创业团队研究述评与展望

朱仁宏，曾楚宏，代吉林

（1.中山大学 管理学院，广东 广州 510275；2.广东外语外贸大学 国际工商管理学院，广东 广州 510006；3.安庆师范学院 经济与管理学院，安徽 安庆 246003）

一、引 言

团队创业作为一种重要的创业现象正受到学术界越来越多的关注，现有调查（如Shapero，1971；Cooper，1973；Coope等，1990）显示，新企业尤其是成长导向型新企业，通常都是由两个或以上创始人组成的创业团队创办的。用Kamm等（1990）的话来说，“团队创业现象如此普遍，以至于无论从创业所在地域或行业、创业类型还是创业者性别来看，大多数新创企业都是由团队创办的。”从创业绩效看，团队创业无论是成功率还是新创企业的绩效表现，都要比个人创业好得多（Lechler，2001）。尽管团队创业和创业团队已成为创业研究的重要主题，但创业团队理论与应用研究仍有许多问题亟待解决，包括如何准确定义创业团队，如何确定创业团队研究的概念框架，创业团队有何类型与特征，创业团队如何演进，演进过程中团队成员如何互动，包括如何“好聚”（创业团队组建）、“好处”（创业团队发展）与“好散”（创业团队解体），等等。本文结合创业团队实践，在整合多学科研究的基础上，对创业团队概念进行比较准确的界定，分析创业团队概念框架下不同学科的研究视角、创业团队演进过程及成员互动机制，最后对未来研究进行了展望。

二、创业团队概念界定

创业团队现象较早就受到学术界的关注，但围绕一般团队成员是否应该像领头创业者（lead entrepreneur）那样成为重点研究的对象这个问题，不同学者（如Casson，1982；Vesper，1990；Ka-mm 和 Aldrich，1991；Grant，1993；Timmons，1994；Ensley等，2000）之间曾经发生过较大的争议。创业团队作为一种特别的群体现象，其构成、职能与效能理应受到关注。在过去的二十多年里，创业团队研究发展迅速，但遗憾并存，现有文献对创业团队概念的界定仍然存在许多分歧。正如Huovinen和Pasanen（2010）所言，多种定义并存这说明不同的学者审视创业团队现象的视角有所不同。因此，有必要对现有的创业团队代表性定义进行梳理。

从研究问题、研究对象与内容等来看，目前得到较多认可的创业团队定义是由Kamm等（1990）提出、后经 Watson等（1995）特别是Cooney（2005）修正的相对宽泛的定义。Cooney（2005）在完善Kamm等（1990）提出、后经 Watson等（1995）修正的定义的基础上，把创业团队定义为积极参与企业发展且有重大财务利益的两个或更多的人。他认为，之所以要强调“有重大财务利益”，是因为企业里实际上只有很少几个合伙人拥有平等的财务利益（这样定义就可以把一些投资很少的人排除在外，因为他们不是创业团队的关键成员）；强调“积极参与”则可以排除只投资而不参与管理的“睡觉或沉默合伙人”（sleeping or silent partners），更不用说风险投资人、银行和其他投资机构了。此外，阐明该定义是关于“企业发展”的，也就是承认创业的动态性，允许团队成员在企业成长的任何阶段加盟或退出。该定义优点明显，正如作者自己所言，在创业团队构成人数，如何、何时进入和退出等方面都具有灵活性，对各成员财务利益水平的要求也具有弹性，而且把“企业发展”也纳入了创业范畴。因此，这个定义的包容性很强，可以适用于各类与企业高管团队有关的研究。不过，经Cooney（2005）完善的创业团队定义和Kamm等（1990）的定义一样，缺点也很明显：简洁但不明了。Cooney（2005）自己也不得不承认，何谓“重大”，这要看具体情况。笔者认为，其实，Cooney（2005）的定义还有不少地方经不起推敲，如怎样才算“积极参与”，以什么方式参与，两个人也能算团队，财务利益具体是指什么，企业发展到底包括哪些阶段，等等。许多研究者正是按照自己对这个宽泛定义的理解来探讨创业团队和一些与创业团队关系不大甚至无关的问题的，如Eisenhardt和 Schoonhoven（1990），Chandler和Hanks（1998），Ensley等（2002）以及Shepherd和Krueger（2002）把公司创业中的高管团队也视为创业团队。此外，在各种既有的创业团队定义中，关于创业团队存续期间新创企业时间界定的问题，也是众说纷纭、莫衷一是，“全球创业观察”（Global Entrepreneurship Monitoring）规定是三年以下，Lechler（2001）定为六年以下，而 Chen（2007）则认为不超过10年。

