高等学校绩效工资改革的问题与对策＊

彭宏辉

(杭州师范大学 继续教育学院，浙江 杭州 310012)

按照《事业单位工作人员收入分配制度改革方案》(国人部发［2006］56号文件)的精神，自2006年7月1日起，事业单位开始推行岗位绩效工资制度。2009年国务院转发了国家发展和改革委员会《关于2009年深化经济体制改革工作中的意见》，要求自2010年1月1日起，高等学校执行岗位绩效工资制度。自此以后，各地高等学校开展了新一轮绩效工资改革，不过绩效工资推行过程中也出现了许多问题，值得学界认真研究。

一、高等学校工资结构与绩效工资

现行高等学校职工工资结构由四部分组成:岗位工资、薪级工资、津贴补贴、绩效工资。［1］岗位工资依据个人聘任的岗位(职务)来确定，主要反映高等学校员工的职务和职称对个人工资收入的影响。根据工作性质的不同，高等学校不同系列的员工可以享受三种(教学科研系列、管理教辅系列、工勤系列)不同系列的岗位工资，三个标准各不相同，系列之间存在一定的收入差距，我们称之为岗位工资收入的系列差，系列差的大小影响高等学校内部的收入分配公平。

薪级工资同样由资历因素和身份决定，不同职称、职务的人套用不同的薪级工资标准，同一技术职称的人由于在该职位上的任职年限不同会享受不同的薪级工资。薪级工资与岗位工资的唯一差别是更加重视工作年份因素，工作年份长的副教授的薪级工资有可能高于工作年份很短的教授的薪级工资。

津贴补贴属于福利性质，基本按照人人平等的原则发放，但也有少量津贴补贴按照职称、职务拉开差距进行分配。总体而言，拉开差距的部分占津贴补贴工资总量的比例很有限。高等学校的津贴补贴工资主要由当地社会、经济条件来确定，地区差异比较大。

岗位工资、薪级工资与员工的专业技术职称和聘任的岗位直接相关，部分津贴补贴同样与职称和职务挂钩，比如住房公积金补贴;部分与职称、职务无关，比如误餐补贴。员工的专业技术职称(岗位)是影响上述三项收入的关键因素，上述三部分收入和职称挂钩，是现行工资制度对教师历史业绩的肯定。而在同一系列，同一档次职称教师中，由于资历(任职年数)不同，岗位工资、薪级工资也不同，年限越长，收入越高。其实，这种对任职年限的计量也是对教师历史贡献的一种肯定。我们认为上述三类收入是基本稳定的，可以预期的，用于保障教师基本生活的收入。

二、绩效工资改革必须以合适的绩效观为基础

绩效是人力资源管理中的重要概念，目前学界对绩效有三种不同的学说:第一种观点，绩效结果说。Bernardin(1984)指出，绩效是特定时间范围、在特定工作职能、活动或行为上生产出的行为记录。这种定义便于理解，操作性比较强。我们现行的绩效工资基本上就是沿用此种定义进行操作、实施的结果。它强调工作业绩的现时性，旨在引导员工创造出更多的现时业绩，从而获得更多的工资收入，其分配原则更多强调效益，目的在于提高员工的积极性。第二种观点，绩效行为说。认为绩效是个体可以控制的，与组织目标关联的，实际表现出来的行为。第三种观点，绩效素质学说。强调人的重要性，认为只要找到合适的人，绩效就会表现出来，绩效评估应该以人格特质和能力为主。绩效结果说强调实际业绩，反应个体已经做了什么，重在评估已经发生的业绩，它与个体当前的成就紧密相关。绩效行为说强调与组织目标相关的，表现出来的行为，组织目标实现的周期相对长，该学说适合评估长周期的工作。绩效素质学说既关注员工当前做了什么，更加注重他将来能够做什么。［3］

