小家电业将告别粗放发展

　　飞利浦收购奔腾电器，SEB继续增持苏泊尔，步步高小家电业务被并购……密集的资本运作凸显了小家电业的整合征兆，这一系列并购事件的最原始动因是什么？小家电业将以怎样的姿态向粗放式发展说再见？
　　
　　小家电市场备受关注。以美的、格力为代表的家电巨头开始在小家电市场进行扩张。飞利浦全球家居护理业务总部已经迁移到中国上海，并将在华建立厨房电器的本土创新中心，将中国市场地位提升至“全球第二总部”，为补齐生活小家电品类与美的的差距，飞利浦并购了奔腾。
　　与此同时，小家电市场竞争越加激烈，市场集中度不断提升，例如：豆浆机产品2010年九阳约占据70%的份额，美的为24%，两家占据了90%以上；电压力锅产品2010年美的占据73%的份额，苏泊尔占据14%，两家占据了87%。在这个趋势下，小家电业内的十强企业也开始退出市场，行业内部整合的趋势非常明显。面对剧烈的行业洗牌，小家电企业该何去何从呢？
　　
　　资本运作是产业整合信号
　　
　　小家电行业的巨大吸引力是它引起各方关注的原因。
　　一是市场增长迅速，2007年至2010年中国小家电市场销售额分别为：971.9亿元、1102亿元、1175亿元、1500亿元，年复合增长率为16%，2011年一季度全国家电业销售额2696亿元，小家电产品市场销售额则已达到414亿元；二是市场潜力巨大，比照发达国家每户家庭拥有生活小家电数十台，中国的拥有量只有国外的几分之一，而中国广大农村市场还将提供持续增长动力；三是市场利润可观，小家电行业平均利润率在30%左右，几乎是黑电、白电行业的2到4倍；四是竞争壁垒较低，小家电对技术研发能力的要求比黑电与白电弱，小家电没有核心零部件，对上游供应商议价能力强，不会像黑电那样受制于核心零件供应商；五是竞争强度不高，国外家电企业一般不进入小家电行业，国内家电企业对小家电企业也不是很重视。
　　而最近的几起并购事件凸显了小家电行业的整合征兆。
　　奔腾被飞利浦收购。奔腾电器过去曾是美的空调代理商及供应商，很早就看到了小家电行业的发展前景，通过做美的、格力、九阳等小家电产品的OEM制造商完成积累后，2003年，奔腾推出自己的品牌，主营生活类和个人护理类小家电。奔腾在电饭煲领域以7.5%市场份额位居行业第三名，电磁炉、电压力锅分别以5.1%、6.8%的市场占有率稳居行业第四名，年销售约10亿元。而这样的业绩与实力很难和家电企业中数百亿级的企业进行竞争，最终以25亿元的价格被飞利浦收购。
　　SEB继续收购苏泊尔。在SEB获得苏泊尔绝对控制权后，2010年苏泊尔实现营业收入56.22亿元，净利润为4.05亿元，今年一季度营业收入和净利润均同比增长了30%以上。即使如此，苏泊尔依然出售20%股权给SEB，而SEB持股达到71.31%，苏泊尔集团持股则降至11.76%，如果不出意外，明年苏泊尔会完成全部股权出售。
　　步步高小家电业务被并购。步步高宣布退出小家电市场后，爱仕达以2288万元的价格收购东莞步步高家用电器有限公司小家电业务相关资产，寻求从炊具向小家电领域的扩张。
　　
　　告别粗放式发展
　　
　　几年前，小家电行业竞争并不激烈，粗放式发展模式就能为企业获得市场份额与较高的利润，面对行业整合，小家电行业需要从销售驱动、产品驱动、战略驱动等三个层面进行创新，以便在日益激烈的市场竞争获得竞争优势。
　　1．销售驱动——营销创新
　　首先，渠道下移。
　　产业整合开始的时候，竞争最惨烈的一般是在重点市场，尤其是重点城市。中国家电行业目前最大的特点是农村市场的井喷，海尔和美的均将营销活动做进了每一个村子，为每一个村子去举办放电影活动和其他宣传活动，每个乡都有他们的服务人员，并能够在24小时内完成售后服务。而小家电市场的销售网点与售后服务并没有黑电与白电那么严格，随着农村市场黑电与白电消费的崛起，由于小家电单件价格更为便宜，小家电市场份额增长潜力应该更大。农村市场渠道下移可以做到每个村子，将终端网点直接放置在农村消费者面前，而每个乡镇则应有中心展示店，市场宣传依据乡镇网点向各个自然村渗透，产生直接销售力提升市场份额。
　　美的从去年下半年开始大力拓展三、四级市场渠道，最大的动作就是到处开设专卖店，目前美的在三、四级市场的专卖店数量已近2万家，未来销售网点甚至要达到10万家，将渠道下移执行到底。
　　其次，贴近目标消费者。
