大转型促进大发展

李万全 张越秋

铁路施工企业在面对建筑形势不容乐观的情况下，主动审时度势地从产业结构、市场布局、管理方式和生产经营机制上实施大转型，由此开辟了成功之路。

享有国家历史文化名城盛誉的河北石家庄正定，在现代化建设中愈加丰姿绰约。正在建设中的正定开发新区新城大道，彩旗招展处近千名建设者在99台（套）大型机械设备的助力下正在发起一次又一次的施工冲锋。而担任冲锋的正是中铁八局一公司正定指挥部的全体将士们。

新城大道连接河北省新建的园博园，为了迎接园博园五一节开园，正定新区管委会毅然决定将该大道路基工程工期由原计划的8个月压缩到不足3个月，并且要求务必在2012年4月20日前完工。这一突如其来的要求犹如泰山压顶，因为他们清楚要在剩下不到一个月的时间内完成总长度1 350米的道路，安装1 170米管廊，铺设2 472米污水管道、3 105米雨水管道、175个雨污水检查井，开挖35万立方与回填26万立方土石方，浇筑2万立方混凝土，如此短暂的时间内完成如此艰巨的任务无异于“天方夜谭”。一公司面临着绕不开推不掉的重大考验。

容不得半点迟缓，一公司迅速从甘肃、成都、重庆等在建项目上抽调精兵强将，并由各项目部经理亲自带队直赴石家庄。大会战于2012年3月中旬打响。北方的3月寒气仍盛，可是施工现场却热火朝天，昼夜通明，所有参战队伍在“等不起、慢不得、坐不住”的紧迫感中昼夜兼程地轮番冲锋。

短短的20多天很快过去，到4月15日，人们惊奇地发现，一条宽畅笔直的大道神奇般地展现在面前。中铁八局一公司仅用29天就完成了常人不可想象的工期目标，施工产值累计达2亿多元。

在敲锣喧天的通车典礼上，莅临现场的石家庄市委市府领导对中铁八局一公司建设者们的卓越表现给予了很高评价，热情地盛赞他们创造了中铁八局划时代的建设速度！

这的确是一种神奇速度，是一种超常规的新版“深圳速度”，是一种不仅业界称道、就连一公司也感到震惊的速度，他们曾经创造过、拥有过，但之后却莫明其妙地沉沦过，如今这种速度终于在龙年又重新回到公司，重新展现出她惊艳绝伦的飒爽英姿。面对此情此景，怎能不叫人百感交集呢？

时代变迁前行脚步在时空转换中划出路径

1952年，在川西成都平原那块沃土上，中铁八局一公司的前身成都铁路局第一工程公司成立，从此，以铁路为舞台、以施工为手段，一公司人开始了漫长的与大自然斗志、与艰苦环境斗勇的野外作业生涯。依靠两根钢轨，他们生存的年轮在慢慢向前推进。

然而，路却越走越狭窄，到1992年，这家拥有2 000多人的公司年产值仅有3 000多万元，计划经济既让他们享受到了衣食无忧的清福，也让他们深刻品尝到了“画地为牢”的苦涩。绝地反击的意识开始在一公司人胸中澎湃。

正确评估自己的能力，理智描绘发展的目标，一公司把“做强施工主业、拓展相关产业”作为发展战略，明智地把专业定位锁定在深水跨江大桥施工和长大隧道施工上，努力让企业优势发扬光大。成都火车南站斜拉桥施工就是一公司书写辉煌的一次大胆尝试。这座由四大桥梁组成、总面积达13万平方米的大型立交桥，是川西平原上一座具有里程碑式的标志性建筑。一公司攻坚克难，以全新的工艺、全新的材料、全新的作风，让蓉城市民真正领略到了一公司人不同凡响的英姿，也让一公司人品尝到了成功带来的喜悦。国家建筑“鲁班奖”杯风风光光地走进了一公司荣誉室。