高等学校员工的工作性质比较复杂，需要采用不同的绩效观来评价不同系列员工的工作。工勤系列员工的工作技术含量相对比较低，工作结果容易在短期内显现出来，适合用绩效结果说来解释与评估;管理教辅系列的制度建设产生效果需要一个比较长的时间周期，因此，管理教辅系列适合用绩效行为说来解释与评估;高等学校教学研究人员的工作技术含量比较高，劳动性质比较复杂，承担的培养人的责任比较大，对知识、能力、人格、品行要求比较高，在参加工作前要经过长时间的专业学习和训练。因此，高等学校绩效工资设计中，必须充分考虑教学研究系列人员素质的特殊要求，并将这种特殊要求充分体现在绩效工资设计的理念中。我们认为，要充分体现这种理念，高等学校不仅应该为教学科研人员的当前业绩支付报酬，还应该为教学科研人员以前的积累支付报酬。他们以前积累的知识、能力会产生潜在的业绩，坚持这样的理念是正确处理各类学科带头人、业务骨干、做出突出贡献的专家学者的绩效工资的关键。

我们现在的绩效管理理念、方法、操作更多关注结果，关注行为，而较少关注以能力为核心的素质及其结构。而真正要办好高等教育，提高人才培养的质量，提升我国人才的国际竞争力，高等学校教学科研岗位的管理就应该从岗位管理转向素质管理，素质评价应该成为教学科研系列员工绩效工资设计的核心，而素质自然是一个长期积累的过程，自然也就可以避免绩效导向中的追求短期效益的倾向。

三、激励性绩效工资的设置

高等学校绩效工资分为基础性绩效和奖励性绩效两部分。基础性绩效工资，按月发放，发放时要对员工提出基本的工作量的要求。奖励性绩效工资，由高等学校自主发放，主要是对超出基本工作量和工作优秀的奖励。如前面所言，我们将基础性绩效工作作为保障性收入的一部分，保障性收入占总收入比在80%左右，激励性绩效占20%左右，可根据这一比值来确定激励性工资总量。激励性绩效工资发放的主要目的就是要解决保障性工资过于看重资历和身份，不能确保“多劳多得”、“优质优酬”，容易产生“干多干少一个样”，“干好干坏一个样”，容易扼杀高等学校员工的积极性和创造性等方面的不足。因此，激励性工资被寄予厚望，人们希望激励性工资的改革能够突破资历、身份的限制，真正实现以贡献论英雄，在贡献面前人人平等。

为更好地发挥激励性绩效工资的作用，激励性绩效工资的发放应以充分调动员工的积极性，向学科带头人倾斜、向业务骨干倾斜、向突出贡献人员倾斜为原则，目的在于体现多劳多得，优质优酬，尊重素质价值。奖励性绩效工资倾斜原则与力度，既要有利于内部公平和稳定，也要产生激励，而且一定要经过民主程序。对关键岗位进行激励时，要注意统筹兼顾，做到合理倾斜，适度倾斜。既要防止重管理、轻业务，也要防止重业务、轻管理的倾向。高等学校科研是生产力，出效益;管理也是生产力，也出效益。

向业务骨干倾斜、向突出贡献人员倾斜，就是破除职务、职称、资历决定论，以绩效论英雄，以能力评高低。把保障性工资中职务、职称、资历决定论完全颠覆过来，其实质就是贡献大的员工要多拿激励性绩效工资。向学科带头人倾斜则有特殊性，学科带头人的学术经历、学术影响、学术潜力都需要经过长期的培养、积累，他们可能在特定的考评期限内的业绩不如我们希望的好，但他们的学术素质却不是一般教师所能比的，这正是我们前面所说的绩效素质说要介绍的典型案例。

