建设营销体系 促进跨越发展——中昊晨光院调研报告之一

文/叶建华 王俞德

中昊晨光院中心全貌

中昊晨光化工研究院（以下简称：晨光院）位于四川省自贡市富顺县，1965年建院，20世纪90年代曾有7000多名职工，现有职工3000余名。主要产品为有机氟新材料，有机氟具有耐化学性、热稳定性、不燃性、不粘性和摩擦系数极小等卓越特性，广泛应用于军工、电子、电器、机械、化工、纺织、医药等国民经济多个领域。该院拥有200多个品种，上千种规格的产品。40多年来，晨光院为我国国防军工作出了重要贡献，多次受到党中央、国务院、中央军委及国家相关部门嘉奖。20世纪80年代中期以来，晨光院经历了艰难的转型期，一度发不出工资，大批技术人才流失，犹如浓雾覆盖，前路迷茫；90年代后期经过改革体制、管理变革、开拓市场、转化成果，逐渐拨云见日、走出困境、扭亏为盈；2006年与鸿鹤化工联合组建昊华西南公司，加大科研成果转化力度，投资建成多套生产装置，不断提升市场占有率，扩大经济规模；2010年9月以李嘉为首的新班子带领晨光院实现了跨越式发展，在不到两年的时间里，使主营业务收入由7亿多元跃升到20多亿元，利润总额由6000万元跃升为5亿多元，令国内外瞩目。

2012年3月初，记者深入晨光院进行了调研采访，破解该院跨越发展秘笈。经过深入调研采访，记者了解到晨光院有许多做法和经验具有特色，为此记者将以《建设营销体系，促进跨越发展》、《变革采购模式，促进降本增效》和《持续改进脱瓶颈，内涵发展谱新篇》三篇调研报告呈现晨光院最具特色的营销体系、采购变革和脱瓶颈方面的做法和经验。

记者了解到，李嘉院长主持工作以来，将营销作为全院的中心工作，亲自主抓，切实贯彻集团公司任建新总经理提出的“借鉴全球最佳实践，建设营销体系”的要求，改革传统销售方法，着力健全“七个机制”（即研判机制、联动机制、管控机制、合作机制、预警机制、激励机制、培训机制），建设现代营销体系，为促进晨光院跨越发展起到了重要作用。

健全研判机制，把握市场趋势

李嘉在经营工作会议上要求大家牢记“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”的古训，要身在蜀南，放眼世界；立足当下，展望未来。要通过健全研判机制，了解行业动态，把握市场趋势，掌握竞争主动权。

一是建立院长营销分析会议制度。李嘉定期主持会议研判市场形势，研讨新产品开发、转产攻关、产品销售、产销平衡、资金平衡等营销问题。她将营销作为全院经营工作重中之重，向办公室人员交待，市场形势瞬息万变，机会稍纵即逝，无论我在院里还是出差在外，只要是销售部门反映的情况，提出的问题，都要及时向我汇报，一般问题都要及时处理不过夜。

二是及时收集同行信息。他们在销售公司设立专岗及时了解同行的生产、营销、价格等方面信息，同时利用该院分布在各大中城市的经营部，建成市场信息采集网络，每日将最新动态向院长汇报，为迅速调整营销策略提供依据。2011年，江苏某企业因环保问题被政府勒令停产整顿，晨光院抓住机遇、扩大产量、丰富品种，填补市场空缺，迅速扩大了市场份额，取得了较好经济效益。

三是研究国家政策。晨光院非常关注中央经济工作会议及每年全国“两会”精神，从中研判政策走向，行业变化。近年来，国家加大房地产调控力度，调控政策由一线城市向二三线城市延伸，对有机氟下游产业冲击较大，有机氟产品市场明显萎缩。晨光院根据政策走向和市场变化及时调整产品结构，减少传统产品产量和品种，抓住环保产业蓬勃发展的历史机遇，加大了环保产品开发力度。组织技术力量在较短时间内完成纤维棉用四氟树脂的研发和扩产，并进一步优化和稳定生产，广泛应用于电厂烟道气处理领域，不仅大幅度提升了产品价值，而且拓展了又一个新的市场。

