放权老板才能把住关

　　一家上市公司的老板，素以勤奋、严格闻名，管理之细，已达事必躬亲的地步。但是，企业的管理并不好。
　　员工只有300多人的时候，老板问：“现在，我就累成这样，不知道那些上万人的企业，究竟是如何管理的?”
　　一次，车队队长带着司机，前来报销汽车修理费，我和老板正好在一起。
　　老板非常耐心地询问：“为什么要修车?换了哪些零件?是不是在定点厂修车?为什么费用这么高?”
　　车队队长和司机对答如流，我和老板都觉得非修车不可，修车费花得很有道理。
　　就在老板准备签字时，我说：“先别签字，让财务统计一下，今年的修车费花了多少?”
　　财务统计的结果，让老板大吃一惊，今年的汽车修理费，早已严重超标。
　　老板不解地问：“每笔报销，我都把得很严，怎么可能超标呢?”
　　是啊，那些靠“一支笔”把关的企业，老板可能在每件事上都很“抠门”，但是，总费用通常并不低。
　　老板问：“为什么会出现这种情况?”
　　“全世界的老板自以为最聪明，但是，最好骗。”我的回答很简单。
　　只有老板“一支笔”时，所有人都会共同对付老板。老板亲自审查修理费，车队队长是帮老板把关，还是帮司机过关?
　　通常认为，车队队长一定帮老板把关，其实，恰恰相反。车队队长明着帮老板把关，暗地里帮司机过关。原因很简单，司机过不了关，就等于车队队长过不了关。
　　在企业，这种现象很常见。业务员是公司聘请的，似乎应该站在公司立场说话。但是，业务员经常帮着经销商说话，站在经销商角度，向公司要政策。政策越优惠，自己的销售工作就越轻松。
　　企业的另一种常见现象是，老板严格按照公司规章制度，处罚违规员工，员工的上司通常会替员工说情。
　　一家葡萄酒厂的工人，在车间偷白糖，被车间主任发现。工人吓坏了，车间主任说：“小心点，别让厂长发现。”
　　上述现象经常困惑老板们：“拿着我的钱，这些管理者怎么啦?”
　　原因很简单，老板认为只有自己管理才放心，所有人都来说服老板，就没有说服不了的事。
　　在企业，被琢磨得最透的就是老板，老板有什么爱好，老板什么时候情绪最好，老板最听谁的话，老板对什么事最了解，员工无不了解。老板早已成了企业里的“玻璃人”。比如部下想请示老板，通常会问问老板的秘书，秘书早已被部下“喂饱”，该打招呼或该使眼色，私下里做足了功夫，要想搞掂老板，还不容易?
　　老板之所以容易被说服，与老板离事情太远有关。再精明的老板，也不可能事事精通。老板精力再旺盛，也不可能事事都亲自去查，这就给部下选择性汇报提供了条件。要知道，在企业，谁掌握信息，谁就取得当家作主的权力。
　　因此，老板要想不犯错误，不受部下的欺骗，最好的办法就是不做具体的事，不把具体的关。让部下去对付部下，而不是让大家共同对付老板。
　　比如，汽车修理费报销问题，可以按下列程序操作。第一，公司在年初制定汽车各项费用总体控制额度，由车队队长控制，将此作为对车队队长考核奖惩的依据。第二，与汽车有关费用的使用与报销，全部由车队队长把关签字，老板签字，只是履行“法定程序”。第三，财务总部专门为车队设置费用控制卡，上面有费用额度、已发生额、余额。车队签字报销时，老板和财务人员看一下余额，就知道费用是否在控制范围内。
　　上述程序，还有两点至关重要：第一，把汽车费用控制权交给一线管理者，据此作为考核依据。让车队队长对付司机，比老板对付司机容易得多，毕竟车队队长在一线，对事情的来龙去脉比较清楚。第二，设置费用控制卡，能解决老板只控制单项费用、不了解费用总额的问题。对老板而言，最重要的不是杜绝一切漏洞，而是把费用控制在可以接受的范围内。
　　小老板要靠自己的精明把关，因为小企业的制度化成本太高。大企业要靠制度化的监督与制衡去控制，因为老板与一线太远，想真正把关很难。企业做大的过程，就是从个人把关到制度把关的过程，也是从“人治”到“法治”的过程。
　　（摘自《特别关注》）