跨国企业营运资金管理研究——以海尔集团为例

青岛酒店管理职业技术学院 李峰

中国海洋大学管理学院 封威威

跨国企业营运资金管理研究
——以海尔集团为例

青岛酒店管理职业技术学院 李峰

中国海洋大学管理学院 封威威

跨国企业与其他企业相比营运资金管理更加复杂，本文对海尔集团的营运资金管理进行了深入分析总结，发现海尔集团的营运资金管理以全球化战略为指导，建立了“倒三角”式的组织结构和“虚实网结合的即需即供”的商业模式，在此基础上贯彻基于渠道的营运资金管理思想。

跨国企业 海尔集团 全球化战略 营运资金管理

在经济全球化时代，跨国公司已成为当代国际经济、科学技术和国际贸易中最活跃最有影响力的力量，极大的推动了分工、生产、资本、交易、服务、技术和管理的全球化发展。自2001年中国加入WTO至今已有10年之久，随着我国对全球经济参与程度的加深，我国全球化企业“走出去”的步伐明显加快。然而，随着金融危机从金融领域向实体领域的蔓延，中国全球化企业的生存和发展更是面临前所未有的危机和挑战。

跨国企业与其他企业相比，其营运资金管理更加复杂，全球经济的波动都会对企业的营运资金产生直接或间接的影响，营运资金作为企业的“血液”，其管理绩效直接关系着企业的生存，如何提升企业营运资金管理水平、保证资金链的正常运转是全球化企业能否渡过危机的关键。海尔集团是世界白色家电第一品牌，连续6年蝉联中国品牌价值第一名，其管理一直是学术界和实务界研究和学习的对象。在金融危机期间，海尔集团的营运资金管理绩效仍保持在较好水平，成功规避了营运资金管理的全球化风险，因此本文对海尔集团的营运资金管理进行了深入分析总结，希望能为跨国企业的营运资金管理提供一定的参考。

1 跨国企业营运资金管理风险分析

1.1 战略风险

战略风险主要包：括政治风险和文化风险。政治风险指在国际经济活动中，由于国家的主权行为所引起的造成损失的可能性。政治风险发生的根源众多，主要有政策的不稳定、区域行动、宗教主义、恐怖主义、地缘政治风险的加大、民族主义等。文化风险是指东道国与母国之间的文化差异所导致的风险。政治风险和文化风险对于企业来说影响是深层次的，往往需要企业从战略层面上加以应对。

1.2 财务风险

跨国企业的营运资金管理面临的财务风险主要包括利率风险、汇率风险、产品风险、信用风险等，对于跨国企业而言，汇率风险最为突出。汇率风险指经济主体持有或运用外汇的经济活动中，因汇率变动而蒙受损失的可能性。汇率的变动影响因素众多，主要有各国货币供求关系、利率、通货膨胀率等，通常企业面临的汇率风险有交易风险、折算风险和经济风险。汇率风险是跨国企业营运资金管理中最常面对的风险，如何规避和控制风险，减少汇率波动造成的损失，是跨国企业营运资金管理的重要组成部分。

2 海尔集团的营运资金管理

2.1 海尔集团营运资金管理状况

表1 海尔集团2001～2010营运资金管理绩效

上表采用王竹泉等(2009)在“中国上市公司营运资金管理调查：2007～2008”一文中所采用的绩效评价体系评价海尔集团的营运资金管理绩效，数据来源于中国上市公司营运资金管理数据库。

从上表中可以看到海尔集团经营活动营运资金管理绩效从2005年起持续上升，2006年全球化战略以及2008年金融危机并未影响其上升趋势，且在2009年开始经营活动营运资金占用量为负，其中采购渠道营运资金周转期、生产渠道营运资金周转期同样在逐年缩短，营销渠道营运资金周转期较为平稳，企业有效的应对了全球化带来的营运资金管理风险。

2.2 海尔集团营运资金管理

2.2.1战略导向

海尔“全球化战略”致力于在每一个国际的市场创造本土化的海尔品牌，在全球打造设计、制造、营销“三位一体”的本土化模式。目前，海尔已在美、欧、印、巴、泰等海外市场建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司。在买方市场下，“三位一体”的本土化模式能够更加准确地了解客户需求，从而研发、生产出满足客户需求的产品和服务，提高产品竞争力，从根本上提高营运资金管理绩效。

国际化战略对产品的质量、响应速度提出了更高的要求，为应对全球化战略带来的挑战，海尔于1998年实施了以“市场链”为纽带的业务流程再造，对组织体系进行了变革，对营运资金管理提出了“零营运资本”目标。在全球化战略的进程中海尔建立了“倒三角”的组织体系并形成了“虚实网结合的即需即供”的商业模式。在此基础上，海尔形成了基于渠道的营运资金管理思想，以订单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和零营运资金的“三零”目标的实现，从根本上提高了营运资金管理绩效。另外，在战略导向下，海尔建立了自主经营体，“人单合一，双赢文化”的企业文化，为流程再造提供了保证。

2.2.2 组织体系与运营模式变革

在“市场链”流程改造中，海尔将金字塔式的直线职能结构变为扁平化、信息化和网络化的市场链流程，于1999年成立了物流、商流、资金流三个推进本部，形成“多事业部+单采购中心+ 单配送中心+单结算中心+单营销中心+分公司”的组织结构。2007年企业应全球化战略之需进一步进行了“信息化”流程再造，与IBM一起推动财务服务共享服务中心的建立，主要包括政策及评价中心，现金池中心，流程中心，全球AR中心，全球AP中心，风险管控中心，有力的支持了全球业务，提升了企业竞争力。