四是预研国际市场行情。晨光院设立专人收集国际市场信息，预研欧美技术和贸易壁垒问题，为领导准确把握国际市场、科学决策提供信息支撑。2011年3月11日日本发生特大地震，他们立即召开专题会议进行讨论，迅速采取行动，研发、生产多款产品投入市场，占领部分进口产品份额。

健全联动机制，引导市场需求

对于晨光院来说，发展有机氟产品是原料和市场“两头在外”，不具备地域、资源和成本优势，他们之所以能够在竞争激烈的有机氟市场独领风骚，成为行业翘楚，在很大程度上得益于健全了应对市场的联动机制。

一是科研与市场联动。通过建立科研与市场联动机制，以市场为导向，及时调整资源，组织研发，提高快速产业化能力，满足市场需求。由于科研与市场联动，实现了科研与市场有机结合，科研与生产协调同步，新技术、新产品能够迅速切入市场并转化应用。近年来，晨光院关注新材料领域发展方向和潜力，利用有机氟等新材料优异性能特点，着力开发高端产品，满足个性化需求，使应用领域不断扩大，新的经济增长点不断增加。几年前，某从事有机氟加工的私营企业在创业之初欲用聚四氟乙烯树脂开发新产品，几经试验而屡遭失败，经多方打听转向晨光院求助。晨光院指派出高级工程技术人员无偿为其提供技术服务，提出了改进措施，最终试制成功，并得到快速发展。该企业一直使用晨光院的聚四氟乙烯树脂作原料，成为晨光院的“忠诚客户”。

二是内贸与外贸联动。晨光院的有机氟产品早在20世纪90年代就畅销海外。随着经济全球化的不断深化，晨光院外贸比重不断扩大，到2011年，产品已销往5大洲的29个国家，外贸额已达到6136万美元。海外业务的不断拓展，不仅为晨光院调整产品结构提供了动力，而且为参与国内市场竞争赢得了主动。

三是新品与老品联动。晨光院在巩固传统产品市场地位的同时，根据市场需求，积极开发新产品，提高新产品比重，打出新老产品联动的组合拳，不断扩大市场份额。传统老产品为晨光院赢得了良好口碑，树立了良好形象；新产品为晨光院占领了高端市场，获取了良好效益。2011年新产品销售收入达92470万元，与去年同比增长137%；新产品利润39484万元，与去年同比增长654%；新产品销售利润占总产品销售利润77.96 %，其中环保型氟橡胶、超高分子量分散树脂等3个新产品实现了规模化生产，1个被认定为国家重点新产品。

四是重点与市场联动。李嘉院长多次强调，销售不仅是一个部门、一个单位的工作，而是全院工作的核心，“销售围绕市场转，全院围绕销售转”，销售提出的问题就是集全院之力来解决的中心问题，全体职工都要为营销献计出力。每个人都与营销工作紧密相关，都代表着晨光院的形象。关注营销、服务营销，为营销献计出力已成为晨光人的自觉行为。

健全管控机制，完善信息平台

以往，晨光院共设立16家驻外经营部，其中一部分具有法人资格，总部在价格、销量、回款等方面管控职能相对弱化，甚至存在着部分驻外经营部各自为政的现象，带来较大经营风险。晨光院通过改革体制，完善信息平台等多项措施，健全了管控机制，实现了销售创造价值的目标。

一是进行了组织变革。取消了上海、沈阳、成都、重庆等5个经营部的独立法人资格，并注销了其下属的几个子公司，将16个经营部和核心客户收归院销售公司统一管理，做到营销机构扁平化，营销管理集中化，营销筹划全局化。去年，根据市场变化，整合了北京、天津经营部。强化了部门管理职能，变过去过分依靠个人能力的管理模式为部门管理模式，提高了管理效率，避免个人失误带来的管理风险。通过组织变革，使张开的手指握紧了拳头，强化了院部管控能力，形成了集中经营管理新格局。