为了避免在定义问题上的纠结，一些学者（如Beckman等，2007；Beckman和 Burton，2008）干脆不提创业团队这个概念，而把创业企业（entrepreneurial firm）的早期团队（early team）也称为高管团队；另一些学者则狭义地将创业团队界定为创业创始人团队（entrepreneurial founder team），如Lechler（2001）、Ucbasaran等（2003）、Leary和 De-Vaughn（2009）。其他研究亦各有侧重，如Gartner等（1994）在Kamm等（1990）定义的基础上补充了创业团队的战略决策角色，Ensley等（1998）进一步解释了共同创办人（cofounder）的作用，Harper（2008）强调了可实现的共同目标，而Tihula等（2009）则特别提到了创业团队作为新创企业所有者和经营者共同承担的创业风险。这些定义虽然从不同角度强调了创业团队的特征，但盲人摸象式的定义方式无法让我们对创业团队有一个全面的了解。

创业团队理论研究的深化离不开一个比较精确的创业团队定义。鉴于宽泛的定义无法体现创业团队作为一种特殊工作团队的特征，Schjoedt和Kraus（2009）根据团队理论（Katzenbach和Smith，1993；Cohen和Bailey，1997），在整合以上不同宽泛定义的基础上给出了一个更加全面的创业团队定义，他俩认为：“创业团队由具有财务或其他利益，对新创企业做出过承诺且未来能从新创企业成功中获取利益的两个或更多的人构成。他们为追求共同的目标和企业成功而相互依存地工作，对团队和企业负责，在创业早期阶段（包括创办与启动前）被视为负有行政责任的高管，并且把自己同时又被别人看作是一种社会团队。”这个定义就创业团队的规模、目标、财务与其他利益关系、合作方式与职责、合作时间、权力与社会角色等都做了具体的界定。毫无疑问，这个定义比前面几个定义要完善很多，但遗憾的是，仍然忽视了所有权与经营权是定义创业团队的核心内容（Iacobucci和Rosa，2010）这一点。而且，虽然这个定义承认创业团队这个概念不适用于成熟企业，即不能用来指称成熟企业的高管团队，但却又失之于把创业团队局限在创业早期阶段。实际上，尽管现有的创业团队定义存在不少分歧，但“大多还是强调了创业团队的创始人团体和企业新创阶段特点，其存续时间从启动前的筹备活动一直到新企业创建后的成长管理阶段”（Huovinen和Pasanen，2010）。综上所述，笔者认为，创业团队是由两个或以上具有共同愿景和目标，共同创办新企业或参与新企业管理，拥有一定股权且直接参与战略决策的人组成的特别团队。他们拥有可共享的资源，按照角色分工相互依存地在一起工作，共同对团队和企业负责，不同程度地共同承担创业风险并共享创业收益。因此，创业团队研究的概念框架应该由团队规模、成员构成、共同愿景与目标、所有权与经营权配置、团队合作方式与职责、社会角色和团队存续时间等要素构成。

三、创业团队分类与特征描述

建立团队创业的目的就是要通过整合团队成员的知识技能、资本与社会资源来提高新创企业应对项目复杂性和环境不确定性的能力（Nadler，1992；Cohen和Bailey，1997；Levi，2001）。创业团队的构建与发展是创业者在发现和开发机会的过程中不断适应环境的结果。创业团队分类研究有助于我们加深对创业团队构成特征、成员角色以及成员互动过程的理解。现有文献已经依据团队既有关系、资源属性、认知特征等对不同的创业团队类型进行了区分。

与现代企业高管团队的市场招聘来源不同，创业团队成员通常“天生”就有家族或泛家族关系，如家人、亲戚、朋友、同事或者同学等关系。Cachon（1990）曾指出过夫妻、家族、合作伙伴、短期合作伙伴等四种团队组成关系。毫无疑问，对创业团队进行类似的分类，有助于我们了解创业团队成员间的既有关系对创业决策与冲突管理等的影响。其实，Cachon的团队分类标准值得商榷，合作伙伴与家族关系甚至夫妻关系并非完全能够分开，有时其实是有重叠或交叉的。虽然严格意义上的家族与非家族关系区分看上去更加合理，但宽泛意义上的既有关系却要复杂许多。能在一起共事的创业团队成员，绝对不可能通过市场招聘来寻觅，必然是靠先前的某种关系才能走到一起（Timmons，1979；MacMillan等，1985），如血缘、亲缘、地缘、学缘（包括校友和战友）、事缘（包括同事或一起共过事）及其他友缘。后三者就是所谓的朋友关系，当然城市化的发展会淡化乡土地缘观念，使学缘、事缘和其他友缘变得更加重要。

