不确定环境下动态能力构成框架的理论研究——基于资源管理过程视角

林 萍，谢 弦

(闽江学院 a.新华都商学院 管理学系；b.管理学系，福州 350108)

一、引言

资源基础观以资源界定企业的边界，指出拥有异质的、不可模仿的、有价值的、稀缺的资源是企业获得高绩效和保持竞争优势的关键性因素。由于环境的变化以及更深入的研究，在资源基础观的基础上发展了一系列的理论，如知识基础观、社会资本基础观、核心能力理论以及动态能力理论。资源基础观的发展体现了内部逻辑的扩展(例如从知识基础观到社会资本基础观)，关注更大范围的资本(例如企业间网络资本)，并强调外部环境(例如从核心能力到动态能力)，这种倾向弱化了被Priem and Butler批评的资源基础观的静态及内生的缺点。[1]22- 40

动态能力理论的出现和“超竞争”环境有关。组织生存的环境正发生着迅速改变，资源和能力可能很快就不能和变化环境相匹配，竞争优势会因为竞争对手的模仿或创新以逐渐加快的速度丧失。领先的企业如果安于现状，保持原有的竞争优势，那么可能很快被善于创新的竞争对手所取代。所以，在不确定的快速变化的环境下，企业必须利用动态能力，不断重构、更新及重新部署资源和能力，形成新的功能能力，从而更好地捕捉并利用变化的机遇。[2]509-533学者们认为动态能力理论克服了资源基础观的静态问题及核心能力的刚性问题，企业快速地响应不可预测的环境变化，促使当前能力和给定的地点、给定的时间、给定的环境是匹配的，适应环境的变化，有效地创造价值。但学者们提出动态能力是 “看不见”、“摸不着”的、“隐藏”的和“复杂”的，[3]1504-1511难以观察[4]595- 623和因果模糊的，[5]1087-1108这就使学者们认为动态能力并不能具体应用于企业管理的实践，如Winter(2003)认为动态能力是天生就有的，不是可培养的，[6]991-995Eisenhardt和Martin(2000)甚至怀疑动态能力是否存在。[7]1105-1121

本文认为理解和利用动态能力的困难在于对动态能力的分析局限于抽象的高阶层面，即强调更新能力的功能(林萍，2008)，[8]45- 48而阻止了对动态能力的具体构成及如何作用于绩效过程的理解。近年来，国内一些学者开始研究动态能力的构成，但多数构成要素都还是静态的复杂结构，缺乏动态运作过程的分解。动态能力观不仅强调异质性资源，还强调对资源的管理，动态能力的本质就是资源的整合、配置和能力更新的管理过程。[9]66-76基于此，本文试图从资源动态管理过程的视角分析动态能力的运作过程，并提出动态能力的构成框架模型以及这些过程如何作用于竞争优势。更好地理解动态能力的构成和作用具有实践和理论价值，由一系列资源管理过程组成的动态能力构成框架模型促使各个层级的管理者能更好地理解、构建和利用动态能力，以获得竞争优势；也使研究者克服动态能力“是自动形成的且不可测量”的误区，并进行动态能力的定量研究。

本文包括四个部分：第一部分是问题的提出；第二部分论述动态能力与资源动态管理过程之间联系的理论基础；第三部分构建了以资源动态管理过程为视角的动态能力构成框架；第四部分是基本结论与讨论。

二、理论基础

(一)动态能力的本质

动态能力被定义为“整合、构建和重构内部和外部能力从而与快速变化的外部环境相匹配的能力”。[2]509-533动态能力和运作能力之间存在区别。运作能力是指有效实施日常活动的惯例的能力，是零阶能力，意味着稳定。而动态能力反映了更新运作能力的能力，是一阶能力，意味着发动变化的活动和过程，如图1。