二是建立统分结合管理模式。为了提高应对市场变化的能力，晨光院建立了以产品管理为主线的业务管理与职能部门管控相结合的管理模式。院销售公司按氟橡胶、四氟树脂、有机硅、含氟精细化学品4个大类分设产品线经理，负责销售计划、产品定价等专业工作，实行集中管理、分散经营、各司其职；经营管理部承担价格审查、业绩考核、人员调配、应收账款监控等集中管理监控职能；各经营部按照销售公司统一部署，开展具体产品营销活动。

三是健全汇报制度。各经营部每天向院部报送销售日报、应收账款、市场价格、用户情况、产品质量、竞争对手动态等信息，以便院部及时了解市场动态，提升总部对市场的快速应变能力。各地经营部每月总结分析当月营销工作情况，销售公司形成全院销售分析报告报院领导。

四是内外贸并举。晨光院本着销售创造价值的理念，针对成本快速上升而外贸产品价格滞涨、与内贸价差过大的现状，果断调整营销策略、顶住市场压力，经过与外商反复沟通，提升了有机氟主导产品售价，使得销售创造价值的理念得到充分体现，为企业创造了可观的经济效益。

五是建立网络平台。晨光院销售管理渠道采用直销网络辅以区域代理模式。原来对销售渠道的管控主要采用报表、传真、电话等传统方式实现。数据的及时性、准确性、真实性、完整性不能得到有效保证，给市场信息的分析、评估带来困难，难免带来管理上的盲点，使总部的决策、监控、指导出现偏差甚至是疏漏。为了提高管控能力，2010年11月分销管理系统通过立项，2011年元月与软件提供商用友公司合作实施，2011年6月上线试运行，2011年10月通过验收并正式上线。网络平台投入运行后，销售公司和院主管领导可以实时对各经营部的销售计划、销售订单、销售价格、物资出入库和应收账款等信息进行远程管控；保证了数据的及时性、准确性、真实性和完整性。特别是在市场行情急剧变化，产品价格大起大落的情况下，销售管理平台为实现规范管理、保障企业利益发挥了重要作用。

六是完善客户分级管理。晨光院重新修订了客户分级管理制度，以客户竞争力、发展潜力、用量、信誉等考量相结合的分级制度，通过对客户资信、历史交易、行业发展情况调查等大量分析工作，将现有5000余家客户分别划分为“战略合作级”、“大客户级”等5个等级，并对销售价格和资源调配实行差异化管理，初步建立了体系化的客户管理制度。通过重新梳理客户分级，加大了院部对区域市场的管理，一些历史问题逐渐暴露并得以解决，改善了对经营部负责人过分依赖的被动局面。如沿海的某大客户，5年前随着经营部负责人离职而消失，在此次清理过程中重新取得联系，据了解，该客户5年来多花了1000多万元通过中间商采购晨光产品。晨光院将该客户发展为直接供货的“战略合作级”客户，在当时货源紧张的情况下，千方百计保障其基本用量。该客户在2011年下半年市场供需逆转，同行纷纷向其加大优惠的情况下，仍然坚持使用晨光产品，目前已成为分散树脂产品最大的客户，现在该客户每年采购的价值在4000万元以上。

健全合作机制，营造共赢新局

晨光院的氟橡胶和聚四氟乙烯分散乳液产能位居全国第一，聚四氟乙烯悬浮树脂和聚四氟乙烯分散树脂产能位居全国第二，是中国有机氟行业技术创新和产业化基地。晨光院本着利益相关者共同创造、共同成长、合作共赢的经营理念，通过健全合作机制，遵守行业规范，营造了合作共赢的新局。

一是与同行建立战略合作关系。晨光院领导在实践中认识到，市场经济既是竞争经济，也是合作经济。他们善于将竞争对手转化为合作伙伴，整合优势资源，共同开发市场。与新加坡华氟、3M等公司结成战略合作伙伴关系。晨光院根据合作分工，迅速组织科研力量，重点开发出一系列满足客户需求的四氟乳液新产品，使该产品销量快速提高，不仅巩固了在国内的绝对领先地位，而且创造了良好的经济效益，创造了合作共赢的新局面。

