基于价值链视角的商业企业竞争力整合研究

田松梅

（郑州大学商学院，河南郑州450001）

基于价值链视角的商业企业竞争力整合研究

田松梅

（郑州大学商学院，河南郑州450001）

通过能力整合以构建企业的持久竞争力是战略管理学者研究的重点之一。竞争的加剧导致商业企业的发展面临更大的困境，企业要想持续发展就需要进一步提升自身的竞争力。基于价值链视角分析商业企业的价值活动来识别企业能力，并从企业上游价值链、内部价值链和下游价值链上进行能力整合的分析，以实现商业企业的竞争力整合。

价值链 ；商业企业 ；竞争优势；竞争力整合

对企业竞争力的研究已基本趋于成熟，但是与价值链结合来探讨商业企业竞争力的整合却是少之又少。商业企业往往不是单独存在的，而是存在一个更为复杂的价值链系统中。企业竞争优势不单单来自企业内部，还与企业上下游价值链相关，因此需要从一个更广的角度界定价值链的范围。

一、价值链和竞争力的关系

价值链的概念是波特1985年在《竞争优势》一书中提出来的，他认为价值链是由一系列进行价值创造的活动所构成，包括基本活动和辅助活动两类［1］（P31～32）。企业就是这两类活动的集合体。在这里将价值链界定为广义的价值链，包括商业企业内部价值链、上游价值链和下游价值链。价值链理论的基本观点是，在企业的众多价值活动中，并不是每一个环节都能为企业创造价值，只有那些所谓的“战略环节”才能创造企业的价值。识别这些环节对企业来说至关重要，抓住这些环节也就等于抓住了企业整个价值链。

竞争力并不是一开始就存在，而是在企业的持续发展过程中和整合内外部资源的基础上逐渐形成的。传统的观念认为企业竞争力是企业在市场经济环境中相对于竞争对手所表现出来更强的生存能力和持续发展的能力。在这里认为企业竞争力是比竞争对手更合理的配置、开发和利用自身和外部资源的能力。也就是说企业要比竞争对手以更快的速度、更合理的方式利用资源，能够以更低的成本、更大的差异化实施企业的战略。要分析竞争力就需要识别企业的竞争优势，因为竞争力是竞争优势的外在表现，而竞争优势来自于与企业的内外部资源和能力，大部分来自于企业的内部，更多的可以体现在企业的价值活动上，间接地说，企业的竞争优势来自于价值链上的个别价值活动，竞争力是价值活动上各种能力的综合体现。

二、基于价值链的商业企业竞争力分析

在这里要研究的是商业企业的竞争力整合，需要明确商业企业与一般企业的不同。与一般生产企业相比，商业企业是以购、销、运、存为基本业务，对经营的商品基本上不进行加工或只进行浅度加工［2］。商业企业并没有完全涉及到价值链上的全部价值活动。

传统的观念多从资源论、能力论、知识论的角度来探讨企业的竞争力。在这里从价值链的角度来分析商业企业的竞争力。需要对商业企业的价值链进行剖析，分析它涉及到的价值活动，由于商业企业一般不涉及生产活动，那么企业的能力将体现在价值链的其他环节上。商业企业涉及到最重要的价值活动就是销售和服务活动，体现这一环节上的能力可以从顾客角度来分析，即顾客感知价值，在这里对顾客价值的界定依然沿用Zeithaml（1988）对其的定义，“顾客所能感知到的利得与其在获取产品或服务中所付出的成本进行权衡后对产品或服务效应的整体评价”［3］。可以说顾客感知价值越高，越能争取到顾客，企业也就越具有竞争力。

综合来说，商业企业的能力形式主要有：企业财务管理能力、企业知识产权能力、企业市场化能力、企业组织能力、企业信息管理能力等［2］。具体可以概括为商业企业管理上游价值链、内部价值链和下游价值链的能力。如果商业企业在这些活动中越能更好地配置企业的资源或能力，那么它将越具有竞争力。