动态能力观来自资源基础观，但发展了资源基础观。[10]387- 401资源基础观强调“资源选择”(选择有价值的协同资源组合)，而动态能力观强调“资源更新”(重构存在的协同资源组合生成新的运作能力)。学者们强调，在不确定环境下，拥有有价值的、稀缺的、不可模仿的以及不可替代的资源只是企业竞争优势的必要条件，但不是充分条件，仅仅当企业能够动态管理资源，即不断评价、更新、重构并利用和外部环境相匹配的资源时，才能获得持续的竞争优势。[11]1069-1086然而，动态能力的运作过程，即如何通过获取、更新资源和能力以获取竞争优势的过程还无法被理解。

(二)动态能力与资源动态管理过程

Y.S.Xiao et. Al.认为能力的测量有3种方法：测量能力特性、测量能力构成要素以及测量业务活动。[12]582-287很多学者如黄俊直接参照Teece et al．的开创性文献提出动态能力的测量维度，[13]即整合、学习和重构，虽然三者是动态能力的重要内容及特性，但这个框架还比较笼统，整合重构的实现还需要其他活动的配合。贺小刚(2006)强调帮助组织获取竞争力的构成因素，将动态能力分为市场潜力、战略隔绝、组织柔性、组织学习和组织变革5个维度；[14]108林萍(2009)在理论分析和访谈的基础上，将动态能力分为市场导向、整合能力、组织学习、组织柔性和风险防范能力五个维度，[9]66-77尽管这些构成要素是形成动态能力的重要因素，但这些要素仍然是比较复杂的结构，相互之间也有复杂的联系。而且，从特性及构成要素视角测量动态能力，比较静态，难以揭示动态能力产生竞争优势的具体运作过程。本文认为动态能力与资源管理过程联系密切，试图从资源动态管理过程视角探讨动态能力的运作，并建立构成框架，理由如下：

首先，动态能力是一系列复杂的过程，[15]509-533Teece和Pisano指出动态能力的本质内嵌于组织活动过程中，[2]509-533Eisenhart和Martin进一步指出，动态能力包括可以辨认的独特惯例，这些过程包括3种类型：整合资源、重构资源以及获取和让渡资源。[7]1105-1121Snow和Hrebiniak把组织活动界定为组织作为一个整体如何整合各单个生产要素或个体功能的活动，或企业配置和整合其所拥有或控制的各种资源以完成其团队性任务或活动，[16]317-336也就是组织活动过程实质是资源管理过程。由此可见动态能力嵌入在资源管理过程中。

其次，Ray et al.认为活动、惯例和业务过程都是一种机制，通过该机制，资源和能力得以进入市场并产生顾客价值和竞争优势。[17]23-37而另一方面，企业的活动、惯例和业务过程也受到其控制的资源和能力的影响。因此，按照价值创造观，资源、能力和有效的资源管理过程之间具有密切的联系。

再次，活动基础的分析是产品导向的，而资源管理过程是建立在资源基础上，普遍存在于不同的企业和活动中，因此，利用资源管理过程来体现动态能力的内容和运作具有理论显著性。

三、动态能力的运作过程及构成框架

在相关理论基础上，我们以资源动态管理过程为视角，对动态能力的运作过程进行分解，以获得动态能力的构成框架。分析思路如下：

首先，分析战略管理领域与动态能力相关的文献，如资源基础观、动态能力理论、组织学习理论、权变理论及创新理论。以Teece等提出的动态能力框架(学习、整合和重构资源)为分析基础起点，[2]509-533搜索相关文献对动态能力运作过程的描述，然后进行归类和提炼。

其次，对资源管理过程的相关文献进行研究，如Sirmon等建立动态资源管理模型，探索从资源到价值创造再到竞争优势的过程，[18]273-292Sheehan和Foss关注单一活动的效率以及所有活动之间的匹配。[19]450-161在此基础上，整合这两类文献，通过理论分析获得动态能力的运作过程，主要是围绕着识别机遇、优化资源结构、整合资源及杠杆能力4个资源管理过程循环进行(见图2)。首先企业必须对有吸引力的机遇产生构想；其次，更新资源，获得与机遇相匹配的资源集；第三，将资源整合成能力；第四，有效杠杆能力以实现与环境相匹配的机遇，最终实现竞争优势。该模型整合入反馈环，并强调环境不确定性的作用。资源管理是动态的，变化的不确定环境促使企业连续更新资源，与外部环境相匹配。