二是与用户合作开发高端替代产品。近年来，晨光院依托自主开发的专利技术，加大营销力度，寻找合作伙伴，以替代国外进口高端产品市场为目标，取得可喜进展。例如通过加强与广东某分散树脂客户沟通，达成开发推压管分散树脂的合作意向，晨光院研发部门迅速确立研发目标，开发出可用于替代进口同类产品的一系列产品。通过对原有技术设备改造，将原来传统产品40%的产量转化为高端产品，并在传统产品价格基础上提升价格30%以上，打破了国外企业在该领域的垄断地位，优化了晨光院的分散树脂产品结构，为企业取得可观的经济效益，并且大幅度提高了晨光院的综合竞争能力。晨光院还通过与核心用户合作共建研发平台的方式，强化战略合作关系，共享高端市场。目前，已共建了3个实验室，快速提升了研发能力。

中昊晨光院年产2500吨特种聚四氟乙烯浮液装置绿地

三是严格遵守行业规范。晨光院是氟硅协会副理事长单位，他们严格遵守行业规范，提出各企业通过协商，主动调整产品结构，开发不同的具有高附加值和高技术含量的产品，避免在市场上与同行进行同质化、低价格的恶性竞争，为促进行业有序发展做出了贡献。针对通用悬浮中粒料产量严重过剩的现状，晨光院削减了该产品产量，增加了悬浮细料、改性树脂、分散树脂和涂料用四氟乳液等产量，不仅避免了同质化恶性竞争，而且提升了企业经济效益。

健全预警机制，防范经营风险

企业的跨越发展，一般会带来经营风险的加大。晨光院在企业跨越发展的同时，通过健全预警机制，有效地防范了经营风险。

一是大力防范经营风险。由院监事处牵头定期组织对驻外经营部进行审计，对审计过程中发现的问题进行及时处理。销售公司通过网络平台每天对产品经理和驻外经营部的库存、应收账款、销售费用、资金占用、销售价格等情况进行监控，一旦发现异常，或责令相关人员作出解释，或派出专员深入驻地调查处理，有效地抑制了突破授信额度、擅自低价倾销和串货及应收账款过大等违规行为，较好地化解了经营风险。

二是做好滞销产品预案。市场形势变化莫测，畅销产品瞬间可能成为滞销产品。晨光院由于品种、牌号较多，容易出现滞销现象。院里制定了一套行之有效的预防滞销产品的预案，较好地化解了风险。近年来，在产量和品种大幅增加的情况下，由于未雨绸缪，基本上没有出现严重的滞销现象。

三是及时处理质量事故。李嘉常说：产品质量是厂家永远需要面对的问题，任何企业都无法保证客户永远没有抱怨，关键在于如何对待存在的质量问题，如何化解客户的抱怨。李嘉告诫生产和销售人员，不要认为产品好销而漠视市场，漠视客户的意见。晨光人要牢固树立“客户永远是对的”理念，高度重视客户反映的产品质量问题。他们对出现的质量问题及时调查分析，集中资源，攻坚克难。对于客户反映的质量波动和包装问题，李嘉亲自主持会议，制定整改方案，限期完成。“晨光牌”已成为高质量有机氟产品的代名词。中国质量协会和全国用户委员会联合授予晨光院“全国用户满意企业”的荣誉称号。

健全激励机制，注入营销活力

晨光院通过健全激励机制，体现销售的龙头地位，充分调动了营销人员的积极性，为营销工作注入了活力。

一是制定了新的营销考核办法。李嘉院长上任以来，在创新营销管理、建立健全管理制度的同时，积极倡导收入分配向销售一线倾斜并在重新修订的《晨光院销售公司内部考核办法》中得到体现；在强调收入回款的同时，强化对销售费用、到期应收账款、收现比、日常管理等项目考核，做到奖惩兑现、奖罚分明。

