1 000 kV荆门特高压变电站扩建工程的建设管理及管控策略

刘博，贺虎，李伟，宋继明，王志强，聂琼

(国家电网公司交流建设分公司，北京市，100052)

0 引言

1 000 kV晋东南(长治)—南阳—荆门特高压交流试验示范工程扩建工程(简称“特高压交流试验示范工程扩建工程”)是在1期工程的基础上，为进一步发挥特高压交流大范围资源优化配置、远距离电力高效输送的技术经济优势而建设的特高压输变电工程，1 000 kV荆门特高压变电站(简称“荆门站”)扩建工程是其重要组成部分［1-19］。在荆门站的建设管理过程中，建设管理单位围绕工程的特点、难点及管理目标，严格执行标准、创新工作方式、以人为本、全面采取了有针对性的管控措施。

1 工程特点、难点与管理目标

1.1 工程特点、难点

分析工程特点、难点是开展建设管理的主要工作［20］。只有清晰地把握内、外部建设环境特点、难点、风险、制约条件等要素，才能准确制定建设管理策略，从而开展针对性建设管理策划和实施工作。

特高压交流试验示范工程扩建工程是试验示范工程自投运2年以来的首次全面扩建，担负着进一步验证特高压交流输送能力和技术经济优势、深入实践试验示范工程建设管理成果、对后续特高压交流工程建设管理进行先导示范的多重任务，是一个具有承上启下历史使命的重要工程。扩建工程实践了专业化与属地化相结合的建设管理模式，这一全新的模式对建设方有序组织建设的现场驾驭能力提出了更高的要求。因此，从外部建设环境分析，特高压交流试验示范工程扩建工程既有特高压工程施工标准高、管理要求高、社会关注高等建设管理特点，又具有扩建工程沟通协调要求多、技术方案要求细、现场组织要求严、风险防控要求全等建设管理特点［21-27］。

从内部建设环境分析，1 000 kV荆门站扩建工程是一个从高风险环境中谋安全的挑战工程，建设管理具有突出的特点、难点且高于试验示范工程，具体表现在:与运行交叉多、接口多;气象环境严峻;施工场地狭小;特高压运行区内抗静电防护要求高;复合式气体绝缘开关设备(hybrids gas insulated switchgear，HGIS)改造复杂;在500 kV系统运行工况下进行监控及二次系统改造的难度大、风险高。

1.2 工程建设目标

在分析工程特点、难点的基础上，科学管理、分解目标，采取目标管理，统一认识开展建设、集中智慧实施管理、集约资源有序推进。

1 000 kV荆门站扩建工程结合参建单位经验、管理资源，合理地制定了现场建设管理实施目标，主要包括:“核准即开工、开工后有序建设”的建设管理开工目标，“一次投运成功、长期稳定运行”的投运移交目标，执行最严标准、追求最优工艺的质量目标，零事故、常态化的安全文明施工目标，内控计划目标，资源保障目标等。

2 积极落实标准化开工

工程前期策划和开工准备阶段是建设管理的关键阶段，其工作实效对工程建设全过程管理有着关键影响。在1 000 kV荆门站扩建工程中，建设管理单位按照“核准即开工、开工后有序建设”的管理要求，精心开展策划并积极落实标准化开工条件。

2.1 核准即开工

工程核准前，建设管理单位超前策划，创新工作思路和管理方法，充分做好现场建设管理的各项准备工作，实现核准前后各项工作的无缝对接。

(1)积极“走出去”调研，了解各参建单位的项目组织机构和工作计划，宣传贯彻工程动态和国家电网公司新要求，建立沟通机制。

(2)结合《建设管理纲要》和《现场建设管理工作大纲》，全面进行现场建设管理策划，完成《现场建设管理策划》、《现场安全文明施工总体策划》、《现场建设质量创优策划》、《现场建设强制性条文策划》、《现场建设质量通病防治策划》、《现场危险源辨识及预控措施汇总表》等一系列现场建设管理文件的编审。

(3)组织监理及施工单位开展现场建设管理预交底，明确开工前对监理、施工各项准备工作的具体要求。并对设计、监理、施工的管理制度文件进行集中审查，督导修编完善和内部交底。

(4)与运行单位开展建设管理和运行管理专题协调，明确管理界面划分、运行区与扩建区隔离方案、停电方案、现场联合保卫方案、新旧围墙拆建方案、灰尘/噪音/漂浮物控制方案等。

