颠覆传统商业模式Salesforce挑战软件行业巨头

姜洪军

“微软已经在互联网上失败了，但它还在努力推销它的软件加服务和其他的专利技术。现在，当我们转向iPhone和iPad，迎接新一代计算技术的时候，微软还在想把我们控制在它的垄断范围之内。这就是为什么微软失败的原因。”2011年1月，Salesforce公司的创始人、首席执行官马克·比尼奥夫（Marc Benioff）在接受《福布斯》采访时这样说。比尼奥夫被视为云计算的先驱，被认为是颠覆微软商业模式的人。

软件终结者

“这是软件的终结。客户们需要一个新的模式。因为他们承受着变化带给他们的非同寻常的商业压力，需要采用新的方法来维持业务、维持生存、养活孩子。”比尼奥夫告诉大众，软件将成为一项过时的技术，而服务则将以更有力和更有效的方式取而代之。

比尼奥夫高大壮实，性格外向，头发蓬乱，胡子稀疏，有着一张据说是“硅谷最大的嘴”。他在IT界从业多年，早在上世纪80年代念中学时，就和两个朋友为苹果Ⅱ开发了一套Atari游戏系统。1986年，他从美国南加州大学毕业后，进入苹果公司，随后加盟甲骨文，先后在销售、市场、产品开发等部门干过，由于其业绩出色，被评为公司的销售明星。

1999年，比尼奥夫已成为甲骨文公司享受高薪酬的高管，但为了“一个历史的定位”，“寻找精神上的启迪”，他决定辞职创业。

比尼奥夫在家附近租了一间公寓，自己投资600万美元，加上甲骨文CEO拉里·埃里森的200万美元、天使投资者投入的2600万美元，创立了Salesforce公司。创业初期，公司只有三名开发人员进行软件开发，他每天早晚会亲自检查他们的工作。

Salesforce营造了一种新的运营模式，它在互联网上运行，用户不再需要单独定制软件、购买硬件，也不需要付出大笔安装与维护费用给软件厂商。客户每月只须付50美元就可以使用Salesforce提供的客户关系管理系统。

《财富》杂志曾如此形容比尼奥夫：“在硅谷，没有人比他更会推销。”比尼奥夫的策略是：“提供清楚、明确的讯息，告诉客户你的优势在哪里，你和对手的差异在哪里。”他曾笑着表示：“我确实不如对手强大，但只要抓住巨人的弱点打一百遍，巨人也会被你击倒。”

SaaS对传统的软件营销模式产生了冲击，在Salesforce公司总部，墙上到处张贴着类似禁烟标志的圆圈加斜杠标志图案，不过上面的“No Smoking（不准吸烟）”变成了“No Software”——无需软件，就连比尼奥夫的衣服上也印有这个标志，公司电话号码则是1-800-NoSoftware。比尼奥夫提出了SaaS模式——software as a service，即把软件当成服务来销售。

Salesforce起初在小型企业市场获得了成功，随后它不断改进性能。几乎与此同时，2000年互联网泡沫爆裂后形成的萧条经济形势，让一些大型企业开始减少信息化建设投入，它们将目光投向了Salesforce，思科和AMD等大公司都成为其用户。

Telstra公司首席执行官Sol Trujillo曾说过：“如果你能给人更好的体验，那么你就能得到更大的增长。”

倒在比尼奥夫枪口下的第一家知名公司是提供CRM软件的Siebel公司，Siebel CEO汤姆·赛伯也出身于甲骨文公司，与比尼奥夫、埃里森有着复杂的恩怨情仇。

在Salesforce与甲骨文的联合打击下，Siebel最后失败，被甲骨文收购。可是Salesforce颠覆的可不仅仅是一家Siebel公司，随后甲骨文公司也开始感受到它带来的压力。埃里森和比尼奥夫的关系也从互相欣赏发展到怒目相向，埃里森曾经称Salesforce“上不了台面”。

比尼奥夫则称：“竞争对手们所采用的销售CRM软件使用许可的方法已经过时。因为这会给顾客带来很大的风险。”他毫不客气地表示自己公司提供的服务才是市场主流模式。

他称：“我们的目标不只是统治某个市场，而是创建一个全新的行业。我们不仅将拥有我们的小众市场，而且将创建一个巨大的行业，并领导这个行业的发展。”因此，Salesforce的目标也不仅仅是甲骨文，比尼奥夫称：“我们要快乐地消灭软件工业”，兵锋直指微软。

