原则，洞悉当地对产品的要求和喜好，做好打持久战的准备，不可速战速决，更不能为效益而去采取短期行为。”

当然，不同企业的国际化战略会有所不同。分析人士表示，目前中国家电企业国际化大体有3种模式。

其一为“先难后易”的海尔模式，即先以自建工厂为主，进军家电市场最为成熟、竞争最为激烈的美国市场，经过数年的艰苦经营并在发达国家市场站稳脚后，再开始向东南亚等发展中国家扩张。

其二为“先易后难”的TCL模式，即先进军印度、俄罗斯、墨西哥等消费能力相似的发展中国家市场，有了一定基础和经验后再开拓欧美等发达国家市场。

其三为“先有市场，再有工厂”的格力模式，即把产品出口到某个国家，进行试探性销售，观察该国对产品的接受程度以及整体市场容量，然后再考虑是否设厂，市场消化能力，赚钱模式等问题。

“在进行国际化之前，我认为中国企业能够成功的关键是企业文化、效率及速度。尤其进行国际化并购最大的挑战就是文化差异，因此必须要强化自身的企业文化。”李东生建议要走国际化道路的企业，不管采取何种模式，文化是扩张的根本。

刘步尘则认为，一直以来，中国家电企业国际化的重点和难点脱不开技术和品牌，这两点相辅相成。尤其技术问题的解决除了企业自身需加强重视外，还需集合政府、企业、社会公众三方力量来寻求突破。“钱不到位，人就不到位，人不到位就没法把研发做好。”因此，除在税收、资金、国际人才引进方面政府需加大对研发型企业的支持力度之外，在重大技术创新方面，可以由政府主导，联合企业、科研院所等力量联合攻关。

更广义的条件是，“加大对知识产权的重视，形成尊重知识产权，保护研发人员积极性的良好氛围”，刘步尘认为，这是更有利于中国家电企业和国际更好接轨，缩小与国际企业差距的终极方式。