DHL 不以利润换市场

孙瑜

全球三大快递巨头不约而同征战上海，让中国快递江湖再次硝烟弥漫。

7月12日，DHL投资1.75亿美元在上海浦东国际机场建设的北亚枢纽正式启用，这是DHL在亚洲最大快递转运中心。当天，上海机场总裁李润德向与会媒体透露，联邦快递也即将在浦东机场投资兴建一个不低于UPS的“洲际级”货运枢纽设施。而几年前，UPS已经在浦东机场建成国际转运中心。

全球经济形势低迷，沒有妨碍洋快递加码中国市场，逆势发力的缘由首先是受压于业务量增长。

“香港枢纽已经完全超负荷了”，DHL快递亚太地区首席执行官许克威（Jerry Hsu）对《英才》记者直言，表面上看，上海的北亚区枢纽投资1.75亿美元，其实，不能光盖房子不提供飞机支持，DHL在航空上还投资了1.3亿美元。

近几年，DHL三分之一的投资集中于亚太地区，累积投资已达25亿美元。与之呼应的是业绩增长，在2011年，DHL中国市场运营收入已达到42亿欧元，超过亚洲运营收入的一半；同时，DHL在亚太区收入已占全球总收入近20%。

DHL的两大宿敌联邦快递和UPS，在亚太市场份额分别为21%和10%，中国邮政占12%，DHL则以36%占据较大优势。

今年，在上海督战之际，德国邮政敦豪集团的董事会成员一行7人特意来华考察3周，并宣布未来在中国还将投资4亿欧元，这家保守的德国老牌企业显得有点激进。

不过，DHL董事会主席兼首席执行官安澎（FrankAppel）称：“未来几年全球GDP仍会有3%-5%增长，中国GDP增速会高于这个水平。”尽管三巨头重金角逐同一阵地，但DHL试图让上海枢纽的运作方式与模式更加国际化。货物中转DHL上海枢纽之后的最大不同在于，转发地不局限于中国市场，也可以是亚洲、美洲、欧洲甚至中东。

与不少本土快递的资金链断裂窘境相比，DHL立足中国辐射全球的长线布局不免引来艳羡。但作为一家在中国拥有几十年历史的企业，DHL如今只聚焦到国际快递业务，也是走过一番曲折路。

不趟浑水

同为巨头，选择却不尽相同。2012年，联邦快递与UPS还在积极向国家邮政总局申请国内快递业务牌照，2011年，DHL却宣布退出国内快递业务。

事实上，尽管DHL、联邦快递、UPS（收购TNT）在国际快递市场形成三足鼎立之势，但是，受制于中国政策限制，三大巨头入华必须与中外运成立合资公司展开业务，早期的几番磨合之后，只有DHL与中外运的联姻已维持了26年。

凭借合资公司“中外运敦豪”的牌照，DHL在华一度顺风顺水。2006年，DHL对外高调宣布中国已成为全球网络中增长最快的市场，并投资约2400万美元兴建中外运敦豪大厦。2009年，更是借助中外运敦豪启动大手笔收购，将全宜一快递、中外运速递、金果三家公司100%的股权收入麾下。然而，不到两年时间，三家公司即出现资不抵债，去年，DHL试水中国快递业被正式宣告遭遇滑铁卢。

于是，这家在2004年即拿到中国国内快递牌照的洋巨头，在2011年做了一个“艰难”决定：转让3家公司股权，重新回归到国际业务。

“国内快递也还需要一段时间整合，仍旧存在小规模经营者在制造价格混战和服务质量差异的情况”，对于何时杀回国内快递业，许克威对《英才》记者坦言：“我们不认为时间成熟了”。

对于正在积极申请国内牌照的对手，安澎直言，因为《邮政法》的限制，外资快递企业不能进入全部的国内快递市场，所以，其他对手也不会拿到全部业务的许可，这可能与DHL之前的境况沒有根本不同。

2009年出台的新《邮政法》规定，外商不得投资经营信件的国内快递业务，但信件等文件递送的业务量在国内快递中却占据很大比例，而且也被认为是利润最高的业务。2010年，合资企业被纳入新《邮政法》规定的“外资企业”范围，使得DHL及其子公司不能经营信件业务，因此导致其旗下的全宜快递损失了35%的业务。

《英才》记者调查发现，在国家邮政局发布一则官方公示中，联邦快递以及UPS在华的经营范围赫然写着：国内快递（信件除外）。

与对手不同的是，DHL似乎并不打算以利润换市场。面对3万多家国内小规模快递经营者的低价厮杀、非标准化员工和基础设施，许克威称，“还是不要淌浑水比较好”。

其实，DHL原始优势正是国际快递，再次聚焦也并不止于中国市场，对于竞争过于分散或激烈的市场，DHL在利润与市场的权衡中，每一次都选择了前者，比如在美国和法国。

谋求联合

尽管收缩与聚焦，不失为一种明智之举，但以中国枢纽站激活国际物流的战略落地也并不轻松。

国内高速膨胀的快递行业，已衍生出鱼龙混杂的生态链，恰巧从侧面印证出快递服务的特殊性和难度。

在DHL中止国内快递时，京东商城CEO刘强东曾在微博上吐槽：不要以为少了一个竞争对手是好事，优秀的快递公司退出中国市场只能证明我们的市场环境在变化，并不是因为我们自己的快递公司做的多么好。

2012年6月，京东商城的国内快递牌照获批，这让刘强东颇为兴奋。然而，早期创业时他也曾对《英才》记者坦言，中国电子商务企业做物流实在是无奈之举。在京东商城之后，凡客旗下如风达快递、唯品会、一号店等仍在排队申请牌照中。相比之下，在德国，更多电子商务企业会选择将物流外包而不是自建。

在许克威看来，快递业做的不是产品，而是服务，国际快递巨头若想赢在全球市场，成功的难处与关键都在于，是否拥有可复制的服务标准，以及标准化的人才培养机制，在中国市场也是如此。

2011年，DHL尝试了历史上最大规模的员工培训，全球12万名员工参与其中，中国员工全部被纳入计划。与此同时，一项中国快递团队摸索出来的销售管理系统，也正从中国往亚洲其他市场复制。

不过，除了标准化，DHL也将灵活性视作是赢在中国的利器。事实上，作为在跨国公司为数不多的中国籍、亚太区高管，如果总部对许克威不能足够放权，也势必难以实现在中国市场的有的放矢。

四年前，基于对长江三角洲一带的发展预测，DHL中国高管向总部提出新建上海枢纽以缓解香港业务的建议，很快得到董事会积极配合。

与此同时，由于航权的问题，国际快递巨头并不能在其他国家拥有自己的航空公司，但是，鉴于国际航空速递业务的需求，DHL也必须在中欧航线、中美航线上寻求合资伙伴。相对的，如东航等本土航空公司也正试图从航空货运市场分一杯羹，DHL也必须灵活应对与中国航空巨头的微妙关系。

最优的方式是合资并互补，许克威称，DHL也正在中国市场谋求与大型央企的合作。