持续挑战微软

在Salesforce公司发展初期，微软曾计划收购它，但未成行。分析人士认为，如果收购成功，Salesforce在微软的发展前景很难看好，因为Salesforce与微软对软件的未来之路看法迥异。

2005年前后，比尔·盖茨将Salesforce列入微软的4个竞争对手之一。但对于微软来说，如其说是Salesforce给微软带来威胁，不如说其开创的新模式给微软带来致命的挑战。微软虽然有心尝试这种新模式，但又担心其冲击自己既有的、还在赚钱的商业模式。真是“想吃核桃肉，又怕崩了牙”。

2006年9月，Salesforce高管Jim Steele表示：“微软目前只能靠并购来实现业务增长。很明显，这些采用20世纪软件销售模式的公司迟早将灭亡。”

Steele还称：“微软的整个业务模式就是销售软件CD，然后一年后再‘威胁用户升级。而Salesforce的模式正好相反，一旦拥有了我们的服务，你就可以定期更新。我们不会想当然地对待用户。”

他还表示：“尽管微软、甲骨文和SAP也表示，会将软件作为服务来提供，但是，他们的实际行动却跟不上，根本没有在这方面大力投资，他们仍然在卖CD。”

美国企业家埃德·福尔曼说过：“如果你的行动总是一成不变，你得到的结果也总是一成不变。”

2009年12月，Salesforce在美国旧金山本部举办了规模达1.8万人的Dreamforce大会。比尼奥夫到会发布了一款具有社交网络功能的云计算产品Chatter，他对该产品予以很高的评价，并强调云计算是未来的大趋势，传统软件离被终结的日子不远了。

当时，Salesforce提供的云计算平台已经有了一个良好的开端，譬如日本邮政已经建立了基于该平台，有7万名员工使用的客户信息管理和事故报告的应用程序。著名女性化妆品公司雅芳，也有一个应用程序运行在这种平台上，它可帮雅芳销售代表与其Facebook上的朋友分享其观念。

在这届大会上，一个乐队的到场引起了会场不小的骚动，让媒体人士吃惊的是，他们也是Salesforce的用户。他们利用其平台建立起了一个乐队粉丝圈，在这个定制的社交平台上，他们可以更快、更准地接近自己的粉丝，推广自己的音乐。

会场上，比尼奥夫与听众开玩笑：“你还在用Oracle数据库？你还在用SAP的软件？你还在用硬件服务器？天啊！这些已经过时了。”比尼奥夫认为云计算的未来光明无限。

CA首席执行官John Swainson同意比尼奥夫的观点：“将会出现一个前云时代和后云时代，就像曾经出现过的前大型机时代和后大型机时代。这也是我看到的IT领域30年来最深刻的变化。”

负责掌管Salesforce企业战略的副总裁Bruce Francis表示：“顾客正在远离传统软件，而向云计算靠近。”

IT不再重要？

“自公司数据中心首次安装电脑以来，在半个世纪里，大批企业为信息技术已花掉了几十万亿美元，他们为了业务领域的自动化，不断为日趋复杂的系统增添硬件和软件。他们把这些系统放在工厂或办公室里，自己设专门技术人员保养维护。”《IT不再重要》的作者尼古拉斯·卡尔这样回顾了采用IT技术的企业的历史与现状。他认为在这种模式下，收益最大的就是像微软这样不断提供升级软件的IT公司。

卡尔认为这一切将会改变。他在书中特意开出一章，标题为《再见，盖茨先生》，卡尔认为这个冲击微软的巨大浪潮就是云计算。而Salesforce提出的SaaS模式只是云计算浪潮中的一朵浪花。

“云计算”这个术语让普通大众听起来有些云里雾里的感觉，卡尔用电力工业的发展史很形象地阐述了这个枯燥的概念。

在工业革命时代早期，开始因为直流电传输距离短的原因，很多需要电力的企业和个人要自备发电机，但随着能长距离传输的交流电技术的不断成熟，专门提供电力的电厂应运而生。随后电厂规模不断扩大，电力价格也随之降低，而且使用起来更方便，最后，电厂供电模式成为主流，今天的你已经不关心所用的电来自何方。

