筹谋家族治

　　从开创阿迪达斯、彪马、阿瑞娜三大品牌的达斯勒家族的冲突，到香港镛记甘氏兄弟的对簿公堂、新鸿基地产郭氏兄弟的豪门内斗，众多家族一直备受内部纷争的困扰。打造和谐家族，有赖完善家族治理机制；同时，通过家族委员会与董事会的双层规划制度、将家族业务分拆等制度建设，也可隔离家族纷争对企业的干扰。而当歧异无法弥合时，分家分产是最终的选择。
　　
　　日前与一位企业家谈如何延续企业的品牌，他的看法却是，延续企业家家族的精神远比延续企业品牌重要，因为家族无形资产不像企业品牌那么容易被破坏和侵犯，更何况，如果家族不和，企业能否存续也是个问题。企业品牌与家族精神孰轻孰重及彼此的关系是一个重要的题目，我们日后再谈，现在要谈的是损害家族精神的最大敌人—家族成员自己。
　　在豪门恩怨中，胜利者、挑拨者、渔利者与被牺牲者所显露的人性丑恶与光明面，是传媒喜好报道、民众茶余饭后热议的话题。对于当事者而言，一旦争端公之于世，常意味着事态严重。若是家族纷争影响企业经营，甚至摧毁企业，对家族与社会都是一大损失，承受争斗之苦的家族十分需要方法脱困，暂未有此问题的企业家亦应筹谋家族治理，以防未来陷入争斗的泥淖中。但我们的社会除了提供律师、法官、心理医师与社会新闻版面，还能有何协助？
　　谈到如何维系家族精神与家族和谐，笔者有企业家朋友的答案是教育，我们十分赞同。2010年一项对近2000家欧洲中小企业的调查发现，企业经营者家族的冲突，并非全是家族成员间的关系问题或个性差异所引起，有40%的冲突，起因是家族成员对企业的战略看法歧异（图1）。可见家族冲突的防范与解决，不能只限于心理层面，亦应以哲学的基础与科学的方法在家族及企业层面作长期努力，提升治理水平，以助基业长青。
　　
　　内斗:
　　撕裂家族，伤害家族事业
　　香港号称美食天堂，其中烧鹅又是一道广受大众喜爱的地道粤菜。在众多以烧鹅为招牌的餐厅中，镛记酒家算是最出名的一家。其始创人甘穗辉炮制一手美味的烧鹅，于1942年开办镛记酒家。经过半个世纪的经营，镛记成为世界著名的餐厅，每天接待来自各国的游客，数百个座位几无虚席，且几乎每桌必点烧鹅。1968年，镛记就被美国《财富》（Fortune）杂志选为世界TOP15食府，是唯一上榜的中式食府。最近镛记再为香港民众关注，是因为甘穗辉去世仅数年，其二子便对簿公堂。
　　甘穗辉老先生退休后，长子甘健成成为镛记第二代掌舵人，他不断创新，赢得了“国际烹饪艺术大师”的称号。经过两代人的努力，甘氏家族凭借“卖烧鹅”，积累的资产至少超过20亿港元。除了估值超过10亿港元的镛记大厦外，手上的现金接近9亿港元，这还未计酒家的商誉和其他全资拥有的物业。甘穗辉于2004年去世时，将公司股权的90%在两个儿子甘健成和甘琨礼之间平分，剩余的10%留给了小女儿甘美玲（图2）。此后，甘XFu5ry/j1f1LRTBiCRygLwlXIcsA1R2QMWtdkVulVQo=琨礼私下购入甘美玲10%的股权，拥有了55%的股权，意图进一步控制公司，导致兄弟决裂。甘健成表示，由于大股东甘琨礼作出多个对自己不利的决定，兄弟已无法继续合作，因而要求甘琨礼购买自己手中45%的股权。然而，甘琨礼一直没有正面回应。2010年3月底，甘健成向法院要求，将所有家族资产、镛记酒家的母公司镛记控股清盘。该项请求于当年7月底获批准，而甘琨礼的上诉则在9月被驳回。
　　如果甘琨礼有足够的财力收购甘健成手中45%的股份，那么镛记还将继续由甘氏家族经营。如果出售给第三方，不仅家族企业不复存在，镛记酒家能否顺利经营下去也值得担忧。即便酒家可以持续经营，镛记的声誉能否独立于创办家族而续存，镛记烧鹅的技术会否随酒家的出售而出售，都是未知数。有消息称，甘健成正在寻觅铺位，准备另起炉灶。同室操戈，不仅分裂了家族，也可能分裂家族企业。
　　
　　分家:
　　解决家族冲突的重要方法
　　甘氏家族内讧继而分家的经验并不是特例。人与人相处，因人性弱点（如偏见、妒嫉）或经济、价值观的差异必有摩擦，家族成员反目成仇远比追求和谐容易。在家族缺乏凝聚力的前提下，分家是常见的选项。一本名为《家族战争》（Family Wars）的书中，收录了20多个西方商业家族成员间的斗争故事，其中，达斯勒（Dassler）家族斗争是一个惊心动魄的例子。令人惊讶的是，从这个家族两代人的矛盾中衍生出了三个世界著名的运动品牌：阿迪达斯（Adidas）、彪马（Puma）以及泳装品牌阿瑞娜（Arena）。
　　阿迪达斯的创办人阿道夫·达斯勒（Adolf Dassler）1900年生于巴伐利亚北部的赫佐格奥拉赫小镇，从小就热爱跑步。他的父亲是一位鞋匠，继承了父亲制鞋手艺的阿道夫从制鞋作坊起家，于1920年成立了阿道夫·达斯勒鞋业公司。1924年，他的哥哥鲁道夫（Rudolf）加入，组建了达斯勒兄弟运动鞋厂，并成为1928年阿姆斯特丹奥运会上德国队的主要运动鞋供应商。1936年的柏林奥运会，美国田径史上最辉煌的运动员之一欧文斯（Jesse Owens）获得四枚金牌，他穿的正是达斯勒兄弟生产的运动鞋。
　　虽然公司发展一帆风顺，但是达斯勒家族内部却是矛盾重重，兄弟二人在性格和意识形态上的不合愈演愈烈。哥哥鲁道夫外向、独断，只希望享受生活；而弟弟阿道夫谨慎、刻苦，一心一意做最好的鞋。二人的妻子性格也有很大差异，其中，阿道夫的妻子自负又异常固执，使原本就已紧张的家庭关系更加充满火药味。随后出现的德国纳粹政党、二战，使兄弟二人的政见差异更为凸显，加剧了家族的分裂。鲁道夫甚至相信，他在二战期间加入纳粹德军后被美军俘虏，是阿道夫告的密。终于，兄弟俩在战后分割了公司财产，并于1948年分别注册了自己的公司—阿迪达斯和彪马。整个赫佐格奥拉赫小镇的居民也由此被分割成了两派，人们在谈话之前总会低头看一看对方穿的是哪家公司的鞋，以确定其属于哪个阵营。由于兄弟间罅隙颇深，这两家公司从没停止过激烈的竞争，最著名的争端是1958年瑞典世界杯期间，彪马对阿迪达斯的广告口号提起诉讼。
　　随着家族的第二代成员进入企业，家族冲突也延续了下来。阿道夫的儿子霍斯特（Horst）到法国的阿尔萨斯建立新的分公司。获得成功的霍斯特野心勃勃，企图控制整个家族，最终，他背弃了家族及家族企业，于1973年成立了Arena，成为世界泳装市场的领导者。而鲁道夫与两个儿子闹得更加不可开交。其长子阿明（Armin）能力很强，但是与性格暴烈的父亲关系很僵，鲁道夫于是剥夺了他的继承权，将公司和家族财富传给能力较差的小儿子格尔德（Gerd）。阿明后来通过法律途径夺回了彪马的大部分股权，成功重返公司，并将彪马从德国推向了世界。
　　达斯勒家族斗争的后果竟是造就了运动服装界的三大品牌巨头，这是否颠覆了家和万事兴的古谚？其实，分家是一项重要的家族纷争解决方法。在家族成员歧异过深、关系无可修补的情况下，解除家族合约是止损的最后做法。虽然从达斯勒家族的故事中，我们看到仇恨有时可以造就辉煌的事业，但大部分的情况是，仇恨不但伤害家族，且伤害家族事业。撕裂家族之外，家族争斗有没有其他的解决出路？
　　
　　家族治理:确立家庭规范，
　　避免家族与企业崩解
　　要避开家大业大伴随的纷争，家族治理是一项重要的功课。其要点是建立家族成员间互动的行为准则，明晰解决争议的权利归依与奖惩后果，借以形成彼此互动交往的预期，从而避免争议的发生。
