因地制宜打造新网——天津市宝坻区供销合作社发展 “新网工程”经验

文/杨景奎

天津市宝坻区供销合作社从本地区的商业零售网点发展现状出发，在充分调研论证的基础上，实施了 “巩固城区、发展乡镇、延伸村级网点”的新网发展战略。到目前，宝坻区社先后成立了日用品、农业生产资料、农副产品3个公司，总营业面积18万平方米，仓储面积3万多平方米，共有员工2930人，年实现商品销售规模15亿元。

经过九年多的跨越发展，宝坻区社已经形成了日用消费品、农业生产资料、农副产品连锁经营互为引领，购物中心、大型超市、社区店、农家店互为补充，直营店、加盟店互为促进、共同发展的良好格局。在宝坻城乡建成了以城区大卖场为中心、乡镇店为骨干、村级店为基础的新型市场流通网络，进一步满足了农民消费需求、改善了农村消费环境、提高了农村消费水平，在建设社会主义新农村建设中发挥了重要作用。

典型带动全方位发展新网

第一，超前谋划，精心组织。俗话说 “凡事预则立，不预则废”。宝坻区供销合作社在 “新网工程”的实施过程中做到 “三个统一”、 “三个到位”。 一是统一思想、组织到位。工作的成效，关键看领导。宝坻区供销合作社先期就成立了 “新网工程”领导小组，形成了主要领导亲自抓、分管领导具体抓、全体员工共同抓的工作格局，保证每一项工作都有人管、有人盯、有人落实。二是统一模式，规划到位。区社立足 “新网工程”发展，结合本区实际，制定出《宝坻区 “新网工程”实施方案》。确定了通过调查、试点、推广、提高四个阶段分段实施，以 “政府推动、企业带动、乡村配合、连锁加盟”的形式，采取自建直营，民营自建，改造新建、整合加盟三种模式建店。三是统一标准，落实到位。 “新网工程”时间紧、任务重、要求高，为保障建店质量和速度，宝坻区社在店面选址、形象、运营管理、服务等方面制定了统一标准和要求。

第二，培育龙头，树立典型。在“新网工程”实施过程中，宝坻区供销合作社通过下大力气培育龙头骨干，壮大企业实力、增强功能、完善服务，利用龙头企业的示范引导作用带动 “新网工程”不断深入发展。

一是确定了以劝宝超市为龙头建立日用消费品连锁网络。劝宝超市是宝坻区社所属的一家连锁零售企业，2002年通过开设一家12000平方米的大卖场进入宝坻零售领域。在取得成功后，逐步走向了连锁化的发展道路。到目前，劝宝超市已经拥有购物中心1个、大卖场2个、社区店21个、加盟店638个，年实现商品销售规模12亿元，为社会解决了2000余人的就业问题。在 “新网工程”启动之初，宝坻区就投资50余万元对总店从顶棚、地面、灯光到计算机系统进行了全面的改造、升级，使卖场设施更完善、功能更齐全、环境更舒适。宝坻区社还和邮政、移动公司合作，在超市增加了报刊发行、电话收费等服务项目，并在连锁网点中逐步推广，实现 “一网多用”，增加盈利点，促进连锁店从一般商业服务向农村综合服务转变，提升生存发展能力，形成稳定的利益保障机制。这种龙头企业的示范带动作用是非常明显的，也进一步推动宝坻区 “新网工程”工作呈现出新的发展局面。

二是宝坻区供销合作社把建立与发展相匹配的配送体系、实现物流配送现代化作为 “新网工程”建设中的重要一环。在初期，劝宝超市配送中心建设就同时启动。2005年，宝坻区社投资1200万元，建成一个占地面积7588平方米、库房面积5000平方米的配送中心，配备了管理软件和供应链管理系统。2007年又改建启用了第二配送中心，开发了自有品牌8个、代理品牌26个，并联合六区县龙头企业成立了采购联盟。2011年，投资4570万元、占地41152平方米、建筑面积21745平方米的第三配送中心开始启用。配送中心虽有物流优势，但是农村加盟店的商品需求差异性很大，村与村之间不一样，镇级店和村级店的需求也会有区别。于是，借助劝宝超市城区大卖场商品丰富、种类齐全的特点，组织加盟店到大卖场选货，然后由配送中心统一订货配送。这种形式直接借用了大卖场的商品组合优势、价格优势以及供货商的政策支持优势，对加盟店有很大的吸引力，对加盟体系的建立起到了很好的促进作用。

三是对连锁店实行 “五统一”管理：“统一店名、统一标识、统一配送、统一价格、统一质量、统一服务，扩大了经济规模，增强了市场竞争能力。同时，宝坻区社还注意实行品牌发展战略。现已开发了24个自有品牌，创建了14个农产品品牌，代理了36个总代理商品。另外，宝坻区社利用电子商务，建立了网上商城。借助企业的资源和品牌优势，区社在网络市场上分疆拓土，向新的零售模式抢市场、争效益。