　　小家电产品的渠道与黑电、白电不同，主要集中在商场与超市，更便于消费者购买，而黑电与白电主要依托国美、苏宁这样的家电连锁进行销售。小家电消费者与建材市场目标人群较为相近，为了更贴近消费者，许多小家电企业将建材市场作为一种补充渠道。而笔者认为，购买橱柜的消费者更适合小家电产品的销售，如果能够和橱柜生产企业结为战略联盟，形成两者的跨界营销，尤其是为配合橱柜的颜色生产相配套的厨房小家电产品，将使产品同质化的厨房小家电与整体厨房成为家居生活中的亮点。同时，城市精装房比例逐年提高，作为重点大客户的房地产商，应该成为重点营销客户。
　　可以采用逆向思维。比如，夏天是加湿器的销售淡季，龙的加湿器和空调结盟，使加湿器“火”在淡季，通过宣传在开有空调的房间里，干燥的空气很容易导致人体抵抗力下降的概念，建议人们为房间内增加湿度，并与空调捆绑销售，挖掘了消费者使用加湿器的新需求。
　　再次，组织管理保障。
　　产品同质化竞争的时代，比拼的是对市场的反应速度，将销售决策权前移至市场一线，将更好地为市场提供营销决策与服务，而组织管理变革将成为建立竞争优势的保障。
　　美的小家电渠道变革，重在销售平台下移，通过销售平台下移，实现权力下放，使决策更快更准，更有利于营销一线开展工作。美的销售平台下移采用的“厂家+代理商+职业经理人”模式，就是最大程度地整合多方资源，将厂和商结成一个高效运作的有机体。厂和商之间，不是简单的产品代理关系，而是互联互通的联盟伙伴，减少原有意义上的中间层损耗，把各种资源的效率发挥到最大化。还特别用股份捆绑住职业经理人，让其发挥特长，为企业进行长久服务，从而为企业发展奠定组织保障。
　　2.产品驱动——研发创新
　　首先，产品优势。
　　产品驱动背后最为关键的是技术创新，通过技术研发提升产品力，而有竞争力的产品能使企业在市场竞争中处于优势定位，减少对营销环节的过度依赖。
　　九阳拥有豆浆机相关专利100余件，其中2项核心国家发明专利，20多项外观专利。九阳豆浆机在技术上实现了“三代同堂”。这三代技术分别是：无网技术、五谷精磨技术和智能全营养技术。采用智能全营养技术可以做出一级特浓好豆浆，满足追求高品质享受的消费者的需求；采用五谷精磨技术的豆浆机可以做出二级香浓好豆浆，满足大众健康需求；采用无网技术的豆浆机可以快捷地做出三级干豆好豆浆，满足人们随时喝豆浆的快捷需求。这使九阳豆浆机产品能够覆盖所有消费人群，市场占有率达到70%。
　　其次，精品策略。
　　产业开始整合后，面对同质化产品的竞争，以及众多竞争对手的价格战，区隔竞争对手最佳的方式就是如格力一样的高端专业化。
　　厨房及小家电企业方太坚持高端与专业化发展路线，通过技术研发创新，支撑自己“中国高端厨电专家与领导者”的定位。方太坚持每年将不少于销售额5%的费用投入研发，远高于行业2%的平均水平，已经拥有20多项发明专利和300多项其他专利，拥有全球规模最大、设施最先进的厨电实验室（包括电气和燃气两个国家级实验室）。拳头产品吸油机突破性技术——“高效静吸”，在将油烟机风量锁定在可以充分发挥吸油烟作用的15m3/min的同时，将噪音从我国相关标准规定的不得大于70分贝降至行业最低的48分贝。如节能产品“多射流燃气灶”，燃烧效率要比普通的燃气灶高20%以上，一氧化碳排放量减少40%。还有如翻斗节水装置来替代传统虹吸弯结构的坐便器，检验数据显示，对于普通家庭来说，使用这款坐便器每年可以节水30吨。可以想象，没有研发上的大投入与成果支持，也就很难有方太的高端定位。
　　
　　再次，抢占品类。
　　生活小家电涵盖种类很多，谁有能力研发出符合现代生活需求的新产品，谁就将占据品类先机，在消费者心智中抢占最佳位置。如美的的空气净化器与纯蒸炉，容易在一个空白市场构筑先发优势和竞争壁垒，使品牌成为品类的代名词，最大程度地占据市场份额。
　　最后，设计创新。
　　产品外观设计与工艺水平也是消费者的重要决策因素，有些产品甚至就是靠设计赢得消费者喜爱的。方太的厨房产品强调嵌入式，最早是油烟机、灶具、消毒柜等老三件组成，后来发展为烤箱、微波炉、蒸箱等新三件，使方太产品成套化与系列化。一个显著特征就是，它的设计从外观上看就是完整的一套，而设计的经典时尚可以增加成套化产品的品质和价值，也能使厨房变得更美，演化成为一种生活意境，给予消费者更多的延伸价值。
　　3.产业驱动——战略创新
　　首先，加强产业厚度建设，提升产品丰满度。