通过文献梳理，笔者发现，现有的创业团队研究基于团队理论和资源基础理论，把创业团队分为同质性创业团队和异质性创业团队。按照团队理论以及高管团队的研究成果（如Filley等，1976；Hambrick和 Mason，1984；Bunderson和 Sutcliffe，2002），异质性团队更可能取得卓越的团队绩效，而同质性团队则能更高效地完成常规任务（Filley等，1976）。但是，Ensley等（1998）研究发现，创业团队的异质性构成会明显降低而不是提高新创企业的绩效。Hmieleski和Ensley（2007）的研究表明，不同的领导风格会对创业团队异质性／同质性构成的绩效效应产生不同的影响。可见，创业团队异质性／同质性研究有助于在组建创业团队时评估成员资源禀赋构成的合理性及不同领导风格的作用。不过，界定和测量团队异质性并不是一件容易的事，测量团队异质性／多样性的指标已经从基本技能扩展到宽泛的技能和教育因素（Ensley等，1998），那么，是否还应该包括现有团队研究文献提及的其他测量指标，如创业者个人的人口统计特征、关系网络特征、认知特征和个性特征呢（Hambrick等，1996；Pitcher和Smith，2001）？笔者认为，正是因为异质性／同质性概念没有得到准确的界定，所以这个问题一直争论不休。

Harper（2008）按照知识协调程度与认知是否一致这两个标准把创业团队分为罗宾逊或节约型团队（Robbinsian or economizing team）、单成员团队（singleton entrepreneurial team）、混合团队（hybrid entrepreneurial team）、嵌套团队（nested entrepreneurial team）四种。罗宾逊或节约型团队是一种极端形式的创业团队，这种创业团队的成员完全了解团队所处的情境，只需处理一些确定性很高的常规事件。在罗宾逊或节约型团队里，成员信念相同、利益共享，不存在激励问题。单成员团队，顾名思义，就是只有一个成员的团队，这个成员就是创业者自己。Harper根据动态选择（即时间上的序贯决策）理论和团队理论进行了扩展推导，把单个创业者视为由在时间上扮演不同角色的过渡性行为主体构成的团队，扮演不同角色的过渡性行为主体存在于创业过程的不同阶段，每个阶段的过渡性行为主体对相应阶段的决策变量进行控制，并基于不同的先前知识和信息做出决策。混合团队至少包括一个创业者和一个罗宾逊节约者，创业者发现市场目的—手段框架（ends-means framework），节约者在这个框架下监督生产和交易效率。嵌套团队至少包括两个创业者，一个领头创业者和一个协助创业者（sub-entrepreneur）。领头创业者为团队确定总体经营思路或愿景，而协助创业者则在实施中充分发挥其先前知识与专业技能的作用。领头创业者不必具有超群的市场知识与商业技能，但要有卓越的创造力和战略视野，能敏锐地发现商机。为了培育协助创业者并保证其与自己的认知相一致，领头创业者必须充分发挥自己的认知领导力，加强与团队成员的交流和互动，以形成团队共识，更有效地传播其总体经营思路。

Harper的创业团队分类有助于我们深入研究组建团队时的角色分配和互动协作中的个人与团队认知问题。更重要的是，他把创业团队问题纳入了主流经济学的研究范畴，促进了学科间的交流和对话。