以此做对照，IT技术走向和电力技术的发展历程非常相似：发电机好比现在一些企业的计算机机房，交流电技术好似现在的互联网，那云计算中心就可以看做电厂。随着云计算的普及，大量的企业将不需要建设自己的机房，因此也就用不着从微软等软件厂商那里购买大批昂贵的软件。

这里值得一提的是亚马逊——一家在人们印象中只是提供网上售书业务的公司，其实它早就把自己庞大的IT系统过剩的计算能力销售给其他客户，任何一家公司都可利用这些服务，而不必投资购买任何服务器、存储系统或相关软件。这些客户只需为它使用的设备能力付费。一家新创业的公司创始人说：“这就好像让亚马逊公司的工程师为我们工作。”亚马逊通过此举提高了系统的利用率，并为客户和自己压缩了IT成本。

不仅仅是企业级用户的软件应用模式会在云计算背景下发生天翻地覆的变革，个人电脑用户的终端界面也会发生变化。

2011年6月7日，个人电脑时代重要的开创者乔布斯称苹果准备颠覆十年来所构建的一切，这个工具就是云计算。他表示在十年前意识到，电脑将成为人们生活的中心，覆盖照片、音乐和内容。他说：“你可以主要通过Mac电脑完成同步。过去十年的大多数时间里，这种模式很好，但在最近几年间，它开始崩溃。”乔布斯称：“我们已经找到了一个很好的解决方案。PC和Mac电脑将被降级为普通设备。我们将把数字中心，即你的数字生活的中心，转移到云端。”他也看好云计算。

在这段时间里，微软也投身云计算发展大潮，并对Salesforce展开反击。

微软对Salesforce的反击

2010年5月，微软向西雅图联邦法庭起诉Salesforce，称后者侵犯其9项专利权。对此，Salesforc公司首席执行官比尼奥夫做出了回应，称微软是“专利流氓”。所谓“专利流氓”是指通过购买专利权控告其他公司，从而获取利益的专利持有公司。

比尼奥夫称，“专利流氓”已经成为当前科技市场的一种现象，从根本上讲他们就是“劫匪”。每一个繁荣的经济体内都有“劫匪”，这不足为奇。

进入6月份，Salesforce开始反诉微软一些产品对自己侵权，他们为此案聘请的代理律师是大卫·博伊斯。博伊斯曾在微软反垄断官司中任美国司法部一方的代理律师，给微软带去了很大的麻烦。

到了这年的年底，微软加大了向Salesforce的进攻，它向后者的用户提供数千美元的返利，吸引他们使用微软的技术。

当时，Salesforce正在旧金山举行了年度Dreamforce用户大会，微软在美国西海岸版的《华尔街日报》上刊登广告称，只要企业转用他们的产品，每名用户就可获得200美元的返利。

微软称，这笔资金是用来弥补用户转用微软系统所发生的成本费用，某些用户人数较多的企业，可以从这项举措中得到数千美元甚至更多的返利。

微软高管迈克尔·帕克在一封致Salesforce用户的公开信中称：“在微软看来，我们不认为你们应当被迫支付高额费用来获取商业成功。”他还“诱导”用户在Dreamforce大会上，向Salesforce质问价格和服务的问题。

Salesforce随后表示，尚未发现其8.7万名用户中有任何一家因为微软的“利诱”而转向。他们将微软的广告称作是“困兽犹斗”。Salesforce首席营销官肯德尔·柯林斯说：“该广告标志着微软在新十年的绝望。事实上，该广告围绕着价格和返利展开，这只是一家没有任何优秀产品的企业采取的绝望策略。”

双方还开始人才大战。Salesforce准备招聘微软前高管马特·米斯泽维斯基，担任公司高级副总裁，结果微软将其告上了法庭。听证会上，马特的代理律师威廉·克洛宁表示，马特在Salesforce的职位主要关注美国国内市场，而他此前在微软的职位主要关注国际市场，两者存在差异。他还指出，马特参与微软的机密战略不应该对他加入Salesforce形成影响。这位律师打了个有趣的比方：“如果说一个已经制定一年的商业计划是机密，就好比说在盟军登陆诺曼底的一年后这一事件仍是机密。”

