煤炭运销集团公司财务控制模式选择研究

　　摘 要：随着煤炭运销集团公司的快速发展，财务控制问题成为阻碍其进一步发展的主要因素之一。文章在分析煤炭运销集团公司财务控制中存在问题的基础上，着重探讨了财务控制模式选择的影响因素，结合煤炭运销集团公司的特点，提出当前煤炭运销集团公司应采取集权型财务控制模式。
　　关键词：煤炭运销集团公司 财务控制 模式
　　中图分类号：F275 文献标识码：A
　　文章编号：1004-4914（2011）07-159-02
　　
　　煤炭运销集团公司是以一个实力雄厚的大型煤炭运销企业为核心，通过产权或契约联结，以产品、技术、资金等为纽带，将多个煤炭运销企业与煤炭开采企业联合，以母子公司为主体的多层次结构、多法人的经济联合体。由于母子公司在法律上各自独立平等的法人地位，使其不可避免地会倾向于谋求自身利益最大化。集团公司的目标是追求整个企业集团的价值最大化，而子公司经营者的目标是子公司的价值和个人效用最大化。当子公司个体利益目标与集团整体利益目标不一致时，就会导致子公司及经营者个体利益最大化取代集团整体利益最大化，即目标逆向选择{1}。因此，煤炭运销集团公司的财务控制目标在于协调各子公司之间的利益冲突，使子公司追求自身利益最大化的过程能够沿着集团战略与整体利益最大化的目标轨迹运行，以最终达到企业集团的资源整合优势。
　　一、煤炭运销集团公司财务控制中存在的问题
　　财务控制是指财务人员（部门）通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动（或日常财务活动、现金流转）进行指导、组织、督促和约束，确保财务计划（目标）实现的管理活动{2}。煤炭运销集团公司财务控制的范围从单一企业扩展到拥有多个独立企业的企业集团，财务控制的对象也从单一企业的某个部门扩展到集团内部的所有组成部分：集团母公司、下属各子公司及其内部各部门。但由于煤炭运销集团公司建设的不规范，组织结构的不合理，使集团公司内的财务关系不清，在财务控制方面出现了许多问题。
　　1.财务预算管理薄弱。有许多煤炭运销集团公司尚未建立健全预算管理制度；有的煤炭运销集团公司虽然建立了预算管理制度，但有章不循、随意更改的现象比较普遍，预算控制的作用相对薄弱，预算制度流于形式。另外，许多煤炭运销集团公司预算指标的编制不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，受人为因素干扰严重，难以据此对各项费用、支出加以有效控制，所编制的预算缺乏科学性与现实性，造成财务目标与财务预算目标严重脱节。
　　2.财务政策缺乏统一性。许多煤炭运销集团公司没有建立统一的财务、会计制度，子公司财务管理与整个集团公司财务管理不协调，各子公司财务会计制度、会计科目的设置以及财务基础数据不统一；由于集团没有制定统一的会计政策，会计核算随意性大，上报的财务报表难以正确反映实际的财务信息。另外，财务报表披露迟缓严重，管理层所需要的财务信息不能及时地传递，难以为煤炭运销集团公司的经营决策提供依据。
　　3.资金管理散乱，使用效率低下。许多煤炭运销集团公司在资金运作中都存在着一种矛盾的现象，一些子公司在企业生产经营的各个阶段有大量资金闲置并沉淀，无法发挥其应有的作用；而另一些子公司则为筹集所需的小额资金而为难，资金严重短缺。运销集团公司内各子公司之间资金调剂困难，资金使用效率低下，银行贷款额较高，财务费用开支较大。
　　4.财务考核体系不健全。许多煤炭运销集团公司基本上建立了一套财务考核指标体系，但缺乏必要的监控手段与措施，难以控制考核指标体系设定的指标的合理性、操作手段的规范性、考核过程的严密性与考核结果的正确性。除此之外，考核过程中所运用的技术手段落后与一些不规范的考核操作，都会影响考核结果的准确性，从而失去了建立财务指标考核体系进行集团公司实时财务控制的意义。
　　二、集团公司财务控制模式
　　建立集团公司财务控制模式的根本目的，是为了妥善处理集团公司内部各层次之间的财务关系，明确各财务层级的财务权限、责任和利益，其核心问题是如何分配集团公司的财务控制权限，尤其是母子公司之间的财务权利。因此，本文按财务控制权限集中程度的不同，将集团公司财务控制模式分为“集权型”、“分权型”、“混合型”三种模式{3}。
　　1.集权型财务控制模式。集权型财务控制模式是指集团公司的财务决策权大部分集中于集团母公司，母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并作出相应的财务决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。在这种模式下，集团公司的相关财务决策由集团公司最高管理层统一决策，有利于规范各成员公司的行动，促使集团公司整体政策目标的贯彻与实施；最大限度地发挥集团公司整体资源整合优势，降低成本，取得规模效益；有利于降低子公司财务风险和经营问题，降低财务风险。但采用这种模式，要求集团公司的最高决策层必须具有极高的素质和能力，能够高效率地汇集各方面详尽的信息资料，否则可能导致主观臆断，以致重大决策错误。由于财务权限的高度集中容易挫伤子公司的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；信息传递时间过长，可能延误决策时机，缺乏灵活性与对市场的应变能力。
　　2.分权型财务控制模式。分权型财务控制模式是指集团公司的大部分重大决策权集中在子公司，母公司对子公司在财务上充分放权，实行以间接管理方式为主的财务管理方式，并加强自身的信息处理、控制和绩效考评能力，子公司可以根据市场环境和公司情况作出重大财务决策。
