施工企业项目成本控制及管理探讨

杨子龙

（水电四局一分局，青海 西宁 810000）

1 前言

施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。同时，施工项目成本控制也是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。在施工企业经营过程中，只有认真把握住成本控制的各个环节，才能取得良好的经济和社会效益。在当前市场竞争日益激烈的情况下,施工企业只有抓好项目成本管理工作并进行深入研究,才能提高自身市场竞争能力,为企业创造更大的利润,推进企业可持续发展。

2 成本管理的组成

2.1 责任成本的测定

项目部成立后,首先项目经理部组织项目全体人员编制项目策划书,项目经理牵头,汇集全体人员的智慧,对项目管理目标进行分解组织,其次是编制施工措施费实施方案,然后按照项目策划书和施工措施费实施方案进行测定项目责任成本。测定原则一定要遵循市场行性,制定出切实可行的责任成本。

2.1.1 项目团队承包

为提高工程项目管理水平,增强企业核心竞争力和提高企业经济效益,实行项目集体责任承包模式。项目集体责任承包模式是以责任成本为中心,由项目管理团队风险抵押责任承包,全面规范项目管理各项工作,提高项目管理水平。首先项目管理团队组建,项目管理团队由项目经理、书记、副经理、项目总工及部室主任组成。主要以竞聘上岗为主,组织选聘为辅的方式产生。项目团队组建成立后,及时缴纳风险抵押金。其次,由单位经营部门下达《项目集体责任承包管理目标责任书》,其中主要指标是:成本、进度、质量、安全、项目管理信息系统应用、创优及文明施工等目标。

2.1.2 成本计划及控制

要牢固树立成本意识,在项目管理过程中,只有树立起全过程成本控制意识,将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面,才能真正将成本管理落到实处。推进项目成本管理,必须树立全员、全面和全过程控制的意识。全员控制是指成本控制不是某个人的职责,而是涉及项目各单位、各部门和个人,每个部门乃至个人都要肩负成本责任,真正树立起全员控制的观念。

项目管理工作。全过程控制是指项目成本的发生贯穿于项目整个周期,因此从投标开始至中标后的实施及完工都要有成本控制的意识。从目前现状来看,在这个过程中,施工、竣工阶段的成本管理意识较强,而标前,成本管理意识较为薄弱。特别当前;有的施工企业标前成本管理意识缺乏,成本预算不到位,造成有的项目中标即亏损的现象。

2.1.3 成本核算及分析

首先,确定项目部截止到某一阶段的收入部分。由核算部门负责根据甲方、监理工程师批复的验工进行分解,并剔除超验和冒验部分的验工产值。即按实际施工完成的工程量和甲方批复的单价确定合理的验工产值。由核算部门负责根据《项目经营目标责任书》中下达的责任指标,结合验工产值确定本阶段的责任成本。并根据项目部自行确定的成本计划确定项目计划成本。其次,确定项目部截止到某一阶段的实际支出部分。

(1)劳务(专业)分包部分应由核算部门根据施工技术部门提供的工程量,结合劳务(专业)分包合同进行预结算,并将工费、料费、机械费等进行分解后,以书面的形式上报财务部门。财务部门按照现场施工人员的实际工资等的支出,结合核算部门提供的预提费用进行汇总。

(2)物资部门根据现场的实际施工进度,结合目前的材料购入情况,向成本管理部门提供材料使用数量和费用情况。必要时物资部门要会同核算部、施工技术部门共同对剩余材料进行盘点,并在已经入帐的材料量中扣除盘点后的材料数量及金额。另外,物资部门上报的材料费用应与财务部门的入帐费用保持一致。

(3)由机械管理部门负责向成本管理部门提供机械费用的支出情况,包括大型机械的进出场费用、租赁费用、维修保养和必要的燃料动力费用的支出情况等。

(4)管理费主要指现场管理费、临时设施费、劳保费、办公费、交通差旅费支出等等。该部分费用由财务部门控制,并将具体时段的费用支出情况上报成本管理部门。最后,由成本管理部门根据各部门提供的相关数据进行对比分析,找出各项费用的收支差距,并组织项目成本管理小组全体成员分析原因,查找问题、提出下一阶段的工作重点和成本管理控制措施。即成本管理的过程控制。

3 加强施工项目成本控制的方法和途径

3.1 人工、材料、机械及其它间接费控制

人工费主要从用工数量方面进行控制,要根据劳动定额计算出定额用工量,提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平,减少和避免无效劳动,提高劳动效率。对技术含量较低的单位工程,可分包给分包商,采取包干控制,降低工费。材料成本的控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量要坚持按定额实行限额领料制度,并推广使用降低料耗的新技术、新工艺、新材料,并坚持余料回收,降低料耗水平,降低堆放、仓储损耗。材料购入时要实行买价控制,在保质保量的前提下择优购料。材料运输要选用最经济的运输方法,以降低运输成本。考虑资金的时间价值,减少资金占用,降低存货成本。控制机械使用费,要根据工程的需要,科学、合理地选用机械,充分利用现有机械设备,内部合理调度,力求提高主要机械的利用率,充分挖掘机械的效能;要合理化地安排施工段落,以期提高现场机械的利用率,减少机械使用成本;定期保养机械,提高机械的完好率,为整体进度提供保证其他间接费中开支大的主要是工资,差旅费和业务招待费,这3项开支占其他间接费开支总额的50%以上。要把其他间接费用开支降下来,应该做到:制订开支计划,总额控制间接费;精简管理人员和行政用车,严格出差审批手续;控制招待费用开支,严格事前报告制度和事后审批制度;对各项费用按费用性质、管理部门核定计划,落实责任部门和人员;对特殊性开支和较大数额开支,要会议研究,领导审批。

3.2 加强施工组织，合理使用资源，降低工期成本

在合理工期下,项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此,施工项目负责人安排工期时,应考虑工期与成本的辩证统一关系,组织均衡有节奏地进行施工,以求在合理使用资源的前提下,保证工期,降低成本。

3.3 加强安全、质量管理，控制安全和质量成本

安全和质量成本包括两个方面,即控制成本和事故成本。要实行安全生产、文明施工,提高产品质量,适当的控制成本是必需的,需要降低的是事故成本,即发生事故时项目会遭受的损失。事故成本是工程无安全、质量事故时就会消失的成本,我们必须加强安全、质量管理,使安全、质量的事故成本降至最低。

3.4 加强分包合同管理，风险合理转移

对于分包工程,除了严格对分包队伍的资格审查外,要科学、合理地确定分包工程价格。要充分利用市场经济条件,用甲方对待我们施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍,总包合同中的风险合理的转移给分包单位,包括分包合同的签订、预付款和工程款的支付、保函质保金的扣留等。严格为分包队伍代办材料、出租机械等费用扣还手续,防止对分包队伍工程款超付和质量、进度不合要求等问题发生。

4 结束语

随着市场化的逐渐深入，企业之间的竞争日趋激烈。施工企业在向社会提供产品和服务的同时，也必须追求自身经济效益的最大化,企业管理工作的实质就是运用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施,最大限度地降低工程成本,为创造经济效益留出最大的空间。

[1]申桂秀.简析建筑工程预算的管理[J].广西城镇建设，2010,（8）.