从1993年起，一公司在3年脱困目标的激励下，大胆在铁路外市场寻求生存发展空间，到1995年，公司年产值突破亿元大关，3年增长了3倍多，企业实现了脱困。

然而，脱困并不能使公司真正站起来，小富不算富，慢前也是退，市场经济“欺软怕硬”、“优胜劣汰”的法则正在越来越广泛的领域里施展雄威。一公司必须在残酷无情的竞争中勇立潮头，破浪向前。2004年，因铁道部政企分流，一公司成为中国铁路工程总公司旗下的三级子公司，昔日的成都铁路工程集团第一工程责任有限公司更名为中铁八局一公司。在公司化运作、市场化经营、科学化管理下，一公司一手抓现场、一手抓市场，用现场保市场、用市场促现场，逐步形成了“干部有正气、员工有士气、质量品牌有名气、企业财源有旺气”的浓厚氛围。从2001年到2003年，一公司累计完成产值16亿元；2004年至2006年，累计实现产值34.1亿元；2007至2009年，累计完成产值57.46亿元，企业经营规模创造了历史新水平。一公司成功地闯进重庆企业50强。尤其以圆满完成重庆江南体育馆、重庆江北商圈、重庆嘉华大桥等一系列市政建设为标志，一公司发展前景展现出迷人春光。

然而，企业迅速膨胀的背后，一些被掩盖的问题在日积月累中慢慢开始发酵，以至逐步演变成影响企业做大做强的严重障碍。人们不得不反思，为啥企业规模做大了效益却反而越来越差、甚至亏损？为何铁路施工企业老是伴随铁路建设的起伏而起伏？就不能更少地依靠铁路这根“拐杖”而独立前行？

既然思索不停止，追寻就不会停步，因为一公司人有能力在时空转换中找到自己的坐标、划出前进的路径。

结构调整产业发展在扬长避短中走向协调

事实上，近年来中国铁路建设大上快上，既为铁路施工企业快速发展提供了机遇，但同时也给相当一部分施工企业收缩战线、一门心思建高铁、从而掩盖内部矛盾提供了土壤和港湾。然而，当高铁建设骤然降温、“4万亿”效应逐渐衰减之时，那些怀揣美梦的施工企业一下感到茫然不知所措。一公司就是在这样的格局中一路走来。但此时，他们已经走得身心憔悴、步履蹒跚。

其实，企业走下坡路的原因有许多，而最关键的是行为习惯。当组织面临巨大的环境变化时，他们仍然执着于过去带来成功的思维和行为方式，任凭“沧海横流”仍然“闲庭信步”，照常把过去做过的事再加速地做一次，其结果，他们越是想从狭隘的洞中走出来，而所做的却越是把洞挖得更深一些。

再不能这样过下去！2010年7月13日，这是一个让一公司有着特殊意义的日子，因为他们迎来了一位新的当家人——总经理王小平。一公司董事长、党委书记贺开伟与这位老相识搭档，无疑将大大增强公司领导班子驾驭复杂局面的能力。

纵览世界经济发展史，那些善于将企业权变管理原理创造性地运用到企业实际之中，在不违背客观规律的前提下，灵活选用不同管理模式及管理策略，及时变革组织管理，以适应管理目标和客观条件的变化，推动企业不断进步，这样的企业就能够化蛹为蝶，展翅飞翔。一公司要实现浴火重生，就必须跳出习惯依赖怪圈，在新的起点上实施新的调整、达到新的偶合、开辟新的道路、实现新的发展。通过产业结构调整，努力把过度依赖国家宏观政策推动企业发展转变到以市场为导向谋求发展上来，把过度依赖铁路单一市场转变到路外经营全面发展上来，把过度依赖做大规模转变到向管理要效益上来，把单一的施工企业转型为主业突出、多元并举、传统产业与新兴的资源开发、商品混凝土、租赁、酒店业等协调发展的综合性企业。