　　在这种模式下，要求对成本目标、利润贡献目标、资本增值均要负责的投资中心下移到集团公司的各个子公司；可以提高市场反应的灵敏性与应变性、调动各成员及各阶层管理者的积极性、创造力等。但管理层次多、管理跨度小、集团的复合优势得不到充分的发挥。
　　3.混合型财务控制模式。混合型财务控制模式是指集权与分权相结合，也就是将集团公司的财务决策权在母公司与子公司之间适度分配，形成适度分权或适度集权的财务管理结构。
　　在这种模式下，权力结构中，一般分为最高决策层、中间管理层、基层三个层次。最高决策层有集团公司的财务副总参与，主要职能是对整个集团公司的财务管理活动实行战略性管理，进行财务战略决策、长期发展规划、重要人事安排、盈余分配等工作。集团公司内部财务管理权限配置没有统一的标准，而是因势而异，因时而异，因企业而异。该模式有利于将重大财务决策权集中与一般管理决策权适度分权相结合。
　　三、集团公司财务控制模式的影响因素
　　集团公司应采取何种财务控制模式，以扬长避短、实现优势互补，需要考虑以下一些因素：集团公司的发展阶段、集团公司的经营战略、子公司对集团公司战略的影响程度等。
　　1.集团公司的发展阶段。集团公司所处的发展阶段影响其所选择的财务控制模式。在集团公司发展的初始阶段，集团公司内单个企业的力量较小，市场地位不成熟，强调财权集中和财务控制力是关键，由母公司统一掌握财务权限，统一指挥，促使集团公司运行从无序逐步走向有序；随着集团规模的扩大，管理的成熟，集权型的财务控制模式就不能满足公司在财务控制和经营方式上多样化的需要，适当分权是必要的。
　　2.集团公司的经营战略。集团公司的经营战略因经营方向和所进入的产业领域不同，可以分为单个产品密集型战略、纵向一体化战略、相关联多元化战略和无关联多元化战略等。当集团公司集中在一个产业发展时，集团内部企业之间的联系很密切，目标单一，采取集权型的财务控制是合适的；在采取无关联多元化战略时，由于各个企业之间的联系并不密切，经营的范围比较广泛，集团公司采取分权型的财务控制更为合适，而纵向一体化战略和相关联多元化战略介于两者之间，可以采取混合型的财务控制模式。
　　
　　3.子公司对集团公司战略的影响程度。在公司集团化发展过程中，每个子公司在集团公司的战略发展地位是不同的，因此母公司为了保持集团的核心竞争力和扩大核心产业的市场优势，对下属子公司财务控制方式也应采取不同的模式。对于集团公司内有重要影响的子公司，母公司必须保持高度集中的控制权与管理权；而对于那些与集团发展战略、核心能力、核心业务以及可预见的未来发展关系一般、影响不大的子公司，从提高管理效率、发挥各自的积极性以及增强市场竞争的应变能力角度，分权程度应该高一些{3}。
　　四、煤炭运销集团公司财务控制模式的现实选择
　　首先，煤炭运销集团公司仍处于发展初期，集团公司制定的集团发展战略尚未得到集团内其他成员企业的认同和贯彻执行，各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面也尚未形成合力，没有达到经济规模，完全分权的条件还不成熟。所以，母公司有必要对子公司进行一定程度的集权管理，将涉及子公司发展前景乃至影响整个集团战略目标实现的重大财务事项决策权集中于母公司，将子公司一些日常财务活动管理权下放给子公司，以实现对子公司的财务控制。其次，煤炭运销集团公司采用相关一体化战略，实行原料供应、加工制造和市场销售联合发展，成员企业在产品、技术、市场等方面联系密切。采用集权型财务控制模式有利于集团公司实现产供销三方面的投资和经营一体化，保证集团整体战略的有效实施。第三，煤炭运销集团公司内部的企业仍处于由传统企业向建立现代企业制度转变的时期，尚未真正建立市场经济所要求的公司法人治理结构，存在许多管理混乱的现象{4}。尤其是在财务活动中，由于受企业领导个人意志的影响，财务人员的素质较低，可能出现盲目投资、随意挪用资金和私设小金库等行为。因此，采用权力相对集中的财务控制模式，将子公司的重大财务决策权集中于母公司，由母公司建立并实施有效的内部财务控制制度来规范子公司的财务活动。最后，互联网技术发展为实现煤炭运销集团公司财务控制相对集中管理提供了强有力的技术支持。煤炭运销集团公司内的大多数企业已经实现了会计核算的电算化，集中式的财务管理软件或者网络财务软件正在得到大力推广，这些手段加快了企业间信息传递的速度，而且互联网的利用使得母公司可以较容易地以低成本迅速收集决策所需的子公司的信息，即刻进行信息沟通，即时进行决策{5}。
　　通过以上的分析，笔者认为当前煤炭运销集团公司应采用集权型的财务控制模式，其中包括保持财务政策的一致性，实施统一的投资政策，统一的投资审批程序，资金统一筹划和调度，财会人员统一管理等。
　　
　　注释：
　　{1}欧汝新.集团公司内部财务管理浅析[J].财会研究，2005（1）
　　{2}翟洪文.企业集团财务控制研究[J].经济师，2005（4）
　　{3}胡茂华.企业集团母子公司财务管理模式设计[J].会计之友，2005（4）
　　{4}王旭.论现代企业集团财务控制系统的建设[J].上海经济，2001（2）
　　{5}傅元略.网络时代的适时财务控制与公司治理[J].南开管理评论，2003（1）
　　（作者单位：山西煤炭运销集团晋城有限公司 山西晋城 048000）
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