三、商业企业竞争力的整合

商业企业并不是单独存在的，它处于一个更复杂的价值链系统中，主要包括供应商、企业自身、分销商和终端消费者几个主体。其中企业与供应商就采购原材料达成合作，涉及到采购成本、采购量和采购时间等价值活动，构成商业企业价值链的上游价值链；企业内部涉及到资金流、信息流、商流和物流等环节，构成商业企业的内部价值链；商业企业的最终目的是要将商品销售出去，获得最大的利润，在这一过程中，商业企业要和众多的分销商、零售商和终端消费者接触，涉及到销售、服务，客户关系管理等价值活动，构成商业企业价值链的下游价值链［4］。因此商业企业的价值链一共包括三个分环节，即上游价值链、内部价值链和下游价值链。

第一，上游价值链上的能力整合。上游价值链主要涉及到采购活动，即主要是对商业企业和供应商之间的能力进行整合，要形成以商业企业竞争力为依托的主体地位，要占有绝对优势的战略合作关系。主要表现为同供应商达成战略共识的运作和协商能力；企业在采购上与供应商的讨价还价能力等。商业企业必须与供应商企业进行优化组合，具体做法是可以有效地控制供应商的数量，使企业本身掌握绝对的主动权，这样在与供应商的协商过程中才能够更有利于企业自身。如果企业自身实力足够强的话，也可以通过供应链的管理延伸到管理供应商，这样企业就掌握到更多的控制权。

第二，企业内部的能力整合。企业内部的能力整合主要涉及到单个业务单元和业务单元之间的能力整合。单个业务单元的整合，企业包括不同的业务单元，如采购部、配送中心、销售部、仓储部等，要分别提升各个业务单元的操作能力，以至于能和其他业务单元更好地协同。业务单元之间的能力整合，指不同业务单元之间要相互配合，形成战略共识和目标一致。企业要确保不同地理位置业务单元的协同和信息共享。价值链是一条协作链，价值链上任何一个节点出现问题都会影响到其他环节的决策，因此各个价值活动要彼此协作，竞争力往往是来自于这些价值活动的配合过程中。企业单个业务单元的能力很强，并不代表与其他模块配合能力也很强，反过来讲彼此配合能力强，并不能代表隔开后单独的价值活动能力也强。因此需要对单个业务单元内部和不同业务单元之间的能力进行整合。

第三，下游价值链上的能力整合。下游价值链主要涉及到对消费者的销售、服务、客户关系管理等价值活动。这里的消费者不单单指终端消费者，还包括各级分销商和零售商。下游价值链上的能力主要体现为销售能力、服务能力、客户关系管理能力、问题解决能力和讨价还价能力等，其实也可以描述为让顾客感知到高价值的能力［5］。一是对终端消费者进行能力整合，主要体现为企业以更低的成本提供产品或服务的能力；让顾客感知到更高的价值能力。要想在交易过程中掌握到主动权，企业必须为顾客提供让他们感知到更高价值的产品或服务，更能满足他们的个性化需求，因此企业必须提升自己的销售能力、服务能力或走差异化战略的能力。二是对分销商和零售商进行能力整合，从商业企业达到终端消费者的层次越多，可能越分散企业的利润，也会分散企业的权利，在这一环节整合企业的能力，就要形成以商业企业为主体地位的格局，才有利于企业展开操作［6］。企业和各级分销商的目的大都趋于一致，把商品销售出去，获得更高利润。

［1］（美）迈克尔·波特.竞争战略［M］.陈小悦，译.北京：华夏出版社，1997.

［2］谢志华，杨克智，黄国成.商业企业竞争力的本质与结构［J］.商业研究，2011（10）.

［3］Zeithaml，V.A.Consumer Perceptions of Price，Quality，and Value：a Mean－end Model and Synthesis of Evidence［J］.Journal of Marketing，1988（3）.

［4］操阳.系统论视角下的连锁商业企业竞争力结构解析［J］.现代经济探讨，2011（4）.

［5］武永红，范秀成.基于顾客价值的企业竞争力整合模型探析［J］.中国软科学，2004（11）.

［6］杨慧，刘根.从价值链的角度架构零售业竞争力［J］.当代财经，2007（12）.

F272.2

A

1673－1395（2012）01－0062－02

2011 -11 -17

田松梅（1986—），女，河南商丘人，硕士研究生。

责任编辑 胡号寰 E－mail：huhaohuan2＠126.com