商业模式的越界派

五年前，以卡车为基身的SUV是驾驶者炫耀的资本，而现在，更流行的要数越界车（Crossover）。这一新宠车型有着卡车的运动外观和速度感；同时轿车的基身令人驾驶起来更为愉悦轻松。同样，随着数字、通信、移动等领域技术的融合，商业模式也开始盛行越界。Twitter是短信与网络间的越界，Groupon是网络与折扣券间的越界，当然，最牛叉的越界，还是iPad，这个越界了电脑、通信、摄像、电子书的新设备，在推出两年后，已经超过全球所有厂商手提电脑的销售。这些越界活动后面的推手，我们称其为“越界派”（The Boundary spanner），他们是如何产生的？推行越界的商业模式需要注意什么？

越界派的创新优势

以图1为例，我们假设有三种集群（Cluster，也可能是产业、组织内部的不同部门），Gerrit、Francois与Kate分别是娱乐集群、通信集群和媒体集群的代表人物，他们与集群中其他人的不同在于：不同的信息在集群中流动，必须通过他们，没有他们的连接，跨界活动就不可能产生。为此，他们成为自己集群的信息“看门人” ，控制着信息的跨界流动；他们是不同集群之间的桥梁，成为重要的“信息经纪人”；他们也可能推动资源在不同集群间的流动；更重要的是，他们是创新的主要推手。例如，乔布斯被苹果公司董事会逐出自己创业的电脑公司后，另行创业从事电脑动画的Pixar，这家公司与迪斯尼合作，利用 迪斯尼的渠道，推出《玩具总动员》、《汽车总动员》等数码动画制作片，这些跨界活动积累了乔布斯的产业远见，到后面推出iTune、iPod、iPad、iCloud，还是对音乐、娱乐、出版等不同产业的一系列越界。对比之下，比尔.盖茨缺乏了乔布斯的越界经历，虽然微软早就进军手机操作系统，但没有越界基因，也就开发不出iPhone这样伟大的产品。

高度互联的C时代，对通晓不同行业的越界派需求更旺。例如创办了Paypal、Linkedin、Zynga等企业的连续创始家雷德·霍夫曼就谦虚地称自已为“永远的贝塔版”，不断学习不同行业的新知识。在其新著《你的创业》（ The Start-Up of You）中，他总结自己创办这么多创新的企业的经验，就是广交不同行业的朋友，在不同的圈子中激发出越界的创意。尤其是今天数据技术渗透到不同行业，越界派需要对不同行业知识都有储备与交流，才能更好地创新产品。对专利的学术研究也表明，越界派成为沟通不同领域的“信息桥”，从而有着更强的创造力，往往成为新产品开发的重要推手。

不论是在大型公司还是虚拟社区组成的虚拟团队，越界派需要拆除不同部门或群组的围墙，如图2所示，他需要熟悉开发流程、在业务分析会上能与数据分析师共同诊断数据，与界面设计师有共同语言，在产品开发上能向开发小组提出质量控制问题、在产品测试上熟悉压力测试的进程、在营销策划上能设计搜索引擎优化（SEM） 。他是各个职能小组的粘结剂，确保越界的用户需求能贯彻到各个职能小组中去；他也是整个开发活动的核心，能清楚地传达远见，直到整个团队都能对越界产品有着清晰的理解。

如何推动越界商业模式

越界派如何推动新的商业模式？越界的创意可能是在灵感迸发的一瞬间迎刃而解的，似乎是脑筋急转弯的过程，但推动越界商业模式的发展却需要资源、耐心与忍受各种失败。

第一，越界派善于使用奏效思维：手段先于目标

在2009年10月5日出版的《IT经理世界》杂志中，笔者以《菜谱指南与巧妇之难》为题介绍了弗吉尼亚大学创业学教授莎拉·莎拉瓦蒂提出的奏效创业思维（effectuation）：传统经理人往往遵循因果逻辑，先确定目标，然后从现有手段中优化出最佳方案达到预设目标。而创业家的奏效思维则没有这种功利性的预先设定或者成本—收益分析，越界创业家往往从手边的各界信息、各界资源着手，从这些给定的手段中，寻找出创造性的解决方案或者商业模式，从而达到原先从未想到过的目标。在越界派眼里，手段（模式）比目标更重要。

以3M公司的创新活动为例，化学家斯彭恩·西尔弗研制出一种粘结剂，这个新东西有一个明显的缺点，它的粘性很弱，只在一段时间内粘得住，过不了多久粘性就会退化。在传统经理人看来，这一新产品毫无市场。

在研发报告会上听说了这一信息后，纸制品部门工程师阿瑟·弗赖将这一手段储藏在脑海了。周日，他到教堂的唱诗班里唱歌，由于赞美诗集很厚，他喜欢把小纸片夹在诗集里，来标示他要唱的歌。但不幸的是，在礼拜仪式上，这些小纸片经常会掉出来，搞得他很狼狈。 在一次布道会上，弗赖脑海中突然灵光一闪，为什么不用这种粘性很弱的胶作书签呢？由于这种胶不怎么粘，所以既能粘在书页上，又不致于在撕下来的时候把书页扯坏。弗赖在教堂里的越界顿悟最终促成了一种新发明，这就是如今全球使用最广的办公用品之一——便利贴。