调整结构必须提升专业资质。在保持原有跨江大桥、长大隧道施工优势基础上，一公司进一步把专业优势向钢结构、城市轨道交通等领域延伸，而专业资质的拥有与提升则成为调整结构的关键环节。2011年，一公司成功申报并获得了钢结构一级资质和城市轨道交通工程专业承包资质，所辖的杨馨酒店通过重新装修后等级也由三星上升为四星，具有了更强的竞争力。目前，一公司已形成市政、房建、桥梁、隧道、土石方和钢结构一级资质的大型公司，正准备申报的市政总承包特级资质，如果能如愿以偿，一公司的专业资质将成为中国中铁三级公司的领跑者。

调整结构必须强化专业优势。一公司分别成立了机械化分公司、修造厂和桥隧分公司，今年伴随着钢结构一级资质的顺利就位，又对修造厂进行了整合，成立了钢结构分公司，进一步强化专业优势实力，打造优势专业品牌，以此增强企业核心竞争力。从2010年到2011年，一公司创造的多项成果分别获得了省部级科技奖，其中，独立塔柱缆索吊装系统、三角型扣索平衡轮体系均达到了国内领先水平；多个实用新型专利、发明专利和授权专利获批并推广运用。近4年来，一公司共获得省部级工法7项、专利16项、国家级QC成果3项、省部级QC成果20项；获得省部级（含股份公司）以上优质工程奖23项、省部级科技进步奖2项。一公司雄厚的科技实力和很强的专业优势得到社会广泛认可。

调整结构必须统筹兼顾发展。进一步完善以基建为主业、相关多元业务协调发展的经营格局，这是一公司战略发展的基本框架。多元发展既突出重点，也强调协调，努力使各个产业各具特色、各有卖点。所辖的杨馨酒店作为公司多元发展的龙头，正在进一步提高服务质量和扩大市场影响力，打造社会生产关系与经济效益有机结合的新高地。光明公司在搞好物业的基础上，进一步扩大租赁范围和提高资源有效利用率，努力变“死宝”为“活宝”。钢结构分公司在积极搞好内部服务的基础上，充分利用钢结构一级资质优势提高加工能力和扩大加工领域。钢结构、土石方、商品混凝土业务即将或正在成为公司重要的经济支撑点。桥隧分公司则根据市场变化在进一步做强专业的基础上，逐步充实土建能力，努力向综合性公司发展，以增强其造血功能。这一切，都预示着一公司产业结构已经形成了既能独挡一面、独立发展，又能相互支撑、协调共进的新格局。走过冬天的一公司，春天的暖阳正悄悄洒在他们前进的路上。

市场拓展生产经营在三线六区中步步为营

从路内走向路外，一公司在风雨兼程中屡建奇功，尤其是他们在桥梁施工上的非凡建树在西南地区享有盛誉。正是凭着桥文化这块金字招牌，一公司借势推高、借桥跨越，既强基固本路内市场，更全面挺进路外市场，还合作开发海外市场，努力在三条战线上全面出击，使三大市场奇葩竞放。

适时把握建筑市场个性特点才能有序有效地开发市场。而建筑市场有其需求内容与需求变化的区域性、消费主体的间断性以及投资规模的计划性等特点，这就需要市场开发紧紧把握以市场需求为导向、以热点行业为追踪契机，在“立足重庆，面向西南，拓展全国，走向海外”中努力开拓公路、轨道交通、市政、房建、工业建筑等现有市场。一公司片区负责制在新的市场战略中走上了前台。

片区负责制实行“主要领导负总责、分管理领导负全责”的经营机制，明确经营目标，强化绩效考核，着力把经营压力分解到各个阶层、各个岗位。片区经营以12个省市为开发重点，以分公司为依托，先后在贵州、兰州、大连、青岛、泉州和福州组建成立了6个分公司。分公司以点带面，强化区域协调与推进作用，用在建项目扩影响、用良好口碑显实力，通过片区负责制开拓一方市场。海外市场则主要以刚果（金）、摩洛哥、阿根庭、澳大利亚等国家为开发对象，通过与相关单位多形式的合作，努力在这些国家有所建树。