四、创业团队演进

创业团队作为一种群体，是有生命周期的。创业团队的生命周期至少可分为组建、发展和解体三个阶段。从生命周期的角度看，创业团队演进过程和新创企业演进过程并不一定完全吻合。创业团队组建是指团队核心的形成，可始于创业点子形成之前或之后（Cooney，2005）或者新企业创建之前或之后（Francis和Sandberg，2000；Huovinen和Pasanen，2010）。创业团队发展基本等同于Kazanjian（1988）划分的构想（conception）与开发、商业化、成长、稳定等四个新创企业发展阶段，是指团队资源构成与协作关系优化过程，包括新成员加盟与部分既有成员退出、随之而来的团队身份与角色变化、成员协作关系的改善，也是创业团队结构优化和整体能力不断提升的过程。创业团队解体是指团队核心成员合作破裂，团队解体会导致新企业分拆／分家、部分成员或某个成员接盘或者破产清盘，并且有可能发生在新创企业发展的任何阶段。创业团队演进研究主要关注创业者个体因素以及其他相关因素（如环境因素）如何在创业机会发现和开发过程中影响创业团队的组建、发展和解体以及新企业的创建和成长。就已有文献而言，有关创业团队组建的研究为数较多，而对创业团队发展尤其是对创业团队解体的研究则为数甚少。

（一）创业团队组建

创业团队组建研究主要关注团队成员构成以及团队组建方式与过程两方面的问题。创业团队成员构成方面的研究基本上是运用高阶理论（Hambrick和 Mason，1984）来探讨团队人口统计／管理特征对创业过程与新创企业存续的影响。按照高阶理论，高管层的认知、价值观、感知等会影响企业的战略决策，从而导致不同的绩效；年龄、任职经历、受教育背景和从业经历等人口统计／管理特征决定高管团队对内外部环境的认知与判断，进而决定他们的战略选择。因此，可观察到的人口统计／管理特征被认为可充当认知、价值观和感知等无法直接测量的心理构念的代理变量。创业团队研究也经常基于高阶理论来阐述团队构成特征对新创企业绩效的影响，而且确实也具有一定的解释力（Francis和Sandberg，2000；Ensley和Pearce，2001）。不过，也有不少研究结论与高阶理论有一定的出入，甚至截然不同。例如，Sandberg和Hofer（1987）研究发现创业者的受教育背景、管理经验、创业经历等与新创企业绩效没有什么关系；Stuart和Abetti（1990）研究证实除创业者先前的从业经验对新创企业早期绩效产生明显的正面影响以外，其他因素（如年龄、从商经验、从事管理或技术工作的时间以及团队创业经验等）都不会对创业绩效产生显著的影响。令人意外的是，Ensley等（1998）竟然研究发现创业团队的异质性构成明显阻碍而不是提高新创企业的绩效（如此看来，非常有必要打开创业者管理经验和人口统计特征影响新创企业绩效这只“过程黑箱”）。Amason等（2006）的研究显示，高管团队的规模、异质性都会影响产品／服务的新颖程度，且与新创企业绩效呈负相关。Hmieleski和Ensley（2007）实证表明，在动态变化的环境中，异质性团队由指令型领导者（directive leaders）领导表现最佳，而同质性团队由授权型领导者（empowering leaders）领导则表现最佳；但在稳定的环境中情况刚好相反，异质性团队由授权型领导者领导表现最佳，而同质性团队由指令型领导者领导则表现最佳。根据创业者管理经历和人口统计特征作为预测指标的无效性，有学者对这些预测指标作为认知等心理构念代理变量的合理性提出了质疑。具体而言，Chowdhury（2005）实证表明，创业团队成员在性别、年龄与管理经历等方面的多样性其实并不利于团队的认知全面性和承诺。显然，这个研究结论对高阶理论的逻辑基础提出了巨大的挑战。

关于团队组建模式与过程研究，现有文献主要探讨了两种团队组建模式，即理性过程模式和社会心理模式（Forbes等，2006）。理性过程模式强调成员甄选的实用工具性标准，如互补性技能或工作经验等（MacMillan等，1985；Timmons，1994）。Cooper和Daily（1997）研究表明，成员经验、知识、技能和能力平衡匹配的团队最有效率；Beckman和Burton（2008）研究发现，创办人先前的职能管理经历与新创企业的初始职能结构能预测新创企业IPO后高管团队的经验构成与职能结构。而社会心理模式则关注团队内部和谐的人际关系与顺畅的团队运作过程，如Bird（1989）区分了吸引、团结（bonding）、形象表现（projection）、冲突、发展等五种社会心理过程，并且认为它们相应会形成讨人喜欢、愿意接近、乐于结伴、愿意求同、特点互补等五种动力，从而驱使创业团队成员聚集在一起。近几年，一些经济社会学者也开始关注创业团队组建问题，如Ruef等（2003）研究了类聚、职能、地位期望、网络约束、生态约束等五种群组构成机制，并且发现创业创始群组基于强联系的类聚和网络约束机制对群组构成影响最大；Aldrich和Kim（2007）则进一步比较了团队组建理性过程模式与社会心理模式在随机网络、小世界网络和“胖尾分布”（fat tailed distribution）网络三种不同网络构建情境下的应用异同。