(5)充分借鉴试验示范工程的经验成果，组织开展针对性创新策划，梳理了多项施工技术研究及深化应用课题和管理创新课题。

2.2 分阶段建设

建设管理单位从工程建设全过程开展分析，超前精心策划、科学严谨论证，加强对里程碑节点、整体安全文明施工、质量工艺控制、资源投入等的要求，结合工程特点、难点，提出了分阶段建设的管理设想和措施。将工程建设全过程科学划分为建设保障、土建攻坚、电气安装、全面改造及调试共4个阶段，明确各阶段的管理风险、关键路径和管理要求，形成“松弛有度、界限清晰、重点突出”的建设管理脉络，为建设管理定步骤，进一步统一认识、明确目标、集约资源。

2.3 严谨管控和实施内控计划

在明确的分阶段建设方案下，建设管理单位组织相关方研讨编制了图纸交付、物资到货、施工进度3个方面的内部控制计划，精细梳理各专业工作，分析工作间的制约条件和关键路径，编制合理的内控二级网络计划，在宏观引导的同时实施严谨管控。

参建单位进一步细化制定了专业工作计划和资源保障计划，逐项落实所需资源、仔细梳理工序衔接，统筹考虑施工图交付、物资交付、科研攻关、气象环境等因素，充分发挥团队集体智慧，动态进行进度计划的研讨及修编。

2.4 计划管理与风险管理并重

严格执行“一手抓计划、一手抓计划中的变化”的理念，建立了施工进度、安全文明施工、质量通病防治、安全通病及危险源预控、强制性条文执行、“两型一化”建设实施、水保/环保及“两型一化”共7个月度执行计划。加强计划编制和执行的严肃性，科学合理可行地制定计划，并严格督导执行。

在加强计划管理的同时，注重风险防范。对物资到货、图纸交付、天气变化、施工机械、属地协调等风险因素进行全方位分析及预控，超前策划和准备，加大对物流服务及设备供货厂家、设计单位的管控协调力度。

3 平行交叉建设

1 000 kV荆门站扩建工程存在着“四固定、四难控”，分别为“完工节点固定、工程总量固定、工序流程固定、工艺时间固定”，“气候环境难控、停电时间难控、物资到货难控、变化情况难控”。要在建设环境与建设目标的冲突中确保“有序建设”，必须采取平行交叉建设的方式。具体措施有:

(1)向参建单位明确目标与责任，为工程项目争取优势资源，督导各参建单位各级管理人员到岗到位，分区、分片、分专业责任落实到人，全方位加强过程监管和协调。

(2)驻设备厂家跟踪制造情况、明确质量要求、排定发货计划、督导售后服务。协调设计提资、组织集中设备和分版出图。通过建设管理关口前移，督促外部资源保障到位。

(3)开展科学合理、创新实践的工作。统一主要设备的基础型式，全面采用成套钢模板，便捷高效。在1 000 kV运行区开展设备基础支墩人工掏挖施工，在带电期间开展基础养护。各道工序无缝衔接，转序前并行做好下道工序的准备。

(4)督导加强优势资源投入，完善参建单位公司和项目级2级组织机构，要求参建单位公司级靠前指挥。施工机械冗余配置，热备用准备。

(5)组织开展多种形式的劳动竞赛活动，加强对一线作业人员的激励，充分发挥党员突击队和工人先锋号的模范带头作用，合理组织资源投入。

(6)发挥集团化运作优势，组建完善的专家支持体系、技术监督体系、特殊试验体系等，集约资源、集中智慧、组织协调，为建设管理提供强力支撑。

4 安全管控措施

针对特高压扩建且与运行交叉多、接口多的特点，以及工期紧、任务重的难点，现场建设安全管理以“大安全”、“常态化”为主题，采取了多项重点管控举措，把握安全“永恒主题”。

4.1 构建“大安全”体系

坚持“安全第一、预防为主、综合治理”工作方针，按照特高压工程“专业化、精益化”管理要求，整合监理、施工、运行、设计、试验、物流等各参建单位的安全管理资源，细化工程建设安全目标，严格落实《年度安全管理工作策划》，科学编制《现场建设管理策划》，严格落实电力安全工作规程、项目管理流动红旗评比办法、电网建设工程安全管理评价办法、现场安全通报防治措施等文件要求，构建实施、安全监督和安全保障，构建安全文明施工和风险辨识预控的双重体系，着力加强对建设过程的管理和控制，把安全监管责任、安全施工责任落实到位，形成全员、全方位、全过程抓安全的合力，建设“大安全”管理局面。