二是重奖贡献突出的营销人员。按照晨光院的销售考核办法，销售公司内部分为管理与辅助部门、总部产品线和驻外经营部三个层次进行考核，并与相关人员的收入挂钩。通过考核，许多驻外经营部销售人员的收入远远高于总部销售管理人员。同时，对有突出贡献的营销人员，院部还另外给予专项奖励。

三是树立先进典型。晨光院高度重视营销先进典型的示范、带动作用，除每年在“大干一百天”销售竞赛活动、“大战四季度”劳动竞赛活动等专项活动中评选、表彰销售先进单位和个人外，还评选年度 “销售能手”、“销售模范”、“劳动模范”，对先进典型予以表彰和奖励，让他们披红戴花上光荣榜，广播电视留名现身，先进事迹家喻户晓，对销售人员起到了正面激励作用。

中昊晨光院职工住宅新区：晨光城市花园

四是切实关心驻外人员。针对营销人员长年在外工作的特殊情况，晨光院实行了驻外销售人员夫妻双方每年享受4次、每次15天的探亲假制度，同时对驻外人员家庭生活尽量给予照顾，切实解决驻外人员的后顾之忧。最近，销售公司领导在得知沈阳经营部一名职工查出患糖尿病的消息后，立即要求该经营部妥善安排工作，让该职工回家治疗。随后又安排销售公司总部人员在该职工回家后上门探望，及时了解情况，关心帮助。2012年春节，晨光院改变以往院领导与驻外经理团拜的传统，与返院的全体驻外人员和家属一起团拜，欢度春节，感受集体的温暖。

健全培训机制，提升人员素质

事业成败，关键在人。建设营销体系，应用营销体系的关键在于培养一支高素质的营销队伍，而高素质的营销队伍离不开培训。晨光院通过健全培训机制，使营销人员素质不断提升。

一是优化营销人员结构。晨光院近年来良好的发展态势，产品结构的进一步优化，新产品、高端产品的不断推出，对营销人员提出了更高的要求。针对这一现状，晨光院在加强对营销人员业务培训的同时，不断选拔懂技术，具有营销潜质的年轻人员充实营销队伍。去年，该院组织了一期有36人参加的营销专业培训，通过考核，从中优选了6人充实到驻外经营部。同时，对2个驻外经营部的负责人进行了调整，从而逐步优化了营销人员的年龄和专业结构。

二是加强政治和业务培训。晨光院高度重视营销队伍建设，不仅重视营销队伍的业务培训，也重视政治培训。坚持每年举办营销业务研讨班和培训班，各驻外经营部人员回总部参加轮训。去年，该院举办了1期营销业务培训班，3期分销系统业务培训班和1期营销业务员培训班，共有400多人次参训。销售公司党支部根据驻外人员比较分散的实际情况，制定周密的政治学习计划，以各小组为单位组织学习，党支部通过互联网络定期发送学习资料，收到较好的效果。

三是加强党的建设。晨光院把加强党的建设，打造廉洁、高效的销售队伍放在重要的地位，把营销人员依法经销、廉洁经销纳入业绩考核。年初，院部与销售公司在签订目标责任书的同时签订廉洁经营责任书；销售公司与各驻外经营部签订廉洁经营责任书；通过多种形式和渠道对驻外营销人员进行纪检、监察、审计法规培训，不断提高营销人员的廉洁意识和文化；销售公司党支部在“创先争优”主题竞赛、“三会一课”等活动中把廉洁经营作为重要内容；院领导、销售公司领导在到各驻外经营部检查工作时，重点检查廉洁经营的情况，做到警钟长鸣，廉洁经营蔚然成风，近年来，没有出现一起营销人员违纪案件。

实践证明，晨光院通过健全“七个机制”，建设营销体系的做法和经验对其开拓市场、提升技术、防范风范、提高效益、跨越发展起到了重要作用。他们的做法和经验值得系统内企业学习借鉴。