　　由于小家电产品涉及面较广，仅仅依靠单产品或单系列产品会存在规模短板，主要体现在规模效益、品牌宣传、渠道建设方面，很难为消费者提供一揽子的小家电解决方案，很难形成消费者黏性。飞利浦并购奔腾就是为了提升产品丰满度：飞利浦在剃须刀等个人护理小家电以及榨汁机、吸尘器和空气净化器等生活小家电上具有优势，通过并购飞利浦有望补齐生活小家电品类，短期内弥补产品厚度短板。
　　企业一旦构建了完整的小家电产品系，就能获取战略竞争优势，在终端渠道获得较强的议价能力，并能分摊高昂的入场费与广宣费，能够自建渠道向四到六线市场拓展，消费者对产品品牌的认知会进一步加强，各个产品也能在产品设计、功能互补等方面取得协同。这也是近期小家电市场一系列并购的最原始动因。而美的从去年开始整合小家电业务，主要目的正是为三、四级渠道输血，补齐渠道产品线，降低运营成本，提升整体竞争能力。
　　其次，加大产业长度建设，完善产业价值链。
　　小家电产品在未来的竞争中，技术壁垒被突破的可能性还是比较大的，这也是国外家电巨头不进入这个行业的核心原因。不过，小家电企业可以通过完善产业价值链来构建本企业的战略竞争壁垒。
　　领先或有实力的8MxLvF/3zayqzKxYmhk7xQ==企业可以形成纵向一体化的小家电产业布局，即不仅仅是通过生产小家电产品参与市场竞争，也可向上游延伸直接生产小家电的零件，向下游延伸自行建立销售渠道，创新企业赢利模式，如九阳建立豆浆生活馆和直接销售黄豆，依托整条产业链和竞争品牌进行竞争。九阳的豆浆机的毛利润是30%，而豆浆馆销售黄豆的利润则高达40%，未来如果豆浆机形成价格战，九阳的价格战能力也是最强的，因为全产业链的介入也使得九阳的利润最高。正是由于九阳构建全产业链条的能力，才使得九阳成为豆浆机行业的产业盟主，为巩固这个盟主地位，除去研发投入与专利保护外，九阳在全国各地建立了1000多家“豆浆生活馆”，使得豆浆产业的产品丰满度与长度均不可撼动。
　　
　　机遇与风险
　　
　　在小家电行业的并购整合中最危险的莫过于大企业，船大掉头难，战略回旋空间小，一旦竞争环境出现巨大变化，其所承受的压力会很大。
　　路径一：尽快被并购。大企业想直接退出非常困难，因为固定资产投入较大，品牌后期维护工作任务繁重，最佳的办法就是尽快被并购。而大企业被并购应该是越早越好，原因在于行业内有实力做领导者的企业只有那么一到三家，一旦它们完成战略并购任务，并购需求也就停止。而且越早价格越高，一旦行业竞争格局重新确定，被整合出局的企业也就无人问津了。
　　路径二：整合提速。如果大企业想成为行业领导者，想成长为行业内数一数二的企业，应该明确自己将面对哪些竞争对手，依次对行业内关键成功要素进行对比，自己是否有机会、有能力与有时间赢得市场竞争，这个判断是企业最大的风险所在。如果企业确定有信心完成这样的竞争，就应该从产品研发、产品线布局、销售能力、产业链打造、产品质量、内部管理提升等多个维度强化提升核心竞争能力，甚至加入到并购战中，通过并购最快速地获得资源与能力。
　　路径三：专业化发展。是上述两种路径的中间路线，企业一旦不能进入前三，且前三名的集中度仍有继续提升的趋势，那么行业前十中的企业，应该尽快确定企业的差异化发展战略，走专业化发展路径。虽然很难与行业领导者发生直接竞争，但由于小家电行业产品品类众多，可以集中在某个品类上进行重点突破，如家电企业中的格力做空调，又如小家电中九阳做豆浆机。
　　那么中小企业该怎么办呢？
　　路径一：揩油阶段。如果中小企业确定退出，那么企业可以不再投资，此时小企业最佳方式是利用现有产品获取最大利益，作为中小企业应该去开拓低级别市场，如中国的四至六级市场，在这些低级别市场不但市场容量很大，竞争也不激烈，企业能够获得额外收益。
　　路径二：差异化生存。如果中小企业不想退出，在整合的行业环境中，中小企业的最佳生存方式是差异化求生存，主要体现在三个方面：一是价格差异化，即与行业领导者的定价进行差异化区隔，避免直接竞争；二是渠道差异化，与主流销售渠道避开，如厨房小家电直接与开发商进行联合，在精装房中获得市场份额；三是功能差异化，产品功能与主流功能不一致，满足一小部分细分市场的需求，或者功能简单化，支持销售价格低端化。
　　小家电的行业整合已经拉开了序幕，笔者认为，小家电行业内的各类竞争者，均应尽快思考如何在这样的环境下，前瞻性地找到最佳生存方式与发展模式，使企业成为行业整合的受益者，而不是行业洗牌的受害者。
　　
　　(作者为北京正略钧策管理咨询公司合伙人）
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