图2 动态能力运作过程

最后，界定这四个过程的具体内涵(见表1)，描述在不确定环境下动态能力对竞争优势的作用，并提出一些假设。

表1 动态能力主要过程描述

(一)识别机遇

动态能力是一个由外到内的能力，其运作的循环起点是识别机遇阶段，企业所在的不确定环境是动态能力运行的重要力量。当企业处于一个高度不确定环境时，企业必须稳定地监督外部市场的不断变化和技术的不断创新，发现未预料到的市场发展，从而能获得吸引力的市场机遇，在有限信息的情况下对公司的经营环境快速地做出战略决策。识别机遇是指企业比竞争对手更好地感知环境并理解顾客需求和市场动态性，有效地产生、扩散市场信息并作出反应，最终发现、探测、理解、辨别、过滤市场机遇，它包含3个阶段：

1.产生市场信息

企业必须监督市场的不断变化和技术的不断创新，及时获取外部信息和知识，发现有吸引力的机遇。产生市场信息不仅是某一部门的任务，而是整个组织范围的活动，包含了解顾客需求和技术现状，分析和理解潜在需求、市场结构以及竞争者和供应商的行动等。市场信息产生有两种产生方式：正式渠道和非正式渠道。非正式渠道包括与顾客和合作伙伴聚会或非正式会议等。正式渠道包括进行销售分析、消费者调查以及市场反应测试等。

2.传播市场信息

企业必须将获得的信息进行过滤、扩散和共享。组织内财务、采购、产品开发、制造和营销等部门承担了组织的不同职能，企业必须将相关信息扩散给相关部门和个人，才可以使大家目标一致，方向一致，共同达到顾客满意的目标。

3.应对市场信息

各部门在获得市场信息后，将来自外部的刺激和组织内部所产生的信息相结合，对外部机遇进行过滤和分析，制定一定的策略以利用机遇或回避风险，使企业可以对市场信息快速做出反应，先于竞争者完成资源和能力重构。

总之，在不确定的环境中识别机遇是外部导向的过程，通过这一过程，外部信息和知识被识别并输入组织，它是动态能力运作过程的基础和起点，使企业主动发现机遇，迅速进行资源重构，适应变化环境。由此，得出假设H1：在不确定环境下，识别机遇是动态能力运作过程的基础和起点，有助于企业快速、敏锐发现机遇，增强企业竞争优势。

(二)优化资源结构

企业在识别机遇的基础上，面临着了解内部资源的潜力和限制，并优化资源结构，把资源集和机遇相匹配的压力。企业应通过获取、[20]1231-1241,[21]977-990累积有价值的资源，[22]1540-1511,[23]619- 635并废弃无用的资源，不断优化资源结构，这一过程提供了发展新能力的基础。

1.获取资源

企业需要从战略要素市场购买资源，来适应外部环境的变化和内部发展的需要。在全球化经济环境下，战略优势的取得要求获取外部资源和技术。越来越多的虚拟企业、联盟与外部进行技术合作以及顾客与供应商关系等方面的文献描述了企业获取资源的重要性及途径。

在高度不确定性环境下，企业发展和保持竞争优势所需要的资源具有模糊性，因此，企业不能完全投资于特定资产，而应该识别和获取冗余资本和实物期权。[24]760-782冗余资源通常具有较强的灵活性，它支持组织成员通过利用冗余开展创新项目的试验，从而对环境变化作出反应。因此，冗余资源为组织的创新和变化提供了资本。此外，实物期权为企业提供更多的未来机遇，在改变现有能力或创造新能力的同时，将风险与成本限制在该期权的初始投资成本范围内。在不确定环境下，获取实物期权促使企业保持柔性并限制了柔性的成本，增强了企业获取大量机遇、应对环境变化的反应能力。[25]1-21