（二）创业团队发展

现有的创业团队发展研究主要考察如何优化创业团队的成员构成和提高团队心理与认知一致性水平（这在本质上还是与团队组建理性过程模式和社会心理模式相对应，只不过创业团队的管理目的不同而已）两方面的问题。创业团队组建以后，接下来的主要任务就是根据外部环境变化对创业项目提出的挑战进一步优化团队内部资源结构和协作关系。按照资源观与高阶理论，创业者和高管团队成员是创业资源的载体和认知主体，因此，通过优化团队成员构成就可以实现创业资源优化的目的，通过提高认知一致性水平和进行有效的冲突管理即可改善团队成员的协作关系。这两方面的优化或改善都有助于提高创业团队的决策效能，从而提升创业绩效。

毫无疑问，在保持核心团队成员稳定的前提下，通过吸纳新成员和让部分既有成员退出的方式来调整创业团队成员构成，是创业团队实现成员优化，从而实现资源优化，进而实现成功创业并促进新创企业成长的重要手段之一。Forbes等（2006）指出，创业团队吸纳新成员主要是为了寻求新资源和建立新的社会关系，在实践中两者是相互补充的。他们还指出，新成员甄选要考虑价值观和团队规范问题，新成员的加盟是既有成员权力分配和认知偏差交互作用的结果，而新成员加盟的时间点则受新企业资源需求、团队偏好或成员个人时间安排等因素的影响。Vanaelst等（2006）在研究团队异质性问题时进一步实证研究了创业资源与团队认知的同步发展问题，结果发现：在不同的创业衍生阶段，团队异质性会发生相应的变化，但新成员的加盟只会带来不同的经验，但不会带来新的经营思路。既有成员的退出也是一个受到高度关注的议题，Boeker和Karichalil（2002）实证研究了这个问题，结果表明：创始人退出的几率与企业规模负相关，与所有权和董事资格正相关，与企业成长呈U形关系；而承担研发或行政总裁角色的创始人则离职几率较小。Boeker和 Wiltbank（2005）经研究进一步发现：在新创企业成长特别慢或特别快的情况下，都容易引发创业团队变动。但从内部因素看，管理层持股可减少创业团队成员变动。Boeker等的研究对创业团队成员退出做了比较细致的描述，但并没有深入剖析退出的原因与作用机制等。所幸DeTienne（2010）填补了这方面的空白，他强调了创业团队成员退出对于创业团队、新创企业、产业发展乃至整个经济的意义或影响，并且探讨了创业过程不同阶段的退出策略、原因及方案选择等问题。在DeTienne（2010）看来，创业退出是取舍、计算和规范等因素（alternative，calculative，and normative forces）作用的结果。在创业阶段，有企业成长与盈利动机的创业者更可能制定退出策略，退出方案就是中止或放弃创业项目。到了新创企业起步阶段，创业者因拥有股权而不得不集中精力应对新企业的日常经营管理事务，反而难有闲暇考虑退出等长远大计。这个阶段发生退出事件，通常是因为经营不善或创业团队解体。在新创企业成长阶段，有成长目标的创业者更倾向于制定退出策略或把退出作为获得高派息的手段，而把经营企业作为生活方式的创业者则会不愿舍弃或者说不愿退出。这个阶段倘若发生退出事件，往往会出现“愿走的走，愿留的留”的情况。在企业成熟阶段，一般有成长目标的创始人很少会留下来继续控制企业，而那些把经营企业作为生活方式的创业者要是退出企业，那么，不是想尽快收回投资就是急需流动资金，或者是退休或病故。