四、绩效的评价

绩效评价是实施绩效工资中的一个难点。绩效考评需要回答的基本问题是考评什么，谁来考评，怎样考评和为什么考评。国家的工资改革文件强调工资改革实施分类指导，分类管理。高等学校的工作人员分为三个不同系列，工作性质、技术含量、工作复杂性、责任大小、与人才培养的关联度各不相同。因此，绩效评价方法也应该不同。工勤系列员工技术含量比较低，工作内容相对简单，承担的责任也相对比较小，他们的工作业绩主要体现在工作时间上，其成果可以通过计时或者计件进行评价，可以采用绩效结果说来评价他们的工作。管理教辅系列人员的工作责任大，其工作要产生效果的周期相对长，适合采用绩效行为学说理论来进行评估。教学研究系列的教师和研究人员技术含量高，承担的责任大，对学生成长的影响大，因此，对教学科研人员的素质要求比较高。教学科研人员劳动成果是学生的成长，而教育效果具有滞后性，所以他们的业绩评价最难。但推动高等教育事业发展主要靠这些人，因此这些人的业绩评价是绩效工资改革的重点和难点。教师考核的内容主要是教师在考核期内完成的有关教学科研活动及获得的奖项和荣誉，包括教学、科研、服务与其他方面的工作。教师绩效考评的考评主体应当是由教师组成的考评委员会，考评结果应当以合适的形式反馈给考评对象。考评过程应当注意信息透明，内容详尽具体，学术评议尽量采用同行评议，彰显学术权力的影响。对教师科研人员考核的目的在于促进他们的学术发展，因此考核方法应当坚持定量与定性相结合，既要考虑客观业绩计量，但也不能以数量论英雄，可辅之以主观评价，适当考核教师的科研能力和素质。

特别要指出的是，绩效评价应当结合成本分析。目前我国高等学校办学理念中，“成本—效益”分析观念淡漠，过多强调高等学校的社会公益事业的性质。其理念突出表现在一些日常工作的口头禅中，例如“不惜一切代价引进人才，不惜代价抓学科建设”。我们认为，缺乏成本分析，没有进行合理的人工成本分析基础上的所谓绩效工资分配方法是很难真正实现绩效工资的激励效果的。在进行绩效工资分配时必须加强人工成本核算，统筹考虑学校短期发展和长期发展的关系，综合学校发展的战略规划，确定合理、科学的绩效工资方案。只有这样的绩效工资才能引导员工更多关注绩效，促使员工占用较少的资源为学校发展做出较大的贡献，这既是我们制定绩效工资制度的初衷，也是检验绩效工资制度实施效果的试金石。因此，绩效工资应在全面考虑资源占用基础上进行科学合理的设计。高等学校的任何一项工作中都必须包含人员的工资、社会保险费用、福利费用、科研支持经费、办公条件费用、安家费及住房货币化补贴费用、医疗费用以及其他人工成本。要找到一种办法，合理、科学计算资源占用和产出成果之间的关系。但是，高等学校有它的特殊性。比如，引进高端人才，尤其是理工科人才，需要投入大量资金建设实验室，购买设备，同时还必须为高端人才配备工作团队，这些成本巨大，但成果产出周期长。我们不能简单地要求引进人才必须拿到多少外部资源，发表多少科学研究成果。必须在尊重高等教育规律，尊重人才培养规律的基础上，科学合理地评估引进人才的工作业绩和绩效，建立合适的标准和评估体系。

在投入产出分析时，还必须结合学校发展的战略发展规划。有时候为了完成学校某个阶段性的重大任务，实现重点突破，学校经常会采用非常规的工作方式，比如为了突破办学中遇到的瓶颈，短时间内投入大量人、财、物，这就不能用常规的投入产出分析方法来确定其绩效。为确保这类重大任务的顺利进行，我们就可以采用特殊的办法，设置特别的岗位，根据岗位确定绩效工资，实施以岗定薪，而不是以人定薪，以绩效定薪。在投入产出分析基础上，确定合理的绩效工资，确保多劳多得，优质优酬，让同岗不同薪、不同岗可以同薪、不升级也可以加薪成为可能，让全体员工各尽所能，为学校发展贡献才智，激励员工占用最少的资源为学校做出最大的业绩，得到最大的回报。

［1］袁本芳，何祥林.关于高校绩效工资分配公平性的思考——基于某地5所部属“211”高校校内津贴制度的比较分析［J］.教育与经济，2011(2):49-53.

［2］袁本芳.高等学校绩效工资改革实施策略分析［J］.华中师范大学学报:人文社会科学版，2011(6):22-28.

［3］郑晓明，解峰，刘婉华，等.关于高等学校绩效工资设计的理论思考［J］.人力资源管理，2011(10):112-114.

［4］杨中超.教师绩效工资改革的国外研究及其启示［J］.教育学术月刊，2011(12):88-91.