房地产开发项目成本控制研究

姜 颖

（贵州大学土木建筑工程学院，贵州 贵阳 550003）

针对房地产开发项目的特点，项目开发中的成本控制阶段可以划分为：设计阶段、招标阶段、合同执行阶段和结算阶段。本文将着重对各个阶段房地产开发项目成本控制过程中存在的问题进行研究，指出现阶段房地产开发项目前期成本控制存在的问题，对存在问题进行分析，提出适合前期阶段的成本控制方法，使房地产企业管理者充分认识到前期阶段成本控制的重要性，找到成本控制的有效方法，通过有效的成本控制，提高企业的整体经济效益。

1 设计阶段

选择一家好的设计院至关重要，设计院出图质量较优时，会为日后工作节省较多时间，图纸的及时性、准确性都可以得到保证，且可以减少图纸的设计变更。尽量要求设计院人员不做更改，设计院的人员流动也较大，同一份图纸可能出现不同的人员在跟进，签订设计合同时，最好要求设计院保证跟进人员不做调整，以便日后有图纸问题时，设计院相关人员能及时跟进。

当设计院在出具图纸选用某些新型材料，而此类材料可能在市场上只有极少数的供应商，则日后招标可供选择的面较低，会造成价格高于用已大规模生产的材料，成本部应事先与设计院对项目品质要求交底。图纸中有可能会出现已经定立品牌的情况，若在向设计院表达设计意图时无该类要求，应要求设计院给予删除，这有可能成为日后品牌变更而调整总造价的可能，应予避免。

2 招标阶段

（1）工程范围的拟定及各协作单位之间的界面问题。此问题是最棘手的，因为无论做出什么样的划分都会有矛盾存在，主要影响因素有合同体系、工期、工序界面收口。①从合同体系的角度出发，分两种情况。第一种：一个项目完全由一家土建总承包商、机电总承包商、园林总承包商完成，此种划分可减少业主对各单位之间的协调管理，也较好管理总承包方，但此类做法标价往往较高，因为任何一家总承包商均会把工程再一次分包出去，各总承包单位会收取一定的管理费用，而此类费用也会包含于标价内。第二种：一个项目划分为多个小合同完成，即土建工程总承包方、电气及给排水承包方、市政道路、园林绿化、供电施工、供水施工、弱电施工、精装修（户内及公共部分）、铝合金门窗、消防等小合同，此类做法可以从一定程度上降低总标价，但也会增加业主方的管理协调工作，对成本控制部门或工程部门而言，均会增加很多工作。②在合同体系一定的前提下，从工期、工序收口的角度出发，可从各工序施工顺序划分范围界定，此种做法，对工程部门现场协调管理能力要求较高，任何一个环节出问题都会影响到整个工期，特别是对后期工期索偿的界定有较多的困难，可能会出现各个单位相互指责。此外，工程界面收口位置的破坏问题，也要求工程部门能很清晰的界定事实。

其实无论做何种划分，都会对工程部门的要求较高。以上所述都是在业主方各部门配合较好时为前提的，而实际工程中，由于配合不足也会产生较多问题。每个工程的实际情况可能都不同，多数时候工程部门提出的工程范围都只是很简单的叙述。此外，工程变更的引发原因，唯界面不清而引发是可以避免的，由于某些界面工程不清而重复招标的情况也可避免，例如：室外管道的土方开挖与回填、精装修单位与电气施工单位电气接驳点的分界。

（2）付款方式的确定，是否需要由施工单位垫资，这将影响投标单位对其回标总价的综合考虑。若需垫资，建议可采用节点付款，若不需垫资，则付款方式可灵活处理。

（3）工期的确定，若是不合理的工期，则会致使投标单位提高回标总价，以应对可能发生的情况，故需工程部门能尽量给出合理的工期。以往工作中，赶工或拖延工期最终都会使成本增加。

3 合同执行阶段

根据付款办法，做到工程进度与实际需付款金额尽可能一致，为避免出现超付的情况，建议采用累计付款对应累计形象进度。但要做到此点往往难度很大：①工地实际完成情况，只有工程部门最清楚，而成本部门去工地现场也只能了解大概的完成情况，已完成工作是否完全合格，用一两天去检查进度完成情况是无法实现的，此种情况可以按下述方式处理：要求承包商在每次申报进度款时按合同清单中所列项目填报申报资料，工程部门注明其完成进度情况，成本部收到资料后同工程部门检查现场完成进度，根据现场情况支付已完工进度款，此种方式也只能让付款与进度尽可能一致；②有时为了赶工，可能会有来自工程部门的压力，要求提前支付工程进度款，此点则须领导层作出协调。

以上所述，其实是一种理想状况，要求各部门的工作都十分配合去完成，而实际工作中，成本部与工程部门之间的矛盾也很难处理，工程部为了赶工期，会增加签证工程进度或工程变更，而不去考虑费用的问题，成本部则是要求控制成本，工程进度或工程变更资料送至成本部，成本部则会根据合同否定部分进度或判断变更无费发生或将资料退回承包单位，要求其重新填报。

现场签证单的处理，应尽量要求承包商所提供的现场签证单有详细的理由及发生工程量的合理解释，并有相关部门的签证。此外，要求承包商申报详细资料也有难度，监理、工程部门的签证往往都是“情况属实”，也就是承认所发生的事情是实事，但不对其原因做任何说明，而成本部在拿到该类资料时，还需重新去核实原因，导致重复的工作。工程变更的洽商，最先应根据合同判断该变更是否有费用发生，若有费用发生，才应计算工程量及套取相应的价格。

4 结算阶段

结算资料的完整性，如开工报告、竣工验收证明、竣工图、变更通知、现场签证单、隐蔽验收记录、设备材料移交清单等，若材料不齐，可责其承包商补充完成。合同执行阶段未处理的变更，该阶段处理时，变更的资料一定要齐全，如：变更指令、变更图纸（能明确计算工程量的图纸）、变更完成签证。

工期是否延长，是否需对施工单位索赔；施工过程中，是否有额外的罚款；对施工单位提出的索赔审核，需对合同有较全面的理解，需根据索赔原由在合同中找出相对应的条款，以判断索赔理由是否成立。实际工作中，承包商多数时候对合同理解不会很全面，合同内所要求的资料，承包商可能无法提供。

成本控制是一个整体而系统的课题，房地产成本控制需要企业各级管理者在开发过程中通力合作。只有这样，项目成本控制才有可能取得成功，项目投资才能取得预期效益。