片区负责制一经推出，如同一辆加足马力的越野车，迅速在宽阔的道路上飞奔。一时间，六大片区捷报频传。

2011年，因为国家宏观调控和铁路建设市场的急剧变化，给整个建筑施工企业经营造成了巨大的困难，可是在同样的市场环境下，一公司却成功地实现了“弯道超车、逆势而上”，全年路外工程中标10项，营业额和新签合同额“双超”30亿元，成功实现了“十二五”良好开局。走过60个春秋的一公司在风云变幻的市场大潮中，再一次经受住了严峻考验，企业发展步伐更加坚实、稳定。

2012年，一公司再跳龙门，仅上半年新签合同额就近40亿元，年底可望突破80亿元，值得欣喜的是这些新签合同额全部来自路外市场。至此，一公司路内业务份额从过去50%以上骤降至30%以下。从路内走向路外，一公司在转轨变型上迈出了值得骄傲的步伐。主要表现为：

——片区发展各显神通。重庆作为公司总部所在地，其中心作用日益凸显，目前已有4个在建项目分别在渝开花；成都地区凭借一公司过去在蓉的显赫业绩，已经在市政工程上捷足先登，前景十分看好，川渝根据地得到进一步夯实。云南、贵州片区出奇制胜，收获颇丰。石家庄正定项目借助已经创下的良好声誉，将在更广阔领域有所斩获。其他片区相继开发出的大连轻轨、兰州亚泉湾、昆明蒋家营等项目，为一公司的市场拓展打开了多扇窗口。

——专业优势抢占先机。今年，钢结构板块和地铁工程营业额可分别突破15亿元，而旧城改造工程也将实现历史性的突破达到20亿元。公司组织新开工的贵阳花溪项目、成都天府大道项目、昆明蒋家营项目、宜宾岷江大桥等重点工程迅速打开了工作局面；成渝客专、哈大客专、兰渝铁路、兰新铁路、大瑞铁路等路内项目稳步推进；路外项目川棉厂主体工程、山西长平高速公路主体工程、开县隧道工程、石家庄正定新区项目等工程有序可控。公司业已形成区域市场支撑公司持续发展、专业优势彰显公司竞争实力、产业布局增强公司应变能力的发展格局。

目前，一公司在建项目已达到100多亿元，且经济效益可观。这一业绩不但令一公司人欣喜若狂，就连业界也为之震惊。在如今铁路市场萎缩、金融危机冲击、宏观经济堪忧的形势下，一公司居然能够化腐朽为神奇，在逆风飞扬中大展宏图，其因何在，其由何来？这正是：思路一变方向明，步子一转天地宽！

管理变革基础工作在精益精细中溢出效益

法国思想家罗曼?罗兰说：“人生第一个行动就是创造。”创造是人类不断战胜自然和不断超越自我的伟大进步。

之所以必须创造，因为世间一切组织行为，人们一旦发现一种特别有效的工作方法时，就会产生强烈的愿望去按照设定的过程工作，而停止对其他选择的探索。久而久之，一旦这种过程变成一种例行公事，这种模式反而就会变成阻碍员工们去考虑新方法、追求高效率的障碍。即便是企业倡导的某一种价值观，她曾经起着团结激励人们不断奋进的作用，然而，随着企业的成熟以及外部形势发生变化，这种一成不变的价值观也会逐步演变成僵化的教条主义。然而可笑的是，很多时候这种教条主义仍然还具有合法化，还被继续推崇，那是因为它们在过去曾经被奉为“神灵”，谁会去“大逆不道”地将“神灵”移出神台呢？然而，一公司现任领导班子就敢于一反常规。

“发展是硬道理，创利是铁要求”，这是一公司领导大力倡导的效益观。曾几何时，那些“广种薄收”、“只管耕耘不重收获”的现象甚嚣尘上，形成了公司效益流失的黑洞。企业必须改变旧观念旧方法，将“精耕细作、精打细算”的思想及其举措贯穿于整个经济活动之中，努力推动企业由规模扩张型向质量效益增长型转变。精细思想在管理变革中走进了一公司的各个工作层面。

