中国物流有限公司打造“方太模式”

文/廖 媛

位于西南五环的中国物流有限公司北京物流中心，拥有联邦家私、德力西电器、旺旺食品、方太厨具等多家知名企业客户。规模不大的方太厨具北京库，在其中独树一帜。在与北京物流中心合作不到半年的时间里，北京库已成为方太区域仓储配送中心的“样板间”，并成功打造了“仓储物流一体化”运营模式，期间迎接了方太刘志培副总裁的视察和各地办事处的参观。

经历了2年多的仓储配送分离的物流运作模式后，方太北京分公司与中国物流有限公司北京物流中心于2010年初启动合作，开始对物流系统进行整合，重点打造“仓储配送一体化”模式。自合作以来，方太北京库的营运成本较2009年降低了5.5个百分点，库存水平下降，库存周转率提高为平均12.75，供货周期缩短。简单的数字，对于竞争白热化、利润紧缩的家电行业来说并不简单。

仓储配送分离前的运作方式

随着方太分销组织从承包制到分公司制，再向实地虚拟办事处制的变革，其物流运作模式也在变化。2009年之前，方太北京库的物流运作分三块：货物由慈溪工厂到达北京仓库后，四环内的配送业务由个体经营者承包，配送安装分离；四环至五环之间，由方太北京办事处的工人进行配送，安装可当天完成；五环外由个体承包商进行配送并安装。这种模式被方太人笑称为“三足鼎立”。

随着销售额的增长，“三足”的弊端显见。一方面，随着销售品种、销售额的增加，库存额升高，库存周转天数越来越高，需要投入大量的人力来从事仓储、打单等工作；另一方面，“三足”的服务水平层次不齐，无法保证按时按质按量完成配送任务，一定程度影响了客户满意度。在十字路口的方太北京库，感到必须要对物流进行重新整合，构建高效的供应链体系，才能有效支撑业务。

合作源于信任

无论从产品质量、渠道还是服务来看，方太的服务质量标准已经做到行业最高。方太对自己的服务战略界定得也非常清楚：一是做到No.1，二是自营服务，不轻易外包。即使有非关键服务的外包，也必须达到方太的服务质量标准。

如此高标准严要求、不轻易外包的企业，缘何选择了中国物流有限公司作为合作伙伴？在方太北京公司张海燕的眼里，与中国物流有限公司的合作，是偶然，更是必然。国字头的实力和信誉让客户放心，而专业化的服务也在业界建立了良好的口碑。早在2008年奥运期间，中国物流有限公司北京物流中心就帮助方太应对外地车不能进京的问题，提出一系列有效的物流解决方案，有力保障了方太北京地区的正常销售。2009年60周年大庆，双方再次成功合作。

信任是合作的基础，专业是合作的前提。经过严格比选和三个月的试运行，2009年初，方太北京办事处与中国物流有限公司北京物流中心正式合作，联手打造仓储、配送一体化物流服务模式。

三大举措确保“一体化”

如果将整条供应链比做一台高速运转的电脑的话，配送中心则是它的CPU，有条不紊地处理着进出的每一笔货物，并在信息系统中留下记录。仓储、配送虽然只是供应链中的两环，但“牵一发而动全身”的影响力令人不可小觑。而仓储管理重在空间效用，配送的难点强调时间效用，这样时空交织的“一体化”到底难不难？有着多年家电行业工作经验的张海燕说，“在当前的家电B2C物流业务中，有95%的生产企业都是仓储与配送业务分离，分别交给不同的第三方来运作，能够一体化配送到客户终端的很少。”由此可见，“一体化”并非想象的那么容易。

举措一：“专业”运作实现无缝连接

从双方合作之日起，中国物流有限公司北京物流中心即建立方太项目专项小组，从解决方案的制定、仓储重难点突破到与配送的无缝连接，都由专人专项负责。

在仓储环节，方太库划分为成品、等级和返修三大区域，其中返修库和等级库是运作难点。返修库又分“返厂”和“可修复”，等级库分“上样区”“已售出区”“打折销售区”。“产品滞销不一定是产品本身的原因，更多的是物流环节的影响。”机器修好后从返修库流转到等级库，便可上样打折销售，数量达到一定规模时，就能大大减少滞销率。但如果运作不善，一是可能造成错误出库，二是可能造成机器损伤加重，那么就很可能直接返厂，成为名副其实的滞销品。在这一环节中，北京物流中心严格遵循“ABC分类管理”“对号入座”“日清日结”等原则，提升专业运作水平。虽然从商场返回的产品，都没有外包装箱，但只要进入我们的仓库，就一定要确保机器不裸放，我们会找来专门的包装箱，贴上型号标签，将其对号入座，以此降低折损率。

