被忽视的微冲突

鲍勇剑 袁文龙

持微冲突世界观的人主动接受问题，因此获得创造的先机。

对于动态失衡的普遍性，诺贝尔奖获得者、耗散结构理论的创立者普利高金对均衡和稳定的解释是：只要有自由能量，只要自由能量处于活跃状态，系统就始终处于不均衡的耗散之中。系统永遠不是什么，而是永遠在变成什么(frombeing to becoming)。

近十年来的市场变化，人们已经可以亲身感受到“动”时代的活跃以及变化的普遍性。但是，人们仍然把管理的策略目标和执行方法绑定在“稳定”的概念模式中。怎样想导致了如何做。改变无效的稳定管理活动必须从更新概念模式开始。

“微冲突管理”概念容纳了管理者对“不稳定状态”的担忧和对创新转型过程的追求。简言之，稳定状态是认知理想化的方便假设。其深层是无数微小、细腻的冲突。管理者必须参与渗透到微冲突之中去。“参与微冲突”不仅是理解事态的条件，也是创造新事态的机缘。在充满了微冲突的社会现实中，参与、理解和创造成为不可分割的整体过程。运用“微冲突”的观点去看待包括“乌坎事件”在内的一系列管理问题，我们都能够获得更加清晰的理解和更有(潜在)成效的管理设计。

“乌坎事件”是社会微冲突的典型。它暴露了已经有的村委会选举制度和长期没有认真执行的选举过程之间的冲突。微冲突日积月累上升到危机的高度。此时，社会管理者面临二种选择：要么以高强度的力量维持稳定；要么让村一级的微冲突在矛盾和竞争中找到共同的意愿基础。因为选择了后者，本来以为是动摇制度的行为成为加强制度韧性和灵活性的案例。

奥的斯电梯事件是浪费了的微冲突。去年，由北京地铁电梯而引发的一连串对奥的斯电梯质量的质疑。竞争对手还在宣传“上上下下的快乐”的时候，奥的斯电梯却遭受着“七上八下的担心”。厂家不知道什么时候在什么地点又会出现奥的斯电梯故障。一连串的报道让每天都离不开电梯的城市居民忽然发现：该用重型电梯的场所安装的是轻型产品；该有保修、保养合同的电梯没有符合标准的后续服务；该定时更换的零件在看不见的各个部位继续发光发热。

当这些行业潜规则逐渐暴露出来的时候，奥的斯被连续剧般的报道吓蒙了。他们没有勇气利用这一连串的微冲突把长期蒙在鼓里的消费者转换成为同盟军，他们缺少策略把“系统服务”的价值牢牢地绑定到新的商业合作中去。适逢能够改变博弈双方心理定势之时，因为害怕危机，他们草草结束了这一系列千载难逢的微冲突。

富士康员工跳楼危机是另外一系列被忽视了的微冲突，集中反映了多个层次：员工离乡务工的心理转换微冲突；富士康的国际代工地位与以苹果为代表的产业霸主企业之间的微冲突；富士康的商业模式与政府和谐社会模式之间的微冲突。

在这环环相扣的杠子一老虎一鸡的循环关系中，不断从产业霸主企业那儿争取到公平利润的机会是解决恶性循环关系的策略枢纽。长期以来，在讲政治霸权的国际代工产业链中，代工厂家往往只有被压迫的机会，没有讨价还价的实力。通过本国媒体中介的公共对话，那些不幸而去的年轻生命极其可能唤起他们的同龄消费者质疑苹果产品所推销的梦幻价值。这是一次让国际产业霸主为了自己的长期商业利益重新审视与代工企业之间关系的微冲突。也是一次调整自己的商业定势，与当地政府的人文和谐模式相对标的微冲突。

但是因为害怕危机，习惯稳定，不知微冲突的策略，富士康早早地接受了霸主企业的消灾费，选择发展机器人这个技术解决方案。只有掌握微冲突的策略，富士康才有可能凭借自己的实力争取到国际产业链分工中的势力，才能保有较长时间的动态均衡。

不理解微冲突，霸主也会有事倍功半行为，甚至有种下龙种，收获跳蚤的时候。苹果与唯冠的商标纠纷官司就是一例。现在的官司已经从中国打到了美国的圣塔克拉地方法院。经历旷日持久的官司后，假如苹果输了，它可能成为引发一场风暴的蝴蝶。假如苹果赢了，又会怎样呢?坊间发酵的恶意猜测难以避免。关于过世的掌门人歧视中国市场的议论就是先例。

以微冲突的思维替换稳定控制的思维，苹果也许可以效仿谷歌，向所有的中国粉丝征集苹果平板电脑的中文名，把一次商标冲突演变成倾心于中国粉丝，让他们参与创作“苹果”的审美体验过程。然后以中国的竹简文字、文化为背景，用优美的毛笔字书写图文并茂的新商标。假如这样的思维和勇气，“库克船长”这次访华一不小心也许变成他“乔布斯二世”的转世之旅了。

受模糊性和二可性文化和哲学的影响，东方企业比较能够接受求稳和微冲突的共存，对其中的效率和创新机会，能够二者兼得。我们调研烟台万华的过程中发现，他们就是用微冲突的方法执行六西格玛质量管理。他们的微冲突方法有个通俗的名称：持续地找不足文化。

总结各方微冲突的实践，我们得出下面微冲突管理原则。

1.对应的原则。兵来兵挡，将来将对。避免大炮打蚊子。

2.自然流程的原则。冲突来临时，让子弹飞一会。管理就是演出，流程就是跌宕起伏的剧情。

3.有益张力的原则。有益的张力体现在尊重不同意见、遵守共同的倾听原则、努力积累成功的制度规则。

4.“找差距的心理习性”原则。受自然心理定势影响，人们往往排斥与自己的意见、价值和行为相左的现象。微冲突强调培养“找差距的心理习性”。

5.持久的善意的原则。善意的力量根植于人类的生物属性，人的大脑中的“镜像”神经元。持久的善意可以激发通感，催化理性共识。

6.“没有问题是最大的问题”的原则。没有问题的思维让“病在肌肤”拖延至“病入膏肓”。好问题可以帮助管理者求同存异。

7.实践和实验的行动原则。“生活如一盒巧克力，你永遠不知道下一颗是什么味道。”管理也如此。管理的行动包括想中做，做中想，边想边做，边做边想。

8.过程比结果重要的原则。结果不过是暂时的视觉展示。它是过程的派生物，它求不得，但可以通过合适的过程管理，自然生成。

9.“公与共”的原则。微冲突的起始假设是在冲突中理解差异，利用差异产生互补，互补创造新的公共意识和行为。依靠共同意愿，人们同甘共苦，因此产生更加长久和广泛的秩序。

持微冲突世界观的人主动接受问题，因此获得创造的先机。

美国入兵阿富汗十年后，一位中亚历史的研究者感叹道：阿富汗的问题在于，我们以为它有解决方案。十年后我们才体会到，这是个始终在解的问题。

薛定谔的量子悖论说明，我们的存在是随机概率现象，在潜在的和实在的之间是随机碰撞与组合的过程。有意思和意义的是，观察(参与)者的主观意愿和行动可以是风起萍末的引发点。微冲突既是存在的必然状态，也是创造的绵延无尽的玄元。