良好的团队互动关系也是成功创业和新企业成长的重要保证。Francis和Sandberg（2000）进行了这方面的研究，并且认为：友情不仅是组建创业团队的重要基础，而且会使团队创始成员之间更多地采用非正式的隐性合约，而不是正式的书面合约，团队成员愿意投入更多的个人资产；在创业过程中，友情有利于提高创业决策效能，减少情感冲突；从创业团队发展的角度看，友情能降低团队成员流失和团队分裂的几率；从绩效看，友情越深，创业绩效就越好。这些命题或假设还有待实证检验，但遗憾的是，至今仍未出现后续实证研究。Lechler（2001）认为，团队成员间的社交关系是影响创业团队成功创业的决定因素，可用沟通、凝聚力、工作规范、相互支持、协调、冲突解决等六个维度来表征团队成员间的社交关系。Lechler（2001）的观点得到了实证支持。Ensley等（2002）研究发现：高管团队凝聚力与情感冲突负相关，与认知冲突正相关，与新创企业成长也正相关。这些研究结论有助于我们认识创业团队情感与冲突等因素对成功创业的重要性，但无法帮助我们了解如何通过提高团队成员的认知一致性水平来提升团队协作效率。因此，West（2007）提出的基于创业团队决策的集体认知观点具有非常重要的价值，能帮助我们更好地理解创业团队如何在自身发展过程中提高自己的效能和有效发挥作用。在West（2007）看来，创业团队成员个体认知差异、由成员构成变化引发的团队认知变化、组织与团队过程以及产业与竞争环境等因素都会影响创业团队集体认知的形成，进而影响新创企业的决策与行为，最终影响新创企业的绩效。

（三）创业团队解体

团队合作并不是一件容易的事。在创业的头五年里，创始伙伴之间积压的大量不满情绪通常会成为阻碍新创企业成长的一大问题（Timmons，1979）。虽然目前还没有有关团队创业解体或部分破裂的正式统计数据，但团队合作破裂是很普通的事（Timmons，1990；王端旭，2005）。根据Inside the Inc公司1983年完成的一项调查，在当年快速成长的25强企业中，接近一半的创业团队没有挨过五年。近年来，中关村每年的企业倒闭率一直保持在25%左右，其中很重要的一个原因就是创业团队内部不团结。企业倒闭后，原来的创业伙伴基本上都是分道扬镳，能够继续共事的相当少（邓靖松，2007）。核心创业成员合作破裂，往往会直接导致创业团队解体（disintegration）或解散（dissolution），创业团队解体较好的结果是新企业分拆或由某个或某些成员接盘，而最糟糕的结果是破产清盘。一般的公司高管团队大多由职业经理人构成，因此，除非公司破产，否则不存在团队解体的问题。但创业团队成员既是新创企业的经营者又是所有者，他们时刻要面对因合作不顺或经营不善等而导致团队解体的威胁。团队解体理应成为创业团队理论与实践研究的核心问题之一，但遗憾的是，到目前为止只有个别研究者粗略地谈及创业团队解体的原因。例如，Kamm和Nurick（1993）仅举例提到让合伙人家属或同事搀和新创企业事务会扩大团队边界，从而导致团队解体。Delmar和Shane（2004）研究发现，倘若新创企业能比既有企业获得更多的外部资源，如原材料、资金等，那么就能降低创业团队解体的可能性。王端旭（2005）从团队构成、团队过程和团队成员交互模式等方面分析了创业团队散伙的原因。彭烨（2003）和武勇（2006）则定性阐述了创业团队散伙的原因和对策。实际上，创业团队解体远不是说散就散那么简单，因此，不但要探究团队解体的影响因素，而且还应该深入研究团队解体过程、解体方式选择及善后处理等问题。笔者认为，从创业视角看，创业团队解体研究应该着重探讨创业团队合作破裂后的善后问题，如如何在保护原有全体团队成员利益的前提下让有意愿接盘的成员更有效地施展创业能力和促进再生后的新企业（reborn new venture）继续成长。

五、现有研究评价与未来研究展望

本文在文献述评的基础上对既有创业团队定义进行了完善，讨论了创业团队分类和特征以及团队演化等问题。创业团队研究虽然已开始受到学术界的关注，但尚有许多亟待解决的问题。就本文涉及的相关问题而言，我们认为未来可在以下方面进行研究拓展。

首先，准确、清晰的概念界定是理论建构与发展的基础和逻辑起点，但目前既有的创业团队定义都过于宽泛，对创业团队本质的把握都不够到位，使得许多相关研究在宽泛的定义下“各述其是”，这种状况非常不利于创业团队研究的深入开展。本文在整合创业团队相关研究成果和既有定义的基础上给出了一个相对完善的定义。未来相关研究可采用本文界定的创业团队定义来构建或确定创业团队概念框架、理论基础与研究边界。具体来说，后续研究应该围绕创业者、创业团队、团队目标、团队规模和构成、财务与其他利益分配、权责配置与合作规范、团队过程与互动机制以及社会角色等创业团队研究的重要议题展开，以便构建一个包括创业团队成员管理特征与社会心理特征、创业环境、创业过程、创业团队演进、新创企业绩效与创业成长的整合概念框架。

