现代酒店跨文化工作团队构建研究

曹长波

（无锡城市职业技术学院旅游系，江苏无锡214151）

现代酒店跨文化工作团队构建研究

曹长波

（无锡城市职业技术学院旅游系，江苏无锡214151）

当前，随着大批国际品牌酒店集团的进入，中国本土酒店也日渐国际化，对不同文化背景员工的跨文化管理问题凸显。在员工中建立自我意识和文化参照标准，进行文化整合，形成有效规避和解决冲突的体制，加强成员跨文化能力培训和团队建设评估，是当前酒店业打造具有现代意义的酒店跨文化管理服务团队的重要内容。

现代酒店；跨文化团队；建构

团队是指为了实现共同的目的和目标，各成员具备相辅相成的技能，具备团结协作的精神，能共同承担责任和结果，具有统一的评估和做事的方法的人所组建的群体。除了具备团队本身的特点外，跨文化工作团队成员间通常存在着明显的文化差异性或多样性。从现代酒店管理的角度来看，酒店的跨文化工作团队是指具备相异的文化背景，和不同酒店服务技能和具有不同知识层次的人员所组成的分别来自不同组织中和不同部门的高层管理者或员工，为实现酒店企业利润最大化而进行相互合作的群体。

有着不同文化背景的人会采用不同的方法进行决策、解决问题和沟通交流。他们会以不同的眼光看待世界，西方人用一种非此即彼的方法线性地看待世界，而亚洲人则用包含矛盾在内的更加整体化的眼光理解世界［1］。在一个全球化的时代，大多数酒店从业人员都在具有多文化性的环境中工作，企业越来越依赖于跨文化团队合作。在多文化团队中，各种文化、各种沟通方式的相互作用、相互影响，形成一个复杂的动态环境，有时甚至混乱。为了利用具有多文化性的工作团队的潜力，企业需要花时间对工作团队进行开发，培养文化意识，理解并尊重不同文化。在现代酒店复杂的服务管理环境中，具有跨文化性的团队面临更多挑战，而其建设需要一系列基本的步骤。

一、建立自我意识和文化参照标准

建立对自身文化和个人风格的自我意识要求跨团队成员需要清楚自己的文化取向。只有清楚地了解自己内心文化价值取向，才能合理地对自身和他者行为进行解释。这是因为文化不仅决定了人们的态度，支配人们的行为，还主导了群体的价值观和世界观。在跨文化工作团队中，对待所做事情的次序重要性的解读会明显引起团队成员的异议和矛盾，对待某一群体极其重要的东西，对另一个群体可能毫无意义。跨文化沟通与组织实践研究的创始者吉尔特·霍夫斯塔德将文化比作“思想的软件”。琳达·比默和艾里斯·瓦尔纳进一步运用了这个类比：认为文化就像DOS或Windows操作系统一样，它使人们能够在各种各样的特殊应用环境中处理信息。把文化比喻成思想和内心的“Windows——窗口”，通过这个窗口，人们可以窥探人生百态［2］。在跨文化工作团队建设中，应对文化多样性的最佳方法就是对另一种文化持兼收并蓄的态度，并从中汲取精华，以便沟通和组织更加有效进行。但是这种开放态度的前提就是对待自己和自身文化上了解和认知，只有知己知彼，才能百战不殆。琳达·比默和艾里斯·瓦尔纳认为如果人们从自己角度出发，以自己认为符合规范的标准为依据去理解其他文化，这种“自我参照标准”将使人们对其他文化的理解更为困难，会自然而然产生偏见、成见甚至歧视［2］。这完全不利于对跨文化工作团队的组建。如果没有自我意识，就不会产生对他者文化的最基本的跨文化意识。即自我意识的缺失将阻碍对其他团队成员的文化取向的充分了解。此外，自觉地自我意识还有助于识别和完善一个人的自我参照标准。