第三，因地制宜，切合实际。网点的资源是有限的，但是网络对于连锁行业发展的重要性是不言而喻的。如果谁能抢得先机，谁就会在最短的时间内，以最快的速度搭建起自己的连锁网络，谁就会在竞争、发展中创造制胜的先决条件。建网络也不能一味追求快，要符合当地需求，切合企业发展实际。在“新网工程”实施过程中，宝坻区供销合作社进行了前期的市场调研，从满足当地需求入手，结合自身实际，通过直营和加盟两种形式来发展自己的连锁网络。

首先，在城区建设直营店。在发展中，一些全国性的连锁巨头，像国美、华润万家也在当地开店扩张，对此宝坻区供销合作社通过采取密集开店的方法，与之抗衡。在城区，结合商业进社区工程，提出了 “有社区就有劝宝连锁店”的发展战略，在社区基本实现了全覆盖、全连锁。由于这些网点一般是劝宝超市投资购置产权，长期来看，经营成本较低，这也有效提高了企业的竞争力。自华润万家超市进入后，销售不降反增，仍然把握着主动权，说明这种策略是正确的。

其次，在农村建设加盟店。农村市场广大，但是消费水平较低、配送成本较高、管理难度也较大，所以在 “新网工程”实施过程中，选择采取连锁加盟的方式发展网络。先从经济状况好、人口密度大、基础设施全、建店积极性高的乡镇做起，初期是在每个乡镇各建一个试点店作为样板，这些网点在挂牌营业后迅速提升了形象和效益，销售额均有大幅提升，有的最高增长近30%，示范效应很好。区社由易到难、由点到面地建设加盟网点，然后在全区范围内逐步推开。到目前，镇级店网点覆盖率达到了100%，村级店的覆盖率达到了90%以上。宝坻区供销合作社不仅把网点开到社区、乡村，还开进工厂、学校。“小超市靠着大连锁，小网点连起大网络”正是以这种方式快速形成了自己的连锁网络。

合作共赢利益共享

宝坻区供销合作社在 “新网工程”建设中坚持的一个非常重要的原则就是：合作共赢，利益共享。

首先，实现区域性连锁企业的联合采购。劝宝超市于2006年和天津市六区县的龙头企业成立了采购联盟,定期召开联席会议，本着诚信透明、信息共享的原则实现统一采购，靠规模采购获得价格优势。这六家成员单位都是当地的龙头企业，都有一定的市场占有率和网络资源，通过合作不仅可以降低采购成本增加收益，还可以增加成员之间的沟通和交流，尤其是一些总代理商品和自有品牌可以借助这个平台来销售，起到了共同促进、共同提高的目的。

其次，加大对加盟网点的扶持力度。对加盟网点不光是建起来，还要确保其活得下去。宝坻区社通过从管理上入手，在规范上下功夫，在提升上做文章，为加盟店的发展创造条件、提供便利。投入大量资金扶持加盟店，为其免费提供货架、电脑等设备，大幅提高加盟店的硬件水平；对人员进行培训，让他们熟知并掌握新的知识和技能。如果加盟店遇到困难，区社会主动伸出援助之手。有两家店因发生火灾失去了继续经营下去的信心，区社主动为他们提供资金、人力等方面的帮扶，使他们能够重新开业并逐步走上正轨，也重新找回了信心和希望。

第三，与供应商保持合作双赢。供需双方是一个利益的共同体，一荣俱荣，一损俱损。所以在合作中，劝宝超市把供应商放在一个非常重要的位置来看待。超市坚持平等互利、协商一致的原则，不搞霸王条款、不克扣货款、信守合同、按时足额兑付货款，在供应商遇到资金困难时甚至提前预付款给他们。另外，超市还通过实施供应链管理系统，实现了网上对账，供应商通过该系统可以实时掌握商品的销售、库存情况，使其能够及时跟进。超市每年还要召开一次供应商大会，大家坐在一起交流、沟通，提意见、找不足，分析原因，改进工作，进一步加强合作，寻求共赢。

第四，严格自身管理，保障 “新网”效果。宝坻区供销合作社有直营和加盟店两种连锁形式，直营店实行的是总部的统一管理；加盟店由于本身就是一种比较脆弱和不稳定的合作关系，管控的难度是较大的，劝宝超市就采取管理与引导相结合的方式、让加盟店通过接受管理，通过经营思想的渗透，在经营方法的正确指导和扶持下，增加效益，让他们由被动的接受转为主动配合和服从，只有这样，总部的营销策略才能得以贯彻执行。劝宝超市对加盟店的管理坚持自查、督查、联查相结合，规划一批、建设一批、完善一批，对不达标的坚决不签约、对不符合要求的坚决不挂牌、对验收不合格的集中力量进行整改、对效果不明显的制定办法大力提升、对经营质量低下的坚决给予摘牌、对成绩突出的加大奖励政策，并且定期开展针对所有加盟店的再检查、验收、评比、定级、授旗活动。这样既保证了加盟店的质量，也充分有效地调动起大家的热情。热情有了，工作才好做，这样也就保证了“新网工程”的建设实施取得应有的效果。