　　例如，中国传统家庭成员的权利义务与彼此间的尊卑关系受儒家思想规范，而父兄辈对奠基于此传统的家规执行与家族成员间纷争的解决有最高权力。这种奠基于传统的家庭规范绝非中国仅有，经营现存于世最古老家族企业—日本法师温泉旅馆的Hoshi家族，对子女的婚姻选择亦有严格的规定。笔者研究控制泰国150大企业的家族的婚姻对象选择时也发现，他们仍深受家族父辈影响，有高度的政商联姻情况。这些家庭规范虽然会牺牲部分家族成员一时的权益，然而已有许多社会学家与经济学家指出，对家族、企业与社会而言，这是成本最低的治理，因为不需依赖昂贵的正式法律产权制度。越来越多的研究证据支持家族企业的重要优势之一，是在新兴市场正式制度薄弱的环境中，以传统家族治理取得效率与竞争优势。
　　
　　经过解放后一系列社会运动的中国内地，传统文化的影响已不复如前。如今企业家的思想与价值观依归于何处，我们并不清楚，但却清楚父母已无法左右子女的思想与决定，在独生子女政策下，父母甚至无法左右子女的人数。在这样的条件下，中国企业有没有家族传承，形成家族企业的条件令人疑虑。然而，中国却如其他新兴市场般，因体制薄弱，在短期内没有形成股权分散、职业化经营的足够条件。在此两难情况下的最可怕后果，是企业仅能存活一代，无以为继，在第一代企业家凋零后，一切又需新一代卷土重来。在此预期下，我们的企业家视野可能较窄较短，不愿为一个事业作长期经营的打算，甚至有人铤而走险，大干几票生意，炒卖几次金融、房地产商品，以暴发户身份退场。巨额的财富也可能令企业家与家族成员迷失自我，造成家庭纠纷。
　　但我们也有理由相信，未来的情况未必如此悲观。从山西海鑫集团李氏家族的突发性传承经验可以看见，传统文化仍影响国内的家族与企业。海鑫集团创办人李海仓在2003年突然遇袭死亡后，其72岁老父李春元以大家族长辈的地位顺应中国传统，推举当时年仅22岁的李海仓长子李兆会继位，并调解李海仓的兄弟与共同创业者的反对声，重新安排他们在企业的位子或出路，避免了看似必然的家族斗争与企业危机。在香港，近年来新鸿基地产的郭氏兄弟纷争也幸得母亲以长辈地位居中调解，使家族与企业暂不致崩解（详见2010年6月本专栏文章）。反观如镛记甘氏家族般因内斗而解体的家族与企业，常常因为长辈去世，缺乏共同的价值与权威去规范后辈间的关系与权利义务。
　　家族规范的确立，除了建基于传统，尚需在家族内、在企业中树立共同信仰奉行的价值体系。因此，这一代（也是第一代）的中国企业家，除经营事业外，还肩负树立价值观的重任。首先，要在家族中树立规范权力义务、调解分歧的机制；然后，是以这套家族治理机制作为企业未来可持续发展的优势条件。此价值体系建立的要点，是其必须树立在全体家族成员、员工与其他重要利益相关人现在与未来都认同的基础之上。仅靠创办人的个人魅力凝聚的企业一般不能持久，可能在创办人离开企业不久（最长是数十年后）就会消散无形。共同的价值观，不但可以凝聚家族成员与非家族员工的向心力，而且可以令企业顺利度过未来无家族成员参与经营的非家族经理人领导时期。
　　许多成功企业，都有成文或不成文的规范家族成员的规定。意大利的Monzino家族世代生产销售乐器，已有260年历史。其家族规定，唯有热爱音乐，至少会奏一样乐器，并不为了致富而工作的子孙，才有资格就职于家族的事业。日本传承400余年的万字酱油家族规定，各家族分支每一代仅可选派一名成员进入企业工作，经过内部竞争后，严选其中一名为企业下任领导，并且两任领导不可由同一家族分支成员担任。这些规范，不外是为了避免父辈退休后子孙争权夺利，伤害企业发展。
　　家族治理，亦刚亦柔。刚性的家庭与企业规范之外，亦可有柔性的精神感召。笔者今年初在北京访问了荷兰的哈克（Hak）家族第三代长子。哈克家族以农业起家，初期生产加工马铃薯等农产品，后来研发生产农业机械，今为荷兰主要农机企业之一，正在河北省筹办一个农业机械园区。笔者问哈克先生：“家族留给您最重要的资产是什么？”他回答是奠基于基督教教义的家族精神。笔者请他举例，他说：“我上大学前，父亲要我准备一份求学的开销预算。我作好了预算给父亲看，他说好，我支付你30%的费用，其余的你自己想办法。我于是在求学期间打工筹措不足的开销。大学毕业后，我必须自己找工作，处