精细管理核心是成本控制。构建以成本预算、过程实时反映和控制为主体的成本管理体系，努力在降本增效上实现企业效益最大化。公司着力在以下几方面下功夫：

——成本管理贵在策划。对于每一个新开项目，公司都组织专人到项目所在地进行市场调查，并根据具体情况制定明确、合理、可行的成本目标，各项目根据成本管理目标，按单位、部位、工序进行分解和实施。

——成本管理强在方案。“方案决定成本”，方案优则成本预控力强。方案预控重点放在机构设置、生产组织形式、平面布局、设备配置、材料供应方式、工期安排、重大技术方案等方面，力求达到开源与节流并举。

——成本管理优在集中。公司全面推行物资集中采购供应，并且通过“货比三家”、“竞标择优”方式采购物资，确保控制采购成本，增强企业赢利能力。

——成本管理重在理赔。将理赔变更从过去的事后转向事前，侧重在一进场或投标过程中就开始运作，并从设计和图纸着手，使变更的意图和工程量直接体现在施工图之中、运作在投标概算阶段，努力实现二次甚至多次经营，确保每一个项目都能产生良好的经济效益。

精细管理关键是资金流向。一公司全面推行以资金集中管理为平台，切实加快资金集中管理进程，充分利用现代信息技术对资金实施实时监控，对重点项目业务流程中的资金进行全方位全过程监督和管理。

——资金管理关口前移。公司加强项目资金管理，建立和完善项目资金管理内控机制，统一调度和集中管理资金，实现财务收支分账管理，强化公司对项目财务资金的控制力。

——资金管理注重预算。公司统一合理安排资金用途，严格审批程序，严控资金支出，杜绝工程款超拨超付行为，努力降低无效资金占用，切实利用有效的管理手段大力压缩管理成本。

——资金管理加强回流。公司加强债权管理和概算索赔清理工作，采取灵活多样的“双清”手段，积极清收各种应收账款，快速资金回流，降低财务风险。

精细管理重点是薪酬改进。建立“规则与灵活相结合，主要领导掌控结果”的收入分配秩序，这是一公司加强和改进薪酬管理的基本做法。一公司从2011年初实施了工资制度改革，初步建立起薪酬与各项绩效考核制度相结合的分配制度，尤其对项目实施定员与工资总额承包，起到了一定的激励作用，但是从总体上来看还有不尽合理之处。今年，一公司又进一步改进薪酬管理，建立企业各级人员薪酬定位，即年收入水平与增长机制，员工收入由固定和绩效两部分组成，而绩效则按功能划分为“规则”、“灵活”和“调控”三个单元。

——规则单元主要是建立分配范围和奖励标准，规避随意分配后奖励叠加导致个人收入失控、分配体系失衡现象。

——灵活单元则坚持“以结果为导向”的分配原则，着力体现收入差异化，奖勤罚懒、奖优罚劣。

——调控单元则设立“总经理特别奖”，由主要领导掌控收入结果。

为此，公司设立了18种奖励项目，其中包括综合考核奖、资金管理奖、双清考核奖、局指奖励完工考核奖，等等。奖励下有保底，上不封顶，以达到最大限度激励员工积极性和创造性、实现企业效益最大化之目的。

精细管理保障是过程督察。一公司加大监督检查力度，通过对各职能部门、各项目部定期与不定期的汇报述职、对标自查、专项检查、综合考核等，促进公司各项决策部署落实到位。

——过程督察不搞株连。公司一反过去因项目上出了问题就株连公司相关部门的做法，分清责任，各负其责，不搞株连，由此解决了过去项目上出了问题、公司职能部门因怕牵连捂盖子、甚至不了了之而积累矛盾、乃至酿成大祸的弊端，保证了政令畅通、执行到位。

