中航机电系统有限公司:打造“one机电”

　　在重组后，拥有了24家成员单位。如何把“性格迥异”的成员打造成一块整钢，而不仅仅是“把一堆土豆放到一个麻袋”？
　　
　　2008年，原中国航空工业第一、第二集团公司重组成为中国航空工业集团公司（以下简称“中航工业”），实行母子公司和事业部管理体制。2009年，中航工业首次入选《财富》世界500强，成为我国首家跻身世界500强的中国航空制造企业和中国军工企业。2010年，中航工业又做出“大动作”，决定组建了中航机电系统有限公司（以下简称“中航机电系统”），代表中航工业对航空机电系统单位的科研、生产、市场和服务等进行集中管理和经营。
　　中航工业的发展战略是“两融、三新、五化、万亿”，“万亿”即在2020年，收入要挑战一万亿，而中航机电系统则是实现目标的一颗重要棋子——2020年，中航机电系统的收入要挑战1200亿。
　　2010年是中航机电系统的起步之年，公司“边组建、边运行、边成长”：2010年3月，中航机电系统筹备组正式成立，下辖16家成员单位；2010年6月，中航工业党组宣布中航机电系统的领导班子；2010年7月，中航机电系统完成工商注册，并设置总部运行机构；2010年9月，又有8家成员单位划归中航机电系统，其成员单位达到24家……
　　中航工业总经理林左鸣曾形象地比喻，在过去，中航工业的成员单位很多，是一堆土豆，现在把它分类并专业化了，分成了一麻袋一麻袋的土豆。在2010年，有24个成员单位装进了中航机电系统的“麻袋”。显然，仅仅装进去还不够。
　　由于历史原因，中航机电系统所属24家成员单位之间的差异很大：有的资产规模近百亿，有的还不到一亿；有的已经非常市场化，有的却仍旧称为“工厂”；有的已在国际市场上做得风生水起，而有的连国门都没有跨出过，甚至没有走出军品市场。此外，24家成员单位分布在9个省市，也增加了管理难度。如何让所有成员单位整合为一个公司，是一个很现实的问题。
　　中航机电系统总经理王坚表示，从成立的第一天起，公司就在不断地优化，GE和Airbus等知名企业，都宣称自己是one GE（一个GE）、one Airbus（一个Airbus），中航机电系统的目标就是要打造“one机电”（一个机电）。中航机电系统能取得目前的成绩，也得益于此。王坚认为，中航机电系统还有很长的路要走，目前只是完成了从业务管理部门到现代化公司雏形的转变。但是，回顾中航机电系统一年多的变革历程，很多做法和亮点极具示范意义。2010年，中航机电系统虽然刚刚起步，但却交上了一份漂亮的答卷：超额完成经营目标，全面完成生产任务和研制任务；实现销售收入216亿元，利润9.21亿元，EVA4.26亿元。进入2011年，中航机电系统的发展势头仍然迅猛。在经济规模快速发展的同时，以王坚为“班长”的公司领导班子却思考着一个更深层的问题:打造一个怎样的机电系统公司？
　　
　　战略引领发展
　　我是谁？我要到哪里去？这是每个人都必须回答的问题。对于企业而言，同样如此——中航机电系统要成为什么样的企业？又如何去实现？
　　为解答上述问题，中航机电系统研究制定了发展战略，提出了“成为国内航空机电系统的第一供应商、国际交通运输制造业的重要配套商、世界专业领域特种装备的知名制造商、全球工业消费品市场的一流服务商”的发展愿景；明确了“实现2020年销售收入挑战1200亿元”的发展目标；确定了“重点发展军用航空、民用航空、非航空防务、非航空民品和生产服务业五大业务板块”，形成“大防务”、“大交通”、“大服务”三大领域的战略构想。同时，提出了发展思路和发展路线图，将中航工业“两融、三新、五化、万亿”的战略和中航机电系统的愿景对接起来。
