提升制度执行力 推进世界一流建设

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（作者系中国石化企业改革管理部副主任）

从顶层设计入手，统筹规划，自上而下推进，中国石化全面推动制度标准化信息化建设，不断提升制度执行力和制度管理水平。

□ 6月28日，信息化与工业化融合成果展览会在京开幕，中国石化数字油田生产、乙烯生产、加油站远程管理等技术在展会上亮相。 胡庆明 摄

三分制度，七分执行。制度建设是企业一项基础性、根本性和长期性工作。提升制度执行力是企业管理工作的一个永恒话题。中国石化近年来围绕建设世界一流能源化工公司的战略发展目标，十分注重企业基础管理工作，大力推进制度标准化信息化，在规范制度体系建设、加强制度管理、提高制度执行力方面进行了探索和实践。

制度执行力存在的主要问题

随着企业改革的持续推进和不断深化，公司产业规模、投资规模的发展壮大，以及国际化进程的加快，中国石化的制度建设与管理工作出现了一些不相适应的地方，制度的执行力不强成为一个突出问题。为此，公司组建制度标准化信息化项目组，对总部印发的1541件制度进行全面梳理分析评估，共发现3000多个问题，突出表现在三个方面：

一是在制度体系建设方面。主要表现为制度体系比较松散、繁杂，标准化程度不高；制度制定的部门化倾向明显、协同不够，制度内容存在交叉重复甚至矛盾；部分制度和业务结合不充分，一些制度未充分考虑企业层面的实际运行，操作性不强。

二是在制度管理机制方面。主要表现为归口管理、分层负责的运行机制不健全，单体制度尚未建立从立项、制定、发布到跟踪、评价、检查考核的闭环管理流程，总部和企业两个层面上下互动、反馈沟通的渠道不畅通，存在重发布、轻监督检查情况。

□ 塔河采油一厂天然气处理站借鉴“管理制度化、制度流程化、流程信息化”理念，对新员工实习进站每个操作项目都进行单独培训，考核中规范操作要求达到百分百正确才能上岗。图为实习员工在学习干燥塔流程切换闸门操作。范明 摄

三是在制度信息化建设方面。主要是业务流程全过程统筹考虑不够，存在一定的信息孤岛。制度、业务流程与信息系统的结合缺乏完整与协同，信息系统的集成度有待提高，对制度的执行带来一定的影响。

为解决上述问题，中国石化决定从顶层设计入手，统筹规划，自上而下推进，全面推动制度标准化信息化建设，提高制度执行力，提升制度管理水平。

统一规范制度体系建设

中国石化从做好制度体系设计入手，从实施制度分类别分层级、推行标准化制度模板、建立制度全生命周期管理机制等方面，对未来制度建设提出统一和规范的要求，提出了《中国石化标准化制度体系建设方案》，以保障制度制定规范统一，实现制度的上下统一和有机衔接，实现制度管理责任的有效落实。

一是制度与业务关联，增强制度执行力的基础。制度的核心价值之一是为保证业务高效运行提供规范和支撑。因此在制度体系的顶层设计环节，就要建立两者之间的有机衔接和密切融合。他们引入了流程管理理念，遵循价值链原则，按照不同的业务流程或管理职能，根据不同的流程层级描述公司业务，形成以业务流程为导向、业务纵向逐次细分的业务分类框架。在此基础上，以业务分类作为制度分类的基础，实现中国石化制度体系在横向和纵向上与业务匹配关联和紧密结合。从而避免制度与业务“两张皮”现象，解决制度之间的重叠、交叉和矛盾等问题。

二是以适用范围划分制度层级，促进制度管理责任的有效落实。按照“下位制度”不得违反“上位制度”原则，将制度体系划分为基本制度、通用业务制度、板块业务制度和企业制度四个层级，为规范不同层级的制度管控内容，落实不同层级的制度管理责任，提高制度执行力提供了保障。

三是规范制度管控类型，保障制度执行过程的追溯与优化。为缩短执行路径，减少执行环节，他们又按照业务管控深度，将制度细分为原则类、实施类和执行类，使制度执行路径更加清晰，执行过程更加优化。

四是统一制度模板，促进制度体系标准化建设。针对不同的制度类型统一设计了标准化制度模板，促进制度体系建设的标准化、规范化。一方面对制度的形式要件、内容要件、管理要件等进行规范；另一方面对制度管理内容、制度管控模式、管理职责的界定，业务管理要求、业务流程、业务活动描述，以及监督与检查等正文内容要素进一步规范。保证各类制度在结构、内容和管理上的标准统一和规范，确保公司制度体系按照标准化的统一要求规范运行。

