张国清:兵工非激进整合

■ 梁海松

>>中国兵器工业集团公司总经理、党组副书记张国清

漂亮的成绩单，让一向低调的中国兵器工业集团公司（以下简称兵工集团）成为各方关注的焦点。2011年营业收入3077亿元，同比增长27.6%，成为首家营业收入迈上3000亿元新台阶的军工集团。

“兵器工业其实是一个竞争性的行业，并不是国家垄断行业。”几乎鲜见于公开媒体报道的兵工集团总经理张国清，在接受《英才》记者专访时，明确表达了他的观点。这也是兵工集团自2009年开始的一个全方位的转变，简单表述就是：过去是需求牵引市场，现在是技术引导和创造需求。

“早些年，军事装备、科研投入基本上都是国家主导，现在我们加大了自主投入，突破和积累了一批先进的技术，来满足甚至是主动创造市场需求。”张国清说，“对于兵器工业而言，在市场上和其他企业竞争已是常态。”

公开数据表明，2011年兵工集团利润为86.5亿元，其当年的研发投入则高达43亿元。据悉，其自主研发投入已经超过了国家的投入，并连续几年都在40亿元上下，兵工集团希望藉此打造一个具有雄厚技术底蕴积累的高技术企业。

誓言“十二五”末期，要在收入规模、效益水平，尤其在产业结构、产品结构上，做到国防科技工业中最优的兵工集团，其做强做优路线图已经廓清。

补缺的并购

“并购重组”依然是有关央企的热门话题。而在近几年的央企并购扩张中，对地方国有企业资产的重组，是最有看点的重头戏。

2011年6月28日，兵工集团与武汉市政府签署《战略重组武汉重型机床集团有限公司协议》，武重集团正式划转兵工集团。武重集团是国内生产重型、超重型机床规格最大、品种最全的大型骨干企业，其自主研发的多种产品是代表行业水平的标志性产品。尤为突出的是，在国家安全防卫领域，武重还为航空、航天等国防军工建设研制生产重大设备。“武重做高端市场，空间有限。它的技术完全可以往中型、轻型的方向发展，和我们形成互补，获得更多资源。而且，我们也想以武重为平台，进一步整合兵器工业在华中的装备制造产业。”张国清告诉记者，这个规划拿出来后，地方政府和企业经营班子都很满意。重组地方企业，税收留在地方、就业还在地方，还要融入地方的区域经济发展规划。兵工集团的融合策略，与地方政府的期望很合拍。

对于外部并购，兵工集团有两个基本原则：一是有利于提升集团公司技术创新能力的资源和团队，二是有利于提升军民融合发展的资源和团队。国泰君安证券分析师吕娟认为，央企选择某个领域，通过外延式扩张把自己的产品线做全，仍然是基于把自己主业规模做大的考虑。对于军工企业来说，也可以提升民品产业的盈利能力。2010年5月27日，江苏省政府与兵工集团签署了战略合作协议，也宣告兵工集团与徐工集团这桩“重量级”的战略重组开始启动。“兵工集团搞工程机械的有6家企业，但这6家企业规模都不大。所以，找一个非常有市场地位的平台，然后把这6家企业装进去，并利用这个平台带动整个工程机械板块的发展，也是一个不错的选择。”业内人士分析，拥有技术的兵工集团和擅长市场的徐工集团可以形成很强的优势互补。其实，两家集团早已在大马力推土机等很多项目上开始了深度合作。按照张国清的计划，一旦重组完成后，这些项目也会全部装进徐工集团。“我们在重组上思想非常解放，由谁当龙头取决于谁有技术优势、技术能力，谁能真正把这个板块带动起来，没有什么嫡系非嫡系之分。”

减法整合

相比轰轰烈烈的外部并购，暗流涌动的内部整合，远没有落在纸面上的结果所描述的那般简单。

兵器工业在央企里是专业门类最多的企业之一，机械行业七八万人，化工行业四五万人，机械化工结合的行业七八万人，光电子行业四五万人，专业门类别较多，技术相关的民品种类也很多。如何将庞杂的类厘清脉络，更合理地配置内部资源，在张国清看来，也是兵器工业结构调整的重要内容。

2009年，兵工集团提出用3～5年时间，把分布在18个省份的130多家企事业单位，重组为30多个专业化或区域化、产研结合或产研融合的子集团和10多个直管单位，打造10多个在国家层面有重要地位、在市场中有重要话语权和影响力的行业领先者。至2011年9月底，重组的30多个子集团全部挂牌运行。而在这近3年的整合过程中，兵工集团也清理退出了一批不符合主业方向、价值创造能力低的“问题产品”和“问题企业”。然而，要做“减法”所面临的巨大压力，对于传统的军工产业企业来说，不言而喻。对于兵工集团来说，光电产业的重组整合，最具典型性。