　　为保证战略目标落地，中航机电系统制定了《“十二五”规划及2020年中长期发展规划》和未来三年滚动发展计划以及一系列技术发展规划，为总体目标的实现提供了支撑。
　　中航机电系统的24个成员单位分别来自过去的中航工业系统公司、贵航集团和汉航集团，历史、文化、管理模式各异，各有各的想法，各有各的发展目标。王坚表示：“这必须要使思想成为统一的思想，战略成为统一的战略，行动朝着一个方向，让新机电成为one机电。”
　　为达到上述目的，从2011年4月起，中航机电系统开展轰轰烈烈的“战略宣讲”活动，这在整个中航工业尚属首次。中航机电系统公司五名领导班子成员亲自带队，分成五个战略宣讲小组，历时两个多月，分赴陕西、四川、贵州、江苏、河南等地，走进了每一个成员单位，采取宣讲、座谈、调研、问卷调查等方式，将中航机电系统的战略、愿景、发展路线和各成员单位进行了充分沟通，为实现统一目标打下了坚实的基础。各成员单位根据机电系统的发展战略，主动调整本单位发展战略，修订完善了“十二五”发展规划、未来三年滚动发展计划、2011年经营计划等战略规划和落实措施，保证了公司整体发展战略的落地。
　　在战略宣讲一开始，王坚带队向中航工业泛华、川西机器两家成员单位宣讲了中航机电系统的发展战略。他形象地把战略宣讲比作“共振”：“战略宣讲，实际上要形成共振，让成员单位的领导层，让成员单位所有的骨干，能够理解，至少是了解机电在干什么，想什么。同时，我们还要去考察，发现机会，现场解决问题，推进大家到现场去进行工作。”
　　战略宣讲并不只是“宣讲”，而是让各成员单位深刻理解中航机电系统的发展规划，并为成员单位明确发展方向。此外，还要让成员单位认识到自身能力与外部环境、公司发展目标之间的差距，并避免同业竞争产生的“内耗”。王坚表示，战略宣讲实际上就是要做两件事：“第一件事就是整体战略的落地，因为集团公司制定了大的战略后，必须把整体战略落实到每一项工作和每一个成员单位的具体行动当中。第二件是规划的对接，集团层面有一套完整的思路和想法，机电系统公司和成员单位之间需要形成无缝对接。在过去，成员单位都有自己的发展思路，但在集团新的定位和‘十二五’规划下，就需要对之前的规划进行修正，以适应新的发展要求。”
　　
　　改变赢得未来
　　经过多年的发展，中航机电系统已经形成了比较系统、完整的产业链，在航空机电领域拥有得天独厚的优势。另一方面，各成员单位在重组前都是单兵作战，具有“弱、散、小”的特点，并没有形成特别强的核心能力。机电系统公司成立伊始，王坚就提出要改变过去，只有改变才能赢得发展，才能赢得未来。为了拧成一股绳，中航机电系统提出要“航空聚势、产业聚焦、发展聚力”，在产业发展上要始终坚持“三个基于”，即：基于核心能力的产业化发展、基于价值提升的资本化运作、基于员工成长的内涵式增长。
　　什么是 “基于核心能力的产业化发展”？即要有所为，有所不为，在做好航空主业的基础上，依托航空军工优势，聚焦特种装备、制冷和电能转换系统等战略性产业，优化产业布局，实现规模增长。
　　在打造核心能力上，中航机电系统想得很清楚，就是以航空机电技术为核心，重点突破新一代航空武器装备核心技术，充分发挥机电系统技术通用性强的优势，向航天、兵器、舰船、电子等非航空防务领域纵向拓展，形成以航空军品和非航空防务业务为代表的“大防务”业务；向机载、车辆、船载等民用领域横向延伸，形成以民机、专用车、摩托车、汽车零部件和车、船载系统为代表的“大交通”业务；向国际贸易、航空维修、智能、环保等生产领域派生，形成以装备、智能化等产业为代表的“大服务”业务，从而实现机电系统的全产业链发展。
　　
　　为了实现上述目标，中航机电系统按照垂直整合的原则，对成员单位进行了专业化整合，并对产业结构进行了调整。中航机电系统的要求是公司突出主业相关多元，成员单位一定要专业化发展。为支持成员单位，中航机电系统会配置资源，但要求成员单位一定要抵制诱惑，严格控制非战略性主业的投资行为。