2.累积资源

企业还需要累积资源即内部发展资源。[20]1231-1241不确定的环境下通常迫使更新和改进资源以应对快速变化的顾客需求，如果缺乏这些合适的资源，企业无法对难以预计的机遇或竞争者行动作出反应。在不确定环境下内部发展资源更加重要，因为这些资源很难在战略要素市场获得，必须在企业内部发展。相对于从外部获取资源，内部发展增强了资源的隔离机制，减少了被模仿的威胁，从而增加了竞争优势的持续性。累积资源通常需要学习，即获取、吸收、转化并利用现有的知识产生新知识。

3.废弃资源

废弃无用的资源也是很重要的。由于资源是有限的，为了减少成本，产生获取并累积有价值资源所需要的冗余和灵活，[26]339-358企业应积极评价当前的资源，废弃不可能贡献于发展和保持竞争优势的资源。然而，由于沉没成本倾向或者组织惰性，企业往往拖延无绩效资源的废弃。[27]50-72此外，在高度不确定环境下选择什么是可废弃资源是一个挑战。首先，投资于实物期权的企业往往无法意识到资源的未来价值。其次，为了应对快速变化的环境，企业在慌忙减少成本的过程中，常常废弃了有价值的资源，牺牲了当前或未来的竞争优势。再次，由于高度集中的决策中心模式造成信息不对称，高层管理者可能对资源价值难以完全理解，有可能废弃的是具有未来价值创造潜力的资源。因此在不确定环境下，废弃资源可能会损害企业价值创造，企业需要在完全理解资源当前及未来创造价值的潜力基础上进行有效废弃。

总之，优化资源结构过程提供了发展新能力的基础。在高度不确定环境下，资源结构化过程使企业资源集和机遇相匹配，充分应对环境变化，增加竞争优势的持续性。由此，得出假设H2：在不确定环境下，优化资源结构过程促使企业获得利用机遇所需要的资源，增强竞争优势。

(三)整合资源

整合资源是指企业整合和处置资源集，生成有价值的能力的过程。每一个能力都是一个独特的资源组合，允许企业采取特定的行动，如营销、R&D。组合资源主要包括扩展现有能力以及开拓新能力两个过程。

1.扩展能力

能力的扩展可以通过学习新的技能，或者在当前资源集中增加补充性资源，从而使企业产生新的、更高层次的能力，保持能力及时更新。将新获得的资源与现有的知识和能力整合类似于“嫁接”，[28]179-184“嫁接”创造了互补性资源之间的协同作用，从而丰富了能力。在不确定环境中，由于顾客的需要或竞争者的行动难以预测，通常需要更大程度上使得能力丰富些。

2.开拓新能力

开拓新能力是建立在熊彼特式逻辑的基础上，通过探索性学习，试图创造全新的能力和竞争优势。在不确定的动态环境下，机遇可能转瞬即逝，如果当机遇到来时，而企业由于所要求的新能力还未形成而拖延了对机遇的利用，可能的结果是竞争者捷足先登，或者机遇消失。因此，企业必须做好准备，连续不断地开拓新能力来获得并保持竞争优势。

总之，在不确定环境下，组织整合机制是企业整合要素资源的协同系统，仅仅当企业比竞争对手具有更加丰富和更新的能力，随时准备对环境变化做出反应，并能利用未预测到的机遇，为顾客创造更多的价值，才能拥有较强的竞争优势。由此可以得出假设H3：在不确定环境下，整合资源过程促进企业丰富和更新能力，增强企业竞争优势。

(四)杠杆能力

企业拥有或控制资源、有效将其整合，并形成有助于价值创造的能力，最后企业必须有效地利用这些能力，这些能力才具有价值。杠杆能力是企业利用能力生产产品或提供服务，实现企业选择的战略并获得竞争优势的过程。杠杆能力过程的重点是利用市场机遇，将企业内部能力同外部环境相匹配以扩展成竞争优势，包括设计能力结构、协调能力和配置能力3个过程。