第二，创业团队存续与新创企业概念界定密不可分，只要企业还处于新创阶段，创业团队就有其存在的合理性和必要性。因此，对新创企业的界定非常重要，既有的创业团队定义不是忽略就是干脆回避这个问题。“全球创业观察”认为新创企业应该是指创建不满三年的企业，但也有学者（如Chrisman等，1998）把已创立三至五年的企业视为新创企业，甚至有学者（如Kazanjian和Drazin，1990）把15年以下的企业都看作是新创企业。本文根据现有的相关研究，把从创业筹备到新创企业成长管理的整个时期，也就是把企业转由高管团队（经理人）经营之前的整个时期，都视为创业团队存续阶段。新创企业存续阶段的界定直接关系到创业团队成员构成及互动等问题，未来研究应该在这方面尽快达成共识。

第三，Harper（2008）有关创业团队分类的研究加深了我们对创业团队特征的理解，而其他学者的创业团队研究大多只是把创业团队视为一种特殊的团队，并没有很好地把它与创业机会开发联系起来。科技创业问题一直受到高度关注，由于科技创业所需的知识密集度远远大于非科技创业，行业环境、创业需承担的风险以及机会属性等也大相径庭，因此，科技创业团队和非科技创业团队在团队构成、机会识别和开发以及团队成员互动协作等方面必然存在较大差异。这方面的研究目前还没有得到足够的重视，未来应该加大这方面研究的力度，以便更好地指导科技型团队创业。

第四，创业就是创业者与机会的有机结合（Shane，2003），由此可以推断，团队创业是创业团队与机会的有机结合。未来有关创业团队特征、团队过程的研究同样应该紧扣机会识别与开发这个创业研究的核心问题，重点考察创业团队构成特征（如人口统计特征、社会关系特征、社会心理特征及社会认知模式等）如何影响机会识别与开发、创业团队互动如何影响机会识别与开发决策、机会开发如何反作用于创业团队自身的组建、发展与裂变等问题。

第五，创业是一个动态过程，创业绩效是创业者或创业团队专用性人力资本互动释放的结果。团队创业绩效的影响因素不仅包括创业机会属性、外部创业环境、创业团队管理、团队成员人口统计和社会心理特征等，而且还包括团队成员互动。因此，基于创业团队互动的动态分析应该成为解释团队创业绩效与团队演进过程的基础。但现有研究几乎都是持静态观点来解释团队创业绩效影响因素与过程，如在考察创业团队同质性／异质性或社会心理特征与团队创业绩效的关系时实际上都是只关注创业团队某时段的截面特征或初始资源投入对创业决策与创业绩效的影响。本文认为，创业团队管理和人口统计特征及创业团队所具有的创业能力／人力资本，以及社会心理特征及其所蕴含的心智成熟度与心理状态等，都不是一成不变的存量和流量。创业过程实际上也是一种学习过程（Minniti和Bygrave，2001），创业团队在体验学习和观察学习的过程中，会不断积累自己的专用性人力资本，提高自己的创业能力和心智成熟度。当然，创业团队要想发挥其创业能力和人力资本的作用，必然要受制于一定的环境条件和创业项目属性。因此，未来应该加强基于动态视角的特定环境条件和创业项目下的创业团队内部互动研究，探讨如何采用关系治理与契约治理手段来引入良性的竞合机制（Blatt，2009），让作为新创企业所有者和管理者的创业团队成员在不同的职能岗位和发展阶段都能有效地发挥各自的创业能力、专用性人力资本或社会心理优势，从根本上提高创业团队的决策质量和决策实施效果，从而改善团队创业绩效并促进新创企业成长。

［1］Beckman C M and Burton M D.Founding the future：Path dependence in the evolution of top management teams from founding to IPO［J］.Organization Science，2008，19（1）：3-24.

［2］Blatt R.Tough love：How communal schemas and contracting practices build relational capital in entrepreneurial teams［J］.A-cademy of Management Review，2009，34（3）：533-551.