建立从总部到企业、基层的制度执行线条

为在全系统扎实推进标准化制度体系建设工作，中国石化率先推进总部制度标准化改造，针对制度评估发现的问题，按照标准化制度模板要求，将总部层面制度总数由原来的1500多件减少为1000件左右，为企业层面制度标准化改造工作奠定了基础。

稳步推进企业层面制度标准化改造，上下互动、衔接有序的制度执行线条逐步建立。按制度标准化改造要求，各企业对现有制度进行了一次大清理、大检查，及时查漏补缺，查找制度管理和制度执行过程中存在问题，结合企业自身管理实际，制定承接方案，按照统一的承接和模板要求，对2万多件制度实施标准化改造。实施过程中，各企业普遍注重制度改造与流程、内控、岗位、职责的有机结合，不断提高制度的有效性。如扬子石化贯彻全流程管理理念，整合简单重复的管理事项，精简低效管理流程，提出近2000项改进建议并通过制度加以固化；十建公司注重“三结合”，建立了制度与内控控制点之间的对应关系，同步推进业务流程和《项目管理标准》的完善优化。

通过集中开展制度标准化改造，中国石化初步搭建起标准统一、上下联动、涵盖全部运营领域和服务领域的标准化制度体系，基本解决了制度与业务脱节、制度之间相互矛盾等问题，制度执行线条日趋完善。

规范完善制度运行机制

提高制度执行力，必须解决制度管理运行过程中的几个关键问题：一是制度管理的闭环；二是制度制定的归口；三是制度管理责任的落实；四是制度执行评估的及时性。近年来，中国石化围绕这几个关键环节，不断规范和完善制度运行机制建设。

一是实施制度统一和归口管理。2008年6月，集团公司明确企业改革管理部为公司规章制度归口管理部门，对原来分散在各个部门的制度实施集中和归口管理，加大了制度统一建设力度。各企业也进一步落实了制度归口管理部门，从而建立起从总部到企业的制度管理线条。

二是推进制度全生命周期闭环管理。过去对制度的制定和发布关注较多，对制度的执行、评估关注较少，缺乏对制度有效性建设工作的重视。为此，中国石化建立完善制度管理办法，推进制度全生命周期闭环管理，明确和规范制度从立项、起草、预审、会签、审核、签发、执行、监督考核、评估、动态优化等十个管理环节的管理内容与流程。同时，严格重要制度的审核发布程序，对出台的“三重一大”制度和其他涉及公司全局性的制度，增加预审环节，在制度正式发布前必须经董事会、总经理办公会、总裁办公会最终审议通过，确保公司的重大生产经营活动的决策和实施都始终处于规范和受控之中。

三是建立制度管理信息系统。与制度标准化改造工作同步，中国石化统一开发和建设了制度管理信息系统，总部和所属企业制度都可在这个平台实现共享和查询，畅通了制度持续完善优化的渠道。

四是实施“3+1”联动，强化制度执行的评估与优化。他们还设计建立了制度归口管理方、制度制定方、信息系统管理方、制度执行方共同参与、协调运作的运行机制，明确和落实了各方的责任和义务，并重点加强了对制度执行环节的监督与检查，以持续完善和优化制度执行。

五是将制度与部门职责、工作标准和考核细则，以及信息化相结合，积极探索制度在基层落地执行的方式方法。茂名石化通过细化完善分公司和基层单位专业管理考核办法，将每个考核条款都标出制度依据，使制度与考核标准紧密结合，实现了奖惩有据。

中国石化在制度标准化信息化建设实践中取得了一定的进展和阶段性成果，初步建立起自上而下的标准化制度体系框架，制度管人、按制度办事等理念逐步深入人心。但在制度体系建设工作还存在一定的差距和不足，如制度制定的部门化倾向依然存在，应急性、临时性制度时有发生，制度执行、监督考核、评估和优化环节还较为薄弱等。要进一步加强制度建设，提升制度执行力，必须要注重发挥制度的整体功效，构建科学完善的制度体系；注重制度有效性，不断提高制度建设的质量；注重制度的评估优化，不断完善制度运行机制；注重制度与业务流程和信息化的融合，深化制度落地执行；注重企业文化建设，持续强化“依法治企”的氛围营造，让制度内化于心、外化于形，使遵守和执行制度成为一种下意识的行动。