——过程督察不留情面。打分评价这是一公司对各职能部门、各项目部实施的一项综合性评比手段。每季度末，先由职能部门和项目部自评，然后由分管领导打分，最后由董事长和总经理打分评比。公司每半年组织一次述职评比，职能部门自评不合格的，责令其在公司机关大会上亮相，接受大家质问；项目部自我述职没说清楚的，责令项目经理回公司在职工代表大会上再述，并接受质问，其来去差旅费由个人承担，不得报销，以此促进各部门、项目部领导努力作为，不得懈怠。

——过程督察违者必究。公司每年组织两次综合性大检查，对检查出的问题，公司分管领导蹲点组织整改。公司不断强化项目效益审计，加大亏损项目专项治理与审计力度，坚持做到“七必审”，即重点项目、关键岗位、关键环节、敏感事项、项目完工结算、项目及实体兑现、项目负责人离任必审，不断扩大工程审计覆盖面；特别是对亏损项目、问题比较突出项目以及对企业经营有重大影响的项目加大专项治理力度，逐步扭转“亏损都是企业，个人不买单”的不正常状况，促进了项目管理进一步规范化、科学化。

与时俱进的管理变革，如同给企业安装上了一台穿山破岩的效益盾构机，在它强有力地掘进中，效益通道豁然洞开。

机制创新发展能力在全员责任中上档提质

如果要创造一种高效的生产力就应该建立一种新的生产函数，把一种从来没有的生产要素和生产条件新组合引进生产体系中去，以实现生产力的大幅度提升。美国哈佛大学教授、现代创新理论创造者瑟夫?熊彼特的创新思想重新被一公司领导解读并加以创造性地运用。

转变项目管理模式，全面推行“全员责任成本风险抵押承包”，创新的激励机制极大地调动起了全体管理者与员工的责任感与积极性。

责任成本风险承包就是公司通过与项目经理部签订《承包责任书》的方式，以所缴纳的风险抵押金作为有限经济责任承担，按项目经营结果实施绩效分配。项目责任成本由公司组织核定，由归口部门与项目经理共同参与、充分协商，按照市场价格、结合项目实际、动态调整的原则进行最终确标。承包考核在工程竣工交验、完成内部审计后进行，由人力资源部组织，成本管理部、财务会计部和内控审计部共同参与，考核结果经公司总会计师、主管成本副总经理审核、公司总经理审批后，交由人力资源部出具《考核决定书》。考核结果是亏损的，以项目经理部所缴纳的风险抵押金总额作为冲抵，冲完为止；经营结果持平，全额退还风险抵押金，不奖不罚；经营结果赢利，除全额退还风险抵押金外，并按规定给予应有奖励。全员风险抵押承包，将责任与压力逐级传递到每一个管理者和员工身上，促进全员共同关注成本、共同降本增效、共同努力贡献。事实证明，一旦广大员工的利益得失真正与项目部的兴衰紧紧地联系在了一起，他们对集体的关心就如同对待家事，他们对工程的进展就会时时牵挂，他们对工作的投入能量就会像山洪暴发那样声势浩大、一发而不可止！

无论是在成渝铁路的崇山峻岭，还是在兰渝铁路的嘉陵江畔，无论是在兰新铁路的祁连山下，还是在哈大铁路的东北平原上，无论是在龙泉山的铁路隧道，还是在正定区的新城大道，中铁八局的旗帜迎风招展，一公司的队伍步履生风。