［3］Boeker W and Wiltbank R.New venture evolution and managerial capabilities［J］.Organization Science，2005，16（2）：123-133.

［4］Bunderson J S and Sutcliffe K M.Comparing alternative conceptualizations of functional diversity in management teams：Process and performance effects［J］.Academy of Management Journal，2002，45（5）：875-893.

［5］Chowdhury S.Demographic diversity for building an effective entrepreneurial team：Is it important？［J］.Journal of Business Venturing，2005，20（6）：727-746.

［6］Chrisman J J，et al.The determinants of new venture performance：An extended model［J］.Entrepreneurship Theory and Practice，1998，23（1）：5-29.

［7］Cooney T M.What is an entrepreneurial team？［J］.International Small Business Journal，2005，23（3）：226-235.

［8］Cooper A C，et al.New business in America：The firms and their owners［M］.Washington，DC：NFIB Foundation，1990.

［9］DeTienne D R.Entrepreneurial exit as a critical component of the entrepreneurial process：Theoretical development［J］.Journal of Business Venturing，2010，25（2）：203-215.

［10］Ensley M D，et al.Understanding the dynamics of new venture top management teams：Cohesion，conflict，and new venture performance［J］.Journal of Business Venturing，2002，17（4）：365-386.

［11］Ensley M D and Pearce C L.Shared cognition in top management teams：Implications for new venture performance［J］.Journal of Organizational Behavior，2001，22（2）：145-160.

［12］Forbes D P，et al.Entrepreneurial team formation：An exploration of new member addition［J］.Entrepreneurship Theory and Practice，2006，30（2）：225-248.

［13］Francis D H and Sandberg W R.Friendship within entrepreneurial teams and its association with team and venture performance［J］.Entrepreneurship Theory and Practice，2000，25（2）：5-25.

［14］Hambrick D C and Mason P A.Upper echelons：The organization as a reflection of its top managers［J］.Academy of Management Review，1984，9（2）：193-206.

［15］Harper D A.Towards a theory of entrepreneurial teams［J］.Journal of Business Venturing，2008，23（6）：613-626.

［16］Huovinen S and Pasanen M.Entrepreneurial and management teams：What makes the difference？［J］.Journal of Management ＆ Organization，2010，16（2）：436-453.

［17］Kamm J B，et al.Entrepreneurial teams in new venture creation：A research agenda［J］.Entrepreneurship Theory and Practice，1990，14（4）：7-17.

［18］Kamm J B and Nurick A J.The stages of team venture formation：A decision-making model［J］.Entrepreneurship Theory and Practice，1993，17（2）：17-27.

［19］Katzenbach J R and Smith D K.The discipline of teams［J］.Harvard Business Review，1993，71（2）：111-120.

［20］Kazanjian R K and Drazin R.A stage-contingent model of design and growth for technology based new ventures［J］.Journal of Business Venturing，1990，5（3）：137-145.

［21］Leary M M and De Vaughn M L.Entrepreneurial team characteristics that influence the successful launch of a new venture［J］.Management Research News，2009，32（6）：567-579.

［22］Lechler T.Social Interaction：A determinant of entrepreneurial team venture success［J］.Small Business Economics，2001，16（4）：263.

［23］Sandberg W R and Hofer C W.Improving new venture performance：The role of strategy，industry structure，and the entrepreneur［J］.Journal of Business Venturing，1987，2（1）：5-28.

［24］Schjoedt L and Kraus S.Entrepreneurial teams：Definition and performance factors［J］.Management Research Review，2009，32（6）：513-524.

［25］Tihula S，et al.Entrepreneurial teams vs management teams［J］.Management Research Review，2009，32（6）：555-566.

［26］Timmons J A.Careful self-analysis and team assessment can aid entrepreneurs［J］.Harvard Business Review，1979，57（6）：198-206.

［27］Vanaelst I，et al.Entrepreneurial team development in academic spinouts：An examination of team heterogeneity［J］.Entrepreneurship Theory and Practice，2006，30（2）：249-271.

［28］West G P.Collective cognition：When entrepreneurial teams，not individuals，make decisions［J］.Entrepreneurship Theory and Practice，2007，31（1）：77-102.

［29］邓靖松.团队管理心理：对集体忠诚［J］.人才资源开发，2007，（5）：88-93.

［30］王端旭.民营科技型企业创业团队散伙现象成因分析［J］.科学学与科学技术管理，2005，（4）：137-140.