微软代理律师则表示，有关马特工作职责差异的说法是“纯属臆造”。他表示，微软和Salesforce在一个新兴的市场发生激烈竞争，这一市场对两家公司而言都是关键性的。

最后美国金县高级法院法官判决马特违反了他与微软签订的竞业禁止协议，因此微软有权阻止他担任Salesforce的这一职位。

对Salesforce的反击只是微软应对云计算浪潮的一个小小的例子，微软宣称自己已融入云计算的浪潮。

但是《Inside Larry & Sergeys Brain》的作者理查德·勃兰特认为，微软在进入云计算领域时，其旧有的商业模式与之存在很多不相匹配的地方，“微软的观点是其创始人比尔·盖茨看法的残余，他坚持自己帮助创立的那种旧模式……微软发现很难完全替换它那更陈旧、更昂贵的模式……微软也存在从它更加昂贵的个人电脑模式中自我挣脱的麻烦。出售软件是微软的来钱生意。为了与谷歌竞争，微软将不得不学会从软件出租中赚钱，采用Linux等免费或便宜的开放系统，并从在线广告中获得收益，微软在这点上一直不成功。”

《创世企业》一书作者安迪·劳曾说过：“除非你准备放弃某些有价值的东西，否则你根本不能真正变革，因为你永远摆脱不了你无法放弃的东西的控制。”

Zune 战略的困局

Salesforce CEO比尼奥夫在一次电话会议上，把微软一些战略称之为“Zune 战略”。他表示微软将其不成功的自行设计MP3战略推广到其他产品上，期望能得到不同的结果。他认为Zune战略是“一个概念，即低价推出自有的、无差别的产品，而希望能对高价值的、高独特性且大受消费者欢迎的产品有所冲击。”

他下结论说：“消费者希望具有竞争性功能的可视化产品不断出现。而不是无差别的类似Zune的产品，将他们锁定在原来已经衰败的平台上。”

记者手记

变化的脉搏不易把握

“管理者必须每天不断地感觉到变化的脉搏……他们应当有强烈的好奇心，来观察事件，分析趋势，寻找变化的线索，并将这些线索转化为机遇。”美国战略咨询顾问迈克尔·卡米这样说过。

2005年10月30日，盖茨发给微软高级经理和工程师的一份《备忘录》，上面写道：“下一场巨大的变革正等待着我们。”盖茨分析了互联网上的软件服务，给微软高管敲响警钟，提醒公司高层要看到公用运算（即后来的云计算）的兴起会摧毁微软公司的传统业务。盖茨称软件已不再是人们必须在自己电脑上安装的东西了，软件正在变成一种通过互联网提供的简单服务。他写道：“它会引发一个即刻提供应用和体验的‘服务浪潮，将戏剧地改变提供给各类企业的解决方案的性质和价格，将是极具破坏性的。”

很显然，当时的盖茨仍然具备辨别机遇的眼光，可是随着他的退休，加上微软的船大难调头，时至今日，在这场IT领域的新一轮变革浪潮中，微软的表现并不突出，而谷歌、亚马逊、IBM等一批厂商则搞得有声有色。

美国《新闻周刊》专栏作家Daniel Lyons认为，问题出现在微软的掌舵人上，他认为盖茨是一个软件天才，他懂得技术，而鲍尔默却是一个商业人才。“用一个不懂技术的商业人才去管理一个技术含量很高的企业本身就会带来许多管理盲点。作为技术人才，盖茨可以很迅速地意识到互联网对微软会带来巨大的威胁，因此他能及时带领团队在竞争中击败网景，极为灵活地确立中心并快速地击败对手。但从鲍尔默接任以来，微软就变得官僚化且对市场上的竞争对手反应缓慢。”

这是微软面对新技术浪潮所面临的主要问题吗？大家见仁见智。美国Emory大学副教授罗德里克·季尔奇说过：“对于那些想搞清迅速变化的商业环境的经理人而言，卓越的模式识别能力或许是最大的可开发竞争优势。”