　　中航机电系统的做法收到了实效，以专用车为例。2009年的销售额是23亿，2010年是50亿，预计2011年仍然会持续翻番。专用车为何能实现飞速的发展？主要原因之一，就在于中航机电系统清晰地认识到了自身的核心能力：“一是需要的专业技术和我们的核心能力相关；二是生产方式接近，同样是多品种、小批量、客户定制的；三是在大交通领域内生产模式和我们的产业链形成互补。冷藏冷电的核心在冷机，我们的许多企业都是从事制冷专业的，包括环控。冷藏车加上冷机就能形成产业的互补，对现有产业实现拉动。在特种车中，铝罐车附加值比较高，我们一些企业在这方面的焊接水平和技术都很好，虽然是技术支持，也拉动了机电的产业化发展。另外，就是用户相关”，王坚表示。当然，专用车的发展不单是靠技术，王坚认为这和中航机电系统的几个重要改变有关：“一个是商业模式的改变，不是基于过去的作坊式工厂，而是基于航空的核心能力，比如液压技术，放大并成为专用车的核心技术。基于这个核心能力并购发展，通过资本运作实现产业对接。另外，我们的增长不是简单的并购，而是靠相互融合和管理的提升。比如开乐在并购后的规模和效益实现了同步大幅度增长，正式成为国内罐式车的领先企业，除了得到地方政府在资金、人才、技术等方面的高度支持，更重要的是团队的融合。”
　　
　　管理影响成败
　　王坚认为，做企业必须回归根本，回归基本的原理。在一次重要的工作会议上他曾以霍尼韦尔为例，来阐明中航机电系统成为“one机电”的意义：“从2005年到现在，霍尼韦尔在不断地变革，航空航天板块从12个企业变成1个企业，流程、人力资源、资本等层面也发生了重大的变化，用户对其最大的评价就是霍尼韦尔就像是一个公司。”
　　王坚表示，中航机电系统要实现目标，必须要遵循基本的原则，要强化管理。因为管理影响成败，具体而言就是：让企业变小，让市场变大，让链条变短。
　　“让企业变小”就是让企业更紧凑、更有效率。随着企业规模的增大，不可避免的会有“大企业病”之虞。王坚认为，要让企业变小，关键在于组织设计，因此要不断进行组织变革，实现可重复的标准流程，让复杂的事情简单化：“沃尔玛、肯德基、麦当劳，还有国内的苏宁、国美，这些企业都是按照可重复的标准流程在设计，航空为什么做不到？国外知名的航空企业都是在按照相对标准的流程在改造企业，这也是我们未来要努力的方向。”
　　与“让企业变小”相对的就是“让市场变大”。 王坚认为，在市场观念上，中航机电系统还有待提高：“没有型号的立项，没有国家的投资，我们往往就不干。”因此，中航机电系统要去创造需求，创造市场。王坚甚至号召，要向制药企业学习：“当你生病的时候，他这里有很多新药，可以免费试用。中国人对试用非常感兴趣，会踊跃的参加。一旦免费试用有效果，产品在正式推出后，价格是很吓人的。而我们呢？让用户认识你的产品，我们还有很大的差距，所以，我们还要更多的去创造市场，才能让市场变大。”
　　“让链条变短”即让决策链变短，提高决策的效率。王坚认为，国企容易产生的问题是决策链过长或者叫共同承担责任，最后导致失去市场机会。因此，一定要改变决策机制，实行分权管理。另外，要学会现场解决问题：“我经常说本田的‘三现主义’，即本田在解决问题时要现场、现物、现实。”
　　王坚表示，虽然中航机电系统取得了一定的成绩，但和国外的领军企业相比，还有不小的差距。为了让中航机电系统变成真正意义上的企业化集团，必须让企业从资本的层面，从管理的层面，从技术的层面，从企业发展的要素上实现根本性的转变。中航机电系统将会继续努力，在2011年实现新的飞跃，并最终实现打造“one机电”的目标。