同样，在学术论文排序中有个成熟的方法，那就是引用次数与影响力成正比，越界派拉里·佩奇和谢尔盖·布林想，为什们不能将这个手段应用于互联网的海量信息的搜索呢？这就是谷歌著名搜索算法的越界点。

第二，摸索新的越界模式要有足够的耐心。

越界点在最初出现的时候，往往像乔布斯经营下的“现实扭曲力场”（Reality Distortion Field），边界内的观察者觉得现实被扭曲了，而在越界者看来，把扭曲的现实重新扭曲过来，才是美丽的新世界。而新手段、新模式在“现实扭曲力场”刚出现的时候，必然没有像用户现在手中的iPad那样有着直撞每个人内心欲望的魔法力量。这种初始之物、其形必丑的状态，在管理大师詹姆斯·马奇看来，可以称为火炉效应——猫在第一次碰了火炉，知道炉子热，会灼伤自己，就不敢再碰火炉了——即使火炉已经冷却下来了。为此，越界探索者要清楚在最初的摸索中可能失败，不是所有的越界手段都能有丰硕的成果，这时要有足够的信心安抚界内的怀疑者，或者要有乔布斯式的催眠力。

例如，美国西北大学音乐专业的毕业生安德鲁·梅森利用风投提供的100万美元资金，开发了一个名为 The Point的网站，这个网站的宗旨是汇集大量人潮，进行某种集体活动：比如游行、抗议等等。这个网站很有趣，但显然没有清晰的盈利模式。在风险投资家的催促下，梅森想，为什么不能将现有的聚集人群的手段（技术），越界到商业推广，改造传统的折扣券业务，将其变得有集体参与的乐趣呢？Groupon的团购就此越界产生。Twitter的发明人杰克·多西总结在“现实扭曲力场”的经验：“我认为，对于那些暂时搁浅的点子，大家要有这样的共识：你能够把它们找回来，这些点子会通过其他方式显现出来。”

第三，新的越界模式成型后要有足够的可扩展性。

可扩展性（Scalability）是指随着用户（或市场）规模的增加，越界模式不必有大量的修改，就直接复制模式，从而实现规模的扩张，这就是所谓的“简单法则”。 将移动支付公司越界到iPhone上，就是Square创新支付模式，该公司开发的一个小巧的读卡器可以直接插在iPhone/iPod Touch和iPad的插口上，配合Square的软件应用，商家就可以进行信用卡支付的处理和管理。Square还为中小企业卖家提供了一套简易的账单管理系统，让中小企业卖家们去分析了解自己的销售状况。而消费者也可以清楚地知道自己买了什么，买了多少，在哪里买的，比信用卡账单还要清晰。这一越界模式简单而可扩展，创办两年，每天处理的交易额就达到1000万美元，每月平均有10余万商家注册使用它的服务，最近又刚刚以40亿美元的估值融资2.5亿美元。

第四，新的越界模式要有可持续发展性。

将人人都用的电子邮件越界到支付领域，是Paypal的创新。但这一创新在改造传统银行的支付模式时，也引起了许多模仿者的跟进。Paypal比竞争对手更早地注意到了电子支付中的诈骗问题，可能会搞垮整个新行业，为此他们专门成立研发团队，对诈骗模式、路径等进行分析，通过海量数据的模式分析，降低了因诈骗而产生的损失，其模式分析软件后来还被应用到美国的反恐活动中去。而Paypal的竞争对手则没有注意到可持续发展的问题，无法应付诈骗，纷纷倒闭。移动支付的后起之秀Square目前同样也遭遇安全问题，Square的竞争对手VeriFone就曾经指责其硬件存在安全漏洞。越界派在跨行业提供整合性的方案时，也要注意不同行业特有的风险与问题，要有更创新的解决方案。

越界派其实不仅仅存在新创公司，成熟公司也可以在内部成立跨行业、跨功能的创新小组，例如伊万·威廉姆斯创立的Odeo公司，最初的业务是播客，苹果的iTune加入竞争后，威廉姆斯将研发小组分成20多个小组，分别实验不同的新创意，结果Twitter脱颖而出。

越界派也活跃在非营利组织中，通过数据整合不同行业的需求，解决复杂的社会问题。例如宜信（Creaditease.com）将P2P的模式，越界到信用风险评估与管理中，通过信用数据整合服务实现小额贷款的咨询服务与交易促成，解决中小企业融资难的问题。

总而言之，越界派成为C时代的一个创新趋势，正如Twitter、Square的发明人多西的理想：缔造一个更高效、更人性化的社会，越界派通过信息新技术的跨越，正在更好、更快地改变人类的生活方式。

（孙黎任教于堪萨斯城密苏里大学全球创新与创业系, 新著 《站在美国阳台看中国》由科学出版社出版）