开工前，建设管理单位组织参建单位与运行单位进行深入沟通，明确扩建与运行的安全管理协调机制，划分各自安全管理责任界面分工，形成“大安全”工作界面。现场进行了“模块化分区、规范化布置”，合理地分区“硬隔离”、全面的安全警示、制定了严格的出入审查制度督导监理及施工项目部进行全员安全交底、上岗培训、安规抽考等，加强对麻痹大意、习惯性违章、通病发生等不安全苗头的控制，进一步将环境的不安全隐患、机具的不安全状态、人员的不安全思维、管理的不安全短板降到最低，构建“软硬件相结合”安全管控环境。

4.2 实施“常态化”管理

适应特高压工程现场建设的需要，强化安全文明施工理念，实施安全文明施工“常态化”管理，将安全监督制度化、文明施工标准化，积极引导施工单位严格地、持之以恒地抓好现场安全文明施工，使“安全施工”成为一种“常识”、“文明施工”成为一种“习惯”，确保安全文明施工始终处于“可控、在控”的“常态”机制。

编制了《现场安全文明施工奖惩考核实施细则》，充分调动了施工单位安全执行主责的积极能动性，充分发挥了监理单位安全监督专业优势，并依托运行单位对站区管理采取严格措施。建设管理单位充分利用合同、激励评价等商务手段以及现场检查、点评、通报等技术手段，综合提高安全管控效力。

4.3 重大、高风险项目攻坚

受历史原因和扩建工程特殊性，1 000 kV荆门站扩建工程存在一系列的重大、高风险项目。建设管理单位积极督导技术方案的编审和交底，提高一级方案审查层次，组织监理、施工等参建单位，集中专家资源，对施工方案进行多次优化研讨，深入分析危险源并采取严格的预控措施。严抓措施执行，按照审定的方案和安规要求作业，严格督导工器具、材料到位并安全使用，杜绝擅自变更方案、不按措施作业的隐患。强化各管理层级第一责任人的安全职责，明确到岗到位、尽职履责的具体要求，组织相关单位项目负责人全程旁站监护。顺利完成的攻坚项目有临近运行设备的大型基础拆除、1 000 kV运行架空线下方进行人工掏挖基础施工、就位主变上方进行构架和架空线安装、HGIS设备综合改造、二次系统新旧接口改造等。

5 实施严格质量标准

特高压工程建设是世界电力建设的“珠峰”，无成熟经验可供借鉴，却又集成了世界电力的诸多尖端科技和管理方法，需要不断学习和创新，树立“从实践学习”的理念，善于从新的视角、以新的思维方式去研究新情况，提出新办法解决新问题。

建设管理单位积极倡导“科学管理、用心做事、策划先行、一次成优”的工作理念，进行设计优化、方案改进和工艺提升。除常规项目外，还完成了1 000 kV HGIS新旧基础不均匀沉降可能性分析及预防对策、结合前期工程经验针对性创优、长期冷备用变压器全面检查、强化特高压主设备“洁净度”管控、电气二次接口改造严谨组织管控等项目。

(1)1 000 kV HGIS基础由整板基础改为“底部整板承台、上部梁式基础”的形式，通过优化设计，既满足设备安全稳定运行需求，又为消除基础质量通病提供了条件。

(2)针对特高压交流试验示范工程历次验收、评优、回访中提出的问题，组织进行问题分析和预控措施研讨，在现场建设管理过程中逐一落实。

(3)针对各个电气二次新旧接口，建立从设计至班组的管控流程。组织深化设计，量化各接口、各回路的改造工作，量化各屏柜拆除与新增电缆清单。组织全国二次专家集中审图，组织各参建单位进行施工图交底及会检，在此基础上组织施工单位全面编制了15个二次改造调试作业指导书，根据施工图绘制全回路接线图。组织设计及运行单位集中审查作业指导书。改造调试过程中，分专业管理、责任到人、加强旁站监护和随工检查，实施“先拆旧、后接新”的方法。通过全流程管控，取得预期效果。

6 强化现场物资管控

物资管理是建设管理的核心工作。为确保1 000 kV荆门站扩建工程物资如期达标到货，建设管理单位严格执行物资管理规定，加大对物资到场的管控。

(1)超前谋划、积极协调，力求保障不出现“现场等待设备”的现象。在1 000 kV构架供货之初正值春节期间，建设管理单位多次赴厂家了解生产进度、提出供货期要求，使得荆门站1 000 kV构架率先到场，为第1阶段停电施工的顺利完成打下了坚实的物资保障基础。