在光电产业领域中，兵工集团有十几个企业，七八个研究所，过去由于相互分离，研究所要建加工能力，工厂要建研发能力，造成重复建设，有的厂所一方面过度多元化，另一方面核心使命却没有履行好。对于这个专业领域的整合，兵工集团采取的是产研融合的重组方式。张国清认为，兵工集团重组之所以得到了方方面面的支持和认可，主要是因为遵循了重组“三原则”。一是不增加管理层级，撤消了总部层面的事业部设置，核心单位重组后大都减少了管理层级，符合扁平化管理的大势。二是坚持以创新能力强弱，而不是销售收入大小来选择重组平台或龙头单位。三是坚持军民融合发展，重组后的每一个子集团都要成为军民融合的子集团。

同时，对不同行业企业的重组，还遵循各个行业的发展规律，采取不同的重组方式。机械行业是产研结合，把它们放在一个集团里结合；光电行业是产研融合，把企业和研究所的科研资源、生产资源统一配置、重新组织；化工行业采取产业链发展的方式；重型车辆是按系统集成的方式；弹药行业采取区域化的重组方式。张国清告诉记者，这样做，相当于为重组设置了防火墙，即使某一个行业重组发生风险，也可以避免风险传递到另一个行业中去。也因此使兵工集团产业集中度和重点民品的市场竞争力持续提升，尤其是人造金刚石、矿用车、火车轴等一批“世界第一”、“亚洲第一”的重点民品，已经开始从追求市场规模向高端技术升级。

从组织结构调整到产业、产品结构调整，实际上最关键的是人的调整。大规模的内部重组，不可避免会在干部问题上遇到体制与市场间的两难抉择。兵工集团的做法是，除了子集团主要负责人是组织选聘，副职都是公开竞聘、竞争上岗。调整重组后，集团公司直接管理的高管人员由1300多人减少到700多人，一些干部虽未进入子集团班子，但事业平台与过去相比不是小了而是更大了，用人满意度也在调整重组中有了很大的提升。

就在接受记者专访的前一天，张国清在集团内部会议上再次明确了进一步的“减法”计划：两年内，调整退出50多个“问题产品”。“企业经营有进有退、产品发展有生有死是常态，价值创造是硬道理。我们宁肯暂时养一批人，也不能允许长期亏损的产品和企业存在，这会破坏集团公司的经营文化。”

三个千亿级产业平台

一直以来鲜为外界所知的是，兵工集团早在十来年前就进入了石油领域。为什么要由兵工集团来搞石油？一位军工产业专家告诉记者，兵工集团搞石油真正的目的是为了发展相关的精细化工和特种化工产业，“火炸药、推进剂，本身就是一种特殊的精细化工产品。”

有经济规律显示，当一个国家的人均GDP达到3000美元以后，这个国家的旅游业就会上一个台阶。这个规律也同样适用于化工领域。中国正在处于化工产业“上台阶”的阶段，虽然目前国内粗化工、大化工比较多，但精细化工的发展空间更为宽广。

从石油开采、贸易、炼油，到精细化工，再到火炸药、推进剂，兵工集团的石化产业链条比较长。但其成品油并不进入市场，而是交给中石油、中石化销售，另一部分石化产品则供应自己的精细化工企业，“我们的利润空间挖掘得更充分一些。”

2011年12月2日，兵工集团精细化工产业园暨丁苯橡胶合资项目奠基开工仪式在辽宁省盘锦市举行。而盘锦市正是兵工集团旗下石油化工产业平台——华锦化工集团的总部所在地，其营业收入规模在2011年突破400亿元。

“我们的目标是，打造一个国家级的军民融合精细化工产业园。”张国清表示，兵工集团准备投入210亿元，用于精细化工产业园建设，以解决火炸药企业的军民融合发展问题。

前述产业专家分析认为，兵工集团打造化工产业基地的战略举措，有利于充分发挥精细化工产业的集群效应。“化工产业的集群效应非常明显，在一个区域里，化工项目集中的越多，水暖电气、公共工程、环保治理、物流服务等成本就越低。”

对于兵工集团来说，建设精细化工产业园，除了集约经营带来的成本效应之外，还有着更为重要的保军意义。由于历史原因，兵器工业火炸药企业布局比较分散，在保军转民的背景下，每个火炸药企业都建有几条民用化工线。但经过20多年的军民融合发展，这种分散布局带来的问题也愈发明显。

“分散建设，不符合化工产业自身的发展规律。所以，我们现在的火炸药企业发展民品，是把几十条线集中建在一个区域里。让火炸药企业的员工走出原来的围墙大院，通过建设精细化工产业园，解决这个几万人行业的可持续发展问题。”张国清说。

根据国家和区域产业发展规划和企业自身资源、技术条件，投资建设专业化的产业园区，实际上是当前央企的一个整合趋势。不过，无论是央企开建的产业园，还是地方政府兴建的各类产业园，要真正在相关产业领域中获得影响力和话语权，仅仅形成产业集群效应，似乎远远不够。