在全球化进程中，海尔逐渐建立起“倒三角”的组织结构，使一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业体系提供支持资源，变传统的领导下令为一线员工主动让用户满意。这种“倒三角”式的组织结构为“虚实网结合的即需即供”的运营模式提供了支持，在此运营模式下，经营活动从客户需求开始，到产品企划、订单预测、客户下单到原材料采购生产配送销售售后服务，这种运营模式提高了供应链的响应速度，在“速度制胜”的全球化竞争中获得优势，从根本上提高营运资金管理绩效，减小了全球化所带来的风险。

3 基于渠道的营运资金管理

在全球化战略的引导下，海尔进行了组织体系变革，打造了“虚实网结合的即需即供”运营模式下，海尔的营运资金管理形成了基于渠道的富有竞争力的营运资金管理流程，其通过具体的业务运作在各个链条上进行营运资金管理，保障了资金链的高效运转，提高了企业营运资金管理绩效。

3.1 采购渠道营运资金管理

从海尔集团采购渠道营运资金管理绩效表中可以看到，其周转期在2006以后一直为负，这表明企业在采购渠道不仅没有占有企业自身的营运资金，反而成为企业的融资平台。这得益于海尔集团对供应商的严格管理以及“财务帮业务”的管理模式。

海尔集团自1998年优化供应链网络，改变了原来的供应商体系，将原材料质量、交货提前期、价格等方面不合格的供应商剔除，与供应商建立战略合作关系，目前海尔供应商基本稳定，并且国际化的供应商比重不断增加；另外，海尔对供应商关系进行持续管理，根据供应商供应材料的质量、价格、交货实力等动态分配采购配额，并且将持续性考核不合格的供应商剔除。全球化经营中，海尔严格的供应商管理为其生产、营销等一系列活动奠定了基础，保证了产品质量、及时，减小了经营风险，促进了海尔营运资金管理绩效的提高。

目前，海尔集团在采购渠道中广泛采用了供应商管理库存模式，海尔将自身公用立体仓库租借给供应商，供应商根据海尔集团的采购需求进行配送，这种模式大大减少了采购渠道营运资金占用，提高了采购渠道营运资金管理绩效。另外，企业通过财务公司为供应商进行应收账款的贴现，不仅提高了理财活动营运资金管理绩效，也为供应商管理库存及赊购模式提供了保证，以“财务帮业务”的方式提高了采购渠道营运资金管理绩效。

3.2 生产渠道营运资金管理

海尔集团生产渠道营运资金周转期一直处于下降的状态，并自2007年开始为负。在市场链的业务流程改造中，企业在内部形成了市场化，市场化的运作为生产渠道的营运资金管理提升奠定了基础。

在生产环节，海尔集团在订单的驱动下，不断进行生产模式的改善，并开展了“订单零延误工程”，在各个流程之间实行SST机制，推动产品在集团内部的高效、快速运转，缩短了产品在企业内的停留时间，并且在准时制生产下，企业不再储存大量的存货，由此减少了生产渠道的营运资金占用，提高了营运资金周转绩效。

3.3 营销渠道营运资金管理

海尔集团营销渠道营运资金管理一直处于平稳状态，并未因金融危机导致应收账款大幅增加。究其原因，是由于海尔非常重视客户质量并充分利用了金融工具来减小风险，目前，在青岛总部建立的专业化的AR管理中心财务团队负责全球的应收账款，并倡导客户关系管理，关注商业模式和金融工具创新。

在全球化战略中，海尔采用了“大客户直销直发”的商业模式，大客户的战略选择不仅大大减小了全球化所带来的风险，还使海尔进入了主流渠道和主流市场，实现“走上去”，提升了海尔品牌的国际影响力和号召力。另外，直销直发模式减少了供应链中间传递时间，减少了库存资金占用和折价风险，提高了营销渠道营运资金管理绩效。在海外客户应收账款的管理中，海尔实行了“大客户+应收保理”的模式，通过应收保理业务不仅将风险转让将精力集中于海外订单的抢夺，还大大减少了营销渠道营运资金占用，提高了营销渠道营运资金周转期。

3.4 理财活动营运资金管理

海尔集团财务共享服务中心对经营活动的营运资金进行统一管理，优化了资源配置，激活了集团的沉淀资金，减少了外部贷款需求，并为供应链金融服务提供了资金基础，不仅提高了理财活动营运资金周转期，更重要的是企业以一个窗口面对市场和客户，提高了公司的美誉度，进而提升了企业的竞争力。由于财物共享服务中心的实施，公司财务管理效率提高40%，节约了财务管理费用30%，客户满意度提高了30%，使其成为公司发展的助推器。4 结语

金融危机下，跨国企业营运资金管理对企业的生存发展意义重大，海尔集团在全球化战略中，以战略为导向，建立了“倒三角”的组织结构，打造了“虚实网结合的即需即供”的运营模式，并在采购、生产、营销的业务运作中进行基于渠道的营运资金管理，实现了财务业务一体化，财务业务相结合的管理。海尔集团在营运资金管理方面的成功经验为跨国企业营运资金管理提供了一定的参考，企业应当在“走出去”的步伐中，有效应对营运资金管理风险，提高企业竞争力。

[1] 王竹泉,马广林.分销渠道控制_跨区分销企业营运资金管理的重心[J].会计研究,2005(6).

[2] 王竹泉,刘文静,高芳.中国上市公司营运资金管理调查:1997～2006[J].会计研究,2007(12).

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1005-5800(2012)08(a)-212-02