(2)掌握信息、加强催办。物流中心紧密协作，创新工作思路，深入了解厂家加工计划，与可能延期供货的厂家及时沟通，确保设备供应不影响现场安装。荆门站电气二次设备由于需到监控厂家联调，比原计划推迟1个多月供货，获悉后立即与现场物资代表沟通，提高各厂家重视程度，积极配合二次联调，努力缩短供货延迟，有效保障了二次施工的如期进行。

(3)主责主导，确保重点。特高压主设备是制约荆门站扩建工程能否按期投产的关键，建设管理单位恪守“谁主管现场建设、谁负责物资现场管理”的工作原则，在得知重点主设备与原到货计划偏差较大时，主责主导，通过多方渠道协调督促，供货延迟均有所降低，为后期建设管理创造了有利条件。

7 现场风险预控及应急处置

特高压工程建设存在物资设备、安全危险源、属地环境等诸多风险，现场建设管理必须针对每一风险进行辨识、预控，并有效制定应急处置方案、建立快速高效的应急处置体系。

(1)组建了项目安委会并负责现场应急处置的全面管理，制定了《现场危险源辨识及预控措施汇编》，分阶段、分项目进行辨识和预控。制定了《现场应急处置方案》，涵盖高空坠落、触电、暴雨洪涝、食物中毒等事件，并明确了报告流程和处置流程。

(2)鉴于1 000 kV HGIS复合套管离带电部位不足10 m的情况，在第1次停电期间，通过精心组织构架组立、架空线安装、设备到货等工作，提前完成复合套管拆除、封闭母线延长、新瓷套组立等工作，将安全距离扩大至17 m，保障第1次恢复送电后的后续工作安全。

(3)运行区内1 000 kV HGIS基础地基处理方式由17 m长桩基改为6 m长混凝土支墩，将成孔方式由机械旋挖改为人工掏挖，有效确保了安全、质量、进度。

(4)系统调试前，设备状态确认检查发现主设备油浸式套管油压与历次检查结果相比偏低，通过对此现象的逐步核查和专家分析判断，存在套管内漏的可能，并排查了其他隐患。建设管理充分发挥了主责主导作用，经主管部门研究同意，启动现场应急处置方案，果断更换套管，现实证明判断的准确性和更换的必要性，保障了系统调试工作的顺利进行，确保了“一次投运成功、长期稳定运行”。

8 创新验收模式

建设管理单位超前策划、精心组织竣工预验收，结合现场实际编制了《竣工预验收办法》和《现场竣工预验收细则》，建立了现场预验收的组织机构，集中各方资源、落实各方责任，确保验收效率。督导施工单位公司级自检、监理单位公司级初检按照100%比例进行，同时考虑整体功能要求，明确了前期1号主变及HGIS视为新投运设备“全检验”的要求。结合荆门站扩建工程的特点，组织开展阶段性验收和模块化验收，明确了现场验收的阶段划分、时间计划、范围界定和标准要求。积极协调运行单位提前介入开展随工验收，加强过程见证、隐蔽验收、备件及资料接收。

9 工程总结

针对扩建工期短、风险高、设备到货迟等不利因素，以及提前约25天完成投运、现场全方位实施创优等建设亮点，建设管理单位组织各参建单位开展了全面深入的工程总结，形成了一批管理创新、工艺创新和典型人物代表，取得了工人先锋号、五一劳动奖章、劳动模范等荣誉，实现了公司管理与项目管理、团队建设与工程建设的“多赢”。

10 结语

1 000 kV荆门站扩建工程是一个从高风险环境中谋安全的挑战工程，现场建设管理具有突出的特点、难点:与运行交叉多、接口多，进度计划与气象环境矛盾突出，施工作业面狭小，在强电磁环境中作业的劳动防护要求高，HGIS设备改造复杂，二次系统改造复杂。

建设管理单位超前策划、创新管控，实现了“核准即开工、开工即有序建设”的管理创举。以安全为永恒主题，采取多项管控措施确保安全零事故。积极倡导“科学管理、用心做事、策划先行、一次成优”的工作理念，过程持续进行设计优化、方案改进和工艺提升。密切跟踪设备供货情况，创新工作思路和方式，强化物资到货管控。超前策划、精心组织，开展阶段性验收、模块化验收和随工验收。紧密围绕特高压工程建设大局和扩建工程的建设管理要求，组织参建各方“严肃认真、周到细致、安全可靠、万无一失”地工作，确保扩建工程一次投运成功、长期安全运行。

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