一个主题一种主张，多措并举提水平。一年一个主题，一个主题一种主张，一公司旗帜鲜明地围绕成本做文章、围绕效益做加法，在先后开展的“项目管理年”、“成本管理年”、“精细化管理年”的主题实践中，通过建立和完善项目责任成本管理体系，促进了成本管理制度日趋完善；通过建立经济活动分析评价制度，提高了成本管理水平，增强了以成本控制为中心的精细化管理；通过不断地开展二次经营，增强了工程项目的赢利能力；通过大力推行工程项目的分级管理和物资、资金、机械设备集中管理，推动企业管理水平不断迈上新台阶。兰新三项目部，由于强化精细化管理和二次经营开发力度，扭转了原预测将亏损二三千万元的被动局面，并将取得可观的效益。预计亏损额高达7 000万元的兰渝项目，通过上下一致的开源节流，亏损局面正在发生惊天大逆转。目前，一公司新上的项目完全消灭了亏损，并正在向质量优异型、效益规模型方向大踏步迈进。

一个活动一种引领，先锋效应显神威。发挥基层党组织的战斗堡垒作用和广大共产党员的先锋模范作用，这是一公司党委发挥政治优势、并努力使之有效转化成企业发展优势的立足点与着力点。公司党委先后开展的“领导干部作风建设年”、“领导人员执行力建设年”等活动，为“六项制度”落实、“三重一大”执行、“四个集中”推动开辟了更通畅的道路。一公司也因此荣获了中铁八局集团公司“四好”领导班子、“重庆市模范劳动关系和谐企业”、“重庆市模范职工之家”等光荣称号；黄洪盛、王小平等分别荣获四川省和重庆市“五一劳动奖章”。与此同时，一公司在项目上组织开展的“让组织放心，为企业添彩”、“当开路急先锋，做时代火车头”、“做强做优、科学发展，献礼党的‘十八大和公司第二次党代会”等活动，使广大党员围绕中心起表率、献身建设作贡献的先锋模范作用得到极大发挥。一公司党委被集团公司党委授予“创先争优先进基层党组织”，并连续两次获得中国中铁股份公司“创先争优先进基层党组织”荣誉；京沪项目部等5个党支部荣获中铁八局集团公司创先争优“示范党支部”，桥隧分公司获得中铁八局集团公司“十佳先进基层党组织”称号；刘天波、姚天虹、谢祖均等分别荣获中铁八局集团公司“十大优秀项目党组织书记”、“十大优秀共产党员标兵”以及“党员示范岗”殊荣。

一个目标多种激励，转型促进大发展。一公司党政工团齐心协力促转型、一心一意谋发展，他们通过强化组织建设让队伍“活起来”、搭建活动载体让党员“动起来”、夯实基础工作让管理“细起来”、激活竞争机制让干劲“鼓起来”、调整经营模式让领域“宽起来”、围绕转型升级让企业“强起来”、提升宣传文化让品牌“塑起来”、注重党风廉政让风气“正起来”、坚持以人为本让人心“聚起来”，使企业由过去执行不力、效率低下、发展路子欠宽的劳动密集型正在向管理密集型、人才密集型、技术密集型和效益规模化方向发展。一公司已经当之无愧地成为中铁八局集团在重庆地区的一面旗帜。擎着这面旗帜，一公司近年来在先后承担的京沪高铁、哈大客专、兰渝铁路、兰新铁路、成渝铁路、贵阳枢纽、福建螺州立交、广州中山特大桥、山西长安高速、重庆园博园等一大批国家及地方大型工程项目建设中，做一项工程，树一座丰碑，公司先后获得了“全国政府放心、用户满意施工企业”、“中国城市建设建筑总承包最具综合实力百强企业”、“中国建筑业综合实力100强企业”、“全国建设施工安全先进单位”、“中国国际园林博览会先进集体”、“重庆市守合同重信用单位”等荣誉称号。一公司品牌美誉度饮誉大江南北，一公司社会影响力传播长城内外。

著名文学家泰戈尔曾经这样断言：“在任何情况之下，天神都不会用镣铐来束缚他所创造的人的；他使他们的生活经常发生变化，从而得到启发。”是的，一公司人由曾经的曲折获得启发，以“永远带着欢乐，欢迎雷霆与阳光”的姿态奋起创造，因而获得了令世人惊赞的新生。大转型促进大发展，这正是一公司人坚定不移的发展秘籍。

（责任编辑：邱月）