1.设计能力结构

设计能力结构就是设计在市场中利用机遇并获得竞争优势的有效的杠杆战略，确定每一个战略需要的异质性能力以及能力结构。当企业在高度不确定环境中竞争时，确定最大化顾客价值的特定能力结构是很困难的，能力与价值创造之间的因果模糊性加剧了这种困难。

2.协调能力

协调能力是以有效的方式整合设计的能力，以创造能力结构，这是成功的资源重构的根本要素。组织过程相互之间依赖性较强，通常无法只改变其中某一个层次而不改变其他的层次。组织协调系统是组织在利用当前资源和能力方面的高层次能力。[29]143-152因此Teece等(2007)提出，动态能力嵌入在独特的整合和协调方式中，从而可以解释表面上微小的技术变化，但可以对企业的竞争能力带来完全不同的影响。[20]1231-1241

有效协调能力使组织中隐性和显性知识得到共享，企业家们认为组织中最大的协调问题来自于组织成员的知识不同和关于组织活动的不完全的知识。由于企业知识通常存在跨部门、跨功能或跨地理领域，成员们常常并不了解他们所拥有的或所知道的，或他们的知识资源在哪里。然而，在动荡复杂的环境下，组织协调过程需要企业内部各个部门、顾客、供应商等共同参与，要整合企业各处的知识，并有效扩散，以得到综合的组织技能。建立在内部社会资本基础上的企业内部网络促进了知识的共享，因此企业技术结构基础上的投资，包括使用技术和人际互动关系的管理关系技巧，对于协调能力是很重要的。[30]4-21

3.配置能力

配置能力指利用能力结构以支持选择的战略，利用机遇并获得竞争优势。企业在配置能力过程需要依赖显性和隐性知识，但它们通常很复杂，为了减少复杂性，企业尽可能编码足够的知识进入到组织惯例中。而管理者的隐性知识，对于成功配置能力并实施杠杆战略尤其重要，但它高度个性化并深深嵌入在特定背景下的个人行动中，这些知识无法被编码。[4]595- 623因此，管理隐形知识和技能对于配置能力杠杆战略过程的有效性非常重要。

总之，有效的杠杆过程很重要，通过设计战略所需要的能力结构，有效协调整合并利用这些能力结构，企业的竞争优势得以实现。由此可以得出假设H4：在不确定环境下，杠杆能力过程促使企业利用能力，将企业能力与外部环境相匹配以扩展成竞争优势。

四、结论

本文是对动态能力研究从抽象概念到具体过程的一种有意义的尝试，从企业资源的动态管理过程出发，提出不确定环境下动态能力的构成框架，试图打开动态能力的“黑盒子”，解释资源如何被重构、更新和管理，使之与外部环境相匹配，获得持续的竞争优势。资源动态管理过程框架扩展了资源基础观，克服其静态和内生的缺点，更强调外部不确定环境因素的影响，以动态观来管理资源。在实践上，使管理者能更好地理解和利用动态能力。

本文对企业管理者有多方面应用，使他们了解在当前不确定环境下应如何动态管理资源，培育动态能力，获得持续的竞争优势。同时也有利于帮助企业实践者改变战略思维方式，为提升适应动态环境的能力提供指导。首先，管理者需要具有企业家精神，勇于毁灭现有的竞争优势，获取新的竞争优势，并具有足够的市场敏锐性，辨别和利用机遇；其次，管理者在任何给定时间能够有效获取、累积和废弃与外部环境相适应的资源集，也必须具备整合资源以创造有效能力的技能；最后，管理者还需要有杠杆能力的技能，包括设计有效的杠杆战略、创造有效的协调能力的惯例以及知识共享。

后续研究将建立在当前框架的基础上进行实证检验。首先通过案例研究，了解企业采取什么样的具体手段进行识别机遇、优化资源结构、整合资源与杠杆能力以获得竞争优势，确定这些维度的具体测量项目；其次通过大规模的问卷调查，以获得数据，利用结构方程模型等方法对本文提出的框架进行实证检验。

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