典型案例就是“中关村产业园”，其第一批注册的公司最终倒闭了不少。张国清很喜欢研究中关村产业园的案例，与很多经济学家所分析的原因不同，在他看来，这些倒闭的公司最大的问题在于没有自身的技术能力。技术是花钱买来的，有技术而没有支撑技术持续创新的技术能力，一旦技术达到了生命周期，企业就无法持续发展下去。所以，“一个企业也好，一个成功的产业园也好，必须要有自己的核心技术能力。”

随着包头高端装备制造产业园、盘锦精细化工产业园、西安军民融合产业园等几大产业园区的加快建设，兵工集团千亿级产业平台也初见端倪。

“我感觉，可能第一个到千亿规模的是战略资源开发，第二个是石化和精细化工，这两个平台不到‘十二五’末期就应该能做到。重型车辆与工程机械相对差距大一些，我们主要是考虑起点要高一些，采取合作的方式，进入高端领域。”

65%的风险红线

1900亿元——这是兵工集团在“十二五”期间的计划投资额。但其中，银行贷款不过300亿元，剩下的1600亿元则靠自身积累、社会融资、资本市场融资以及合资合作解决。

事实上，兵工集团可以说是各个银行追逐的“大客户”，几大商业银行综合授信额度高达1600亿元，而且有相当大的比重是无担保贷款。

“我把着一条底线，在本人任期内，兵工集团资产负债率保持在65%以内。”张国清说，65%这条底线是他根据对过去发生的问题、遇到的危机，研究了风险规律之后得出的。

不过，这条底线针对的是整个集团，并非是统一的标准。集团旗下的子集团，根据其业务类型等，有的企业负债率可以放到75%，也有像利用社会资金能力较弱的研究所，要求控制在50%以内。这方面，也要实行个性化管理。

2011年初，国资委研究局首度对中央企业资产负债率进行披露，也是用65%作为分界线。结果显示，半数以上的央企平均负债率超过65%。其中，民航、发电、军工等产业央企资产负债率远高于国际公认水平。

“不差钱、有实力”，未必能够代表企业抵御风险的能力。对于资产规模庞大的央企来说，既好又快发展的前提是要加强风险防控。

早在2008年的金融危机中，兵工集团就提出了要处理好现金流、市场份额和利润之间的关系，并明确要求其经营单位：当市场份额与利润发生冲突时，要以保市场份额为主；当现金流风险控制与利润发生冲突时，要把现金流风险控制放在第一位。

为了促使各经营实体树立“现金为王”的理念，兵工集团在对下属企业经营绩效考核时，特别提高了现金流风险控制在考核中的权重，同时对全员劳动生产率、经济增加值、制造成本率、净资产收益率等反映经营质量的指标进行跟踪和管控。

兵工集团的财务公司（以下简称兵器财务）可没少赚钱。有统计资料显示，截至2011年三季度末，有14家上市公司前十大流通股股东中都出现了兵器财务的身影，这14家公司分布于医药、金融、消费及新材料行业。凭借独特的投资风格，兵器财务引起了市场的关注。

“我们的财务公司从成立到现在，平均资产收益率没有低于过20%，多数年份在30%以上。在过去资本市场不健全的时候，的确尝到了很多甜头，财务公司的股东回报都是两三倍的。”但张国清并不认为，这就是兵器财务公司的发展方向。

实际上，当初财务公司进入资本市场，一方面是为获取利润，来支撑自身发展；另一方面，也是因为当时的集团公司规模并不算大，财务公司可发挥作用的空间比较小的缘故。不过，“兵工集团经营规模很快就要到5000亿了，内部市场已经足够支撑财务公司的发展，它现在的存贷比已经从40%提高到75%了。今年，它的收入结构就会有很大变化。”

在2011年6月间，兵工集团调整了财务公司的经营战略，“不再把资本市场作为其收入的主要来源，而将其真正融入集团公司的发展当中，第一责任就是产融结合。”

做大财务公司，张国清还有另一番考量——调整整个集团的资本结构。目前，兵工集团产业资本占比近80%，而金融资本和商业资本占比仅20%左右。GE的金融公司与产业公司结合的经典案例，正是兵器财务未来发展的最佳范本。

“我们的资本结构不好，希望将来把资本结构调整为产业资本占比50%以上，金融资本和商业资本都控制在25%左右。金融资本要为产业资本提供资金支持，包括提供融资租赁等金融服务。”张国清告诉记者，金融资本正是指兵器财务公司，商业资本则主要指中国北方工业公司以及由兵工集团控股、鞍钢与江铜集团参股的兵工物资集团。

对于已经拥有全部6张金融牌照的兵器财务公司的下一步发展，张国清的构想，就是经过两三年的发展，财务公司资产规模和内部金融服务总量达到600亿元以上，同时，要从外部引进专业化股东，进一步优化财务公司的股东结构。