二、形成有效冲突规避和解决机制

文化整休整合是有效的冲突规避和解决机制。企业文化整合就是指有意识地对企业内不同的文化倾向或文化因素通过有效地整理整顿，并将其结合为一个有机整体的过程，是文化主张、文化意识和文化实践一体化的过程。企业文化整合是对企业内部不同文化或文化因素的一体化整理和结合，形成统一的文化主张和文化体系。在多种异质文化背景中努力寻找新的概念的有机结合，即在团队内部形成一种联合体的价值取向。跨文化酒店工作团队的文化整合可以降低跨文化管理的难度，减少文化差异带来的冲击。面对多种文化的融合，要引进和借用不同文化中能为企业和员工创造更大的物质财富和精神财富的使用价值高的文化特质。在形成新的第三种“异文化组织”过程中，要避免自身种族中关心重要或不重要的尺度和公式的投射，摆脱自身的文化约束。通过建立新的企业文化准则，消除工作团队对彼此之间文化的陌生感和不适感，以新的企业文化作为参照系，对员工自身言行，态度，价值观念等重新定位，以企业文化价值观念解决文化冲突，消除文化差异，不仅有利于企业竞争，更有利于整体跨文化团队的建设。只有取长补短、扬优避劣并达成共识，形成“结盟取胜双赢模式”的跨文化工作团队，企业才会有生命力、凝聚力和竞争力。

在防止跨文化工作团队失败的因素中，团队的正式和非正式约束机制起着规范、磨合、调整的作用。让不同文化在相互参照、相互包容、相互理解的基础之上，加强经常性团队建设活动［3］。对现代酒店企业跨文化工作团队的组建，将企业跨文化工作的特质和企业的制度建设紧密结合，形成有效的冲突解决体制，不仅有利于将文化冲突在萌芽阶段有效解决，防微杜渐，更是企业进一步发展壮大，不断吸收新鲜血液时规避冲突，形成稳定健康，可持续发展的有力保障。

三、加强成员跨文化能力培训和团队建设评估

跨文化培训是一个教育过程，在该过程中通过开发受训者的认知、情感和行为等跨文化学习能力，从而使得他们能够实现与不同文化背景的人的有效交流。跨文化培训可以加强人们对不同文化环境的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。通过文化认识、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及处理跨文化冲突的技巧、地区环境模拟等，可以打破在不同背景和不同文化地区工作的员工心中的文化障碍和角色束缚，更好地找出文化共性，加强个体对不同文化环境的适应性，加强不同文化间的合作意识和联系［4］。在培训过程中，应从酒店企业具体实际出发，从条件保障、内容选择、手段应用和技术支持等多方面加以支持和投入，保证培训的质量和效果，促进团队成员之间的理解和沟通，增强团队的凝聚力和工作效率。

组成跨文化工作团队的管理人员应该对团队工作进行科学评价。通过收集团队建设过程中已经获得的知识和消息，并建立档案，从而使团队在建设过程中能从过去的经验中吸取教训。团队建设评估可以借鉴Nadler，Hackman和Lawer等（1979）划分的三维度团队绩效概念，国内李宜菁（2009）的中国文化背景下团队绩效存在四个维度：团队产出结果——团队业绩；外部客户满意度——外部客户接受程度；团队成员满意感——团队成员对团队和团队其他成员的满意度；团队生存能力——团队的长远发展能力［5］。这些研究成果对跨文化团队工作评估都是行之有效的方法。

［1］（美）拉里·A·萨摩瓦（Larry A.Samovar），理查德·E·波特（Richard E.Porter）.跨文化传播（第四版）［M］.闵惠泉，等.译.北京：中国人民大学出版社，2010.

［2］（美）达林·比默（Linda Beamer），艾里斯·瓦尔纳（Iris Varner）.跨文化沟通（第四版）［M］.孙劲悦.译.大连：东北财经大学出版社，2011.

［3］陈晓萍.跨文化管理（第二版）［M］.北京：清华大学出版社，2009.

［4］俞晓安.跨文化人力资源管理的几点思考［J］.科学与管理，2001.

［5］李敏.企业跨文化管理策略研究［J］.大众商务，2011（11）.

F276

A

1673－1395（2012）09－0058－02

2012－07－28

曹长波（1977－），男，辽宁沈阳人，讲师，主要从事英语、旅游管理教学和跨文化研究。① 本文属无锡城市技术学院院级课题（WXCY－2011－RY－012）产出论文。

责任编辑 袁丽华 E－mail：yuanlh＠yangtzeu.edu.cn