我的成本控制经

叙述人：戴小洋

河北省某眼镜店店长

精减中层改良机构

经过几年眼镜店基层的打拼，我终于被提拔为公司下属一家分店的店长，高兴劲儿还没过去呢，就遇到了一个棘手的难题——公司2011年度财务报告出炉后，公司老总在年度工作会议上大发雷霆了。尽管公司的销售额同比增长15%以上，然而经营利润却下降了近20个百分点，其中各类经营成本的开支上涨比例超过25%。因此，压缩成本，控制开支成为公司的一项强力新政，不但要限期在各分店推行，还要进行考核。

由于我所在的分店是公司旗下连锁店中最早的一家，人事结构较为复杂，店里的中层干部人浮于事，人力资源成本居高不下。比如，一个柜组原本一个组长就够了，但我们分店却设置了一正一副两个组长。门店的副店长岗位设置也很夸张，本来一人就足够了，而我们店却有两个副店长，每个副店长还各配备了一名店长助理。如此高密度的中层岗位设置，着实让我瞠目结舌。

怎么办？砍中层！这是我当时萌生的第一想法。

但是，怎么砍、先砍谁，却是一个棘手的问题。改革就会有阵痛，有抵触情绪滋生，我要做的是如何尽量减少裁中层干部的难度，避免自己被孤立起来。为此，我先和公司的人力资源部经理进行了沟通。我对经理说：“公司一直在强调‘开源节流’，可是我们分店的中层干部存在明显的人浮于事、干部偏多的现状。店里成本要降低，就得先减人，要不然目标很难达成。

“你说的情况我知道，但问题在于，你们分店岗位设置一直就是这种状况，这么多年都这样过来了。你一上任，就要搞裁员分流，还不闹得大家怨声载道？搞得不好就不好收场啊！”人力资源部经理对我的提议表示担忧。

一间眼镜分店也有自己的成本控制，如果店长能发挥更多的主动能动性，紧抓成本控制，减少不必要的开支，便能为公司赢得更多的利润。

“只有减掉‘辎重’，方可快速前行，眼镜店经营和行军打仗是一个道理。如今眼镜零售业的市场竞争如此激烈，成本控制是竞争的核心，而我们分店臃肿的中层就像是身上没用的行李一样，如果不及时丢弃，必将影响整个团队的行军速度，也就是我们所说的工作效率！”我态度坚决地坚持了自己的意见。

“既然这样，那我尊重你的意见，因为公司有规定，店长有人事任免权，你想给中层‘瘦身’，在政策上是受公司支持的。但你必须对砍掉部分中层干部的后果负责，不要影响门店的稳定大局。”人力资源部经理在我的说服下，支持了我的观点。

与此同时，我还向人力资源部提出要求，全力配合我给门店做“瘦身手术”，包括出台相应的考核或裁员规划、裁员名单获得高层的审批等。毕竟我要砍掉的是门店中层干部，而不是普通店员，不得到高层的应允就动手无疑是一种鲁莽的行为。于是，我与人力资源部联名向公司高层递交了一份《关于在XX分店实行“扁平化”管理的申请》，并对扁平化管理的优势进行了详细阐述——“扁平化管理是通过增加管理幅度、缩减管理层级而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型组织结构管理模式，具有敏捷、灵活、快速、高效的优点，是门店为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临难题而实施的一种现代管理模式。”

申请书递上去后没几天，总部就给予了批复：“拟将你分店作为试点，请谨慎操作。以不影响团队稳定和业务开展为前提。”这一纸回复对于我来说无异于“尚方宝剑”，很快我便开始在店内进行了人事调整，实施新的岗位设置政策，并提出了“机会均等，竞争上岗”的中层选拔策略。在减少中层岗位设置以后，我又引导留任的中层干部由“管理型领导”向“服务型领导”转变，让每个中层管理者都意识到今后的工作并不意味着有权在握，而是要强化“为一线店员做好服务”的意识。

经过两个月的“机构改良”和“整风运动”后，一些不适合的中层干部逐渐被淘汰掉了。尽管中层干部的总人数下降了，但门店的工作绩效相较以前却有了不小的提高。

成本控制无小事

尽管人力资源成本在一番改制之后有所下降，但是眼镜店的经营成本依然居高不下。主要是因为店员没有养成良好的成本控制习惯，缺乏节约意识，常常在无意之间造成浪费。比如：按规定店里的打印纸要把正反两面都用了再丢，可还是有店员用了一面就扔进废纸箱；在白天光线较强的时候，照明灯开一半就可以了，可有的店员还是习惯把所有的照明灯都打开；店里的办公电话明令禁止拨打私人电话，但其实效果并不理想，很多店员并未放在心上，抓起话筒就煲“电话粥”……

这些小事看似无关紧要，却浪费了店里的不少资源，必须得想办法加以控制。经过一番深思熟虑，我决定在店里实施“成本控制三步走”计划：

第一步：实施成本否决制

成本控制是开展一切工作的前提。为了提高店员成本控制的意识，我特意将“成本费用指标”作为“一票否决”的指标。也就是说，即便你的柜组本月创造的效益再多，经营效果再好，只要是“成本控制”出了问题，发生了本不该有的铺张浪费行为，那么你柜组本月度和季度奖金自动归零，并不得参加年终的任何评先评优活动。实施成本否决制后，很多店员从思想和行为上开始重视“成本控制”工作了。

第二步：实施有效的奖惩

我了解到，之前我们店里也有诸如“节水、节电、节耗（材）”的通知，但却是一纸空文，店员的执行力度不强。经过分析原因，我总结认为，大家都将“节约”作为口号喊，却没有人去落实，也没有部门去考核，所以“有等于无”。于是，我着手起草了“关于评选节能标兵”的通知，决定每月都评选出一位节能标兵，予以现金奖励200元。同时，我还对那些铺张浪费的店员进行相应的思想教育、通报批评以及经济处罚等。如此“一奖一罚”，让很多店员不敢再越雷池一步，同时也调动了店员的“节约”积极性。

第三步：从源头控制成本

俗话说“凡事预则立，不预则废”。预算在门店的整个管理过程中发挥着规划、协调、控制与业绩评价的作用，是降低经营风险，提高经济效益与管理水平的重要措施。

门店预算编制得越合理、越完整，在预算环节控制得越严格，最终可达到的成本控制效果就越好。因此，我在编制分店2012年度的财务预算时，并没有参照以前的“店长拍脑子定调”的做法，而是发动全体店员集思广益，规范每个环节、每个细节的支出，让大家参与预算的制定。如此，在执行预算政策的时候，大家都比较主动，效果也不错。

成本控制无小事。经过这一系列的成本控制三步走，门店实现了节流开源，运营成本明显下降，超额完成了公司预定目标，受到了总部的表彰。