在配送环节，北京物流中心同样通过“专业”来保障配送及时性和客户满意度。B2C模式对配送要求较高，配送批量小、批次多、情况灵活多变，专业化运作非常重要。北京物流中心为此建立了一支有丰富运作经验、专属方太的配送团队，他们对其产品库位摆放规律十分熟悉，大大缩短了操作时间，提升了运作效率。

仓储和配送的 “无缝连接”如何实现呢？每天方太都会下达指令单到自己的DRP系统，登录系统便可以看到。该指令单包含了丰富的信息，如客户名称、订货时间、发货仓库、调度部门、发票号、目的地、产品数目和规格等。收到客户指令单后，配送中心的仓储系统员根据指令信息打印拣货单，仓管员安排人员进行拣货。与客户指令单相对应，拣货单内容包含产品型号、出厂批次、产品所在的库位等。在工作人员拣货的同时，配送车辆安排就已经规划好。为提升效率，北京物流中心采取夜间备货，第二天清早即发出。

举措二：“ 科学”管理保障稳定运行

专业化的运作要以科学管理作为支撑，才能持续改进和发展。

在仓储环节，方太库实行“目视化”和6s管理——清晰的“总体分布图”、鲜明的“型号牌”与区域指示标、科学的先进先出区域、洁净的场地、畅通的安全通道，大大提高了工作效率，6S（整理、整顿、清扫、清洁、素养+ Safety安全）已经融入到员工日常的工作习惯中。在配送环节，北京物流中心加强对配送队伍的管理与监督，通过时间标准化、过程规范化，确保规定动作不走样，通过信息系统监督在途车辆，确保问题及时反馈。

为了从源头严格控制人员操作风险，北京物流中心方太项目人员在上岗前，不仅要接受中心的培训，还必须接受方太的岗前培训和考试，合格后才统一上岗。一张《物流配送月度考核表》，体现了方太对北京物流中心的管理、运作和服务的要求：三大项19小项的内容，涵盖了及时性、满意率、信息化、工人形象等多方面内容。方太每月进行打分，并与当月运费相结合，相当严格。根据不同月份的考核标准，按配送成功率结算，配送多次只按一次结算，做不好，整体费用就会打折，如此规矩也在一定程度上激发了操作人员的责任心。同时方太也设立物流创新加分项，提升积极性，作到奖罚分明。同样，北京物流中心对仓储、配送人员也实行绩效考核，层层考核促进服务水平。

举措三：“文化”融合促进持续发展

在方太北京库，一大亮点就是“方太形象墙”和随处可见的企业logo、标语。独特的企业文化和价值观贯穿于业务流程的始终，也感染着北京物流中心的员工。他们对客户的企业文化发自内心的认同，并落实在工作实践中，极大地提升了工作效率。同时，中国物流有限公司自身以客户为导向的企业文化——“客户的需求就是我们工作的出发点”，也得到方太的认可。双方彼此尊重，文化相互融合，成为合作与持续发展的内生动力。

信息提升创造卓越服务

对于仓储配送一体化模式运行后最直接的效果，方太这样评价：成本节约了，管理提升了，效率提高了，顾客满意度上升了。最重要的是，仓储配送一体化模式的成功运行，为方太下一步建立区域RDC，实现整体供应链一体化提供了可能性，使这一模式能够在方太系统内迅速复制和推广。

根据总部的整体战略规划，方太北京分公司于09年底明确了三年物流规划的关键词：2010改革创新、2011信息提升、2012卓越服务。“只有打造基于信息化的敏捷、高效的供应链，才能提高企业竞争力。”2011年，方太将致力于信息化的提升，仓库数据采集器的上线和送货实时跟踪系统都已列为年度重点工作。而中国物流有限公司历来十分重视信息化建设，自主研发的物流信息系统覆盖了仓储管理、铁路运输、公路运输、供应链管理等多个物流业务领域，已广泛应用在分布于不同行业领域的客户。同时信息系统还能够根据客户个性化的需求设计特殊功能模块。随着方太数据采集器的上线和中国物流有限公司物流信息系统的不断升级，双方基于信息化的合作有望向纵深推进。