红豆传承:一场品牌接力跑

　　在黑马迭出的服装业，周耀庭、周海江父子创立和发展的红豆品牌，因固守传统模式近年成长放缓，影响力下降。为此，另一家族成员周鸣江开始接力领导红豆股份转型。品牌是家族企业的生命，红豆这样的民企只有因应市场变化不懈建设品牌，才能破茧成蝶。
　　
　　伴随中国经济的转型，消费领域正成为投资热点，其中的服装业更是黑马迭出，无论周成建的美邦服饰、陈义红的中国动向，还是邱光和的森马服饰，均以模式创新迅速突围，成为新秀品牌。与此同时，一些老牌企业却因固守传统模式成长放缓，品牌影响力下降，面临转型，红豆集团即是其一。
　　2008年，面对主业萎缩、利润率持续下滑的状况，红豆集团总裁周海江主动让贤，由其二弟、在产业运营方面经验丰富的周鸣江接任红豆股份（600400）董事长一职，领导企业从生产经营型向创造运营型的营销战略转型。两年来，红豆股份股价已持续走高（图1），品牌效应逐步放大。品牌建设也是引领这个苏南家族企业传承和发展的主线。从现任集团主席周耀庭及其长子周海江到次子周鸣江，红豆集团的品牌建设可谓一波三折。
　　
　　漫长的MBO
　　红豆集团的创始人是周耀庭的父亲周林生。1957年，弹花匠出身的周林生联合两个同伴，带着轧花机办起了港下针织厂。20世纪80年代，由乡镇政府出面组织土地、资本和劳动力等生产资料，并由“能人”担任乡镇企业负责人的“苏南模式”大行其道，这一背景下，1983年6月，时任港下村党支部书记的“能人”周耀庭出任该厂厂长。上任当年，他就通过引进技术人员、进行产品和管理创新扭亏为盈。1987年，企业产值超过1000万元，1991年产值上亿。1992年6月，周耀庭领导组建了红豆集团。1993年，他果断拉长服装产业链，相继开发西服、衬衫等产品，到1995年，服装系列销售达10亿元。上世纪90年代后期，红豆销售收入每4年增长10倍，连续多年位列中国服装业百强榜亚军。
　　红豆集团的早期发展离不开政府的支持和创始人特殊资产的贡献，但随着企业规模的扩大，产权矛盾必然会凸现出来。周耀庭从1993年即开始筹备对企业进行MBO，在特殊的制度背景下，红豆的MBO之路非常谨慎。
　　1993年，周耀庭开始领导企业进行股份制改造，并推行“增量扩股模式”，即在1993年之前创造的一切财富归政府，并折合成股权计入政府股权，周耀庭则拿钱购买公司的股权。经过多轮协商，决定初期政府占股75%，管理层出资占股25%；但以后政府所占股权以分红或转让方式逐年减少，最后只占10%左右，而管理层则占股85%以上。红豆管理层的股权开始以集团工会的名义持有，2003年，红豆集团职工持股会用集体买断的方式收购了政府所持股份。
　　2003年8月，红豆集团工会将所持股份全部转让给郭小兴等50位自然人，其后，周耀庭所持股份达到27.48%，其长子周海江则持股12.37%，次子周鸣江持股6.82%，女儿周海燕持股1.75%，即目前可确认的周氏家族成员共持有红豆集团48.42%的股权（图2）。这个安静的、并不太标准的MBO案例，实际上持续了10年。周耀庭合法地完成了红豆集团从乡镇企业向私营企业的体制转型。
　　相比大多数家族企业，红豆集团还有一个很独特的现象：家族接班人一直默默按照市价增持上市公司流通股（表1），这既是出于企业传承的考量，也向市场传递了家族接班人带领企业进行品牌长远建设的信心。
　　
　　长达17年的企业传承
　　产权矛盾之外，高管人才缺乏是红豆集团发展中面对的另一路障。1987年，在周耀庭的劝说下，从深圳大学经济管理系毕业、在河海大学任教职的周海江决定辞职随父亲创业。
　　周耀庭的3个孩子中，周鸣江当年因为家里困难，放弃了读书的机会，转而让成绩好的哥哥继续深造。周海江进入红豆集团后，从一般销售人员做起，历任车间主任、厂长、集团副总裁等职。他在1989年即超前性地提出“创品牌”的建议，并在父亲支持下，领导集团进行了卓有成效的内部管理体制改革。也是在其倡导下，红豆集团开始涉足机车、轮胎、生物医药及地产业，形成了目前的业务框架。作为集团核心企业的红豆股份，成立初期即由周海江掌管。
　　从企业草创的1957年，到走出困境的1983年，再到产业相对多元化，红豆集团的每一跳跃式发展都是周氏家族成员创业精神的体现。这种家族内部的特有资产属性，决定了企业传承和品牌建设只能在周氏家族内部展开，这是中国家族企业的常态模式。周海江坐上红豆董事局第一副主席交椅，本没有什么悬念。但事实是，按照十年前周耀庭的安排，儿子能否接过父亲的大旗，却是个未知数。
　　1993年，周耀庭将红豆集团分为八块，集团副总经理、副董事长、党委副书记等8个企业元老各掌一块，在资源相同的情况下展开竞赛，“10年干下来，看谁发展得好，就由这个人接班”。8人中，周家占了3人（周海江、周鸣江、女婿顾瑞）。10年下来，周海江主管的资产发展成了上市公司，成绩有目共睹，他本人也得到了父亲的精心培养。周氏兄弟二人很早就被周耀庭送到中央党校和国外高校学习。其父子三人先后出任人大代表、商会领导等职务，也为红豆早期开展团购、经销商销售等为主的关系营销模式奠定了良好的政商基础。1997年，周海江被江苏省委组织部选派到美国马里兰州立大学学习国际企业管理，成为16名企业家中惟一来自乡镇企业的代表。
　　尽管有了如此深厚的背景，周海江从1987年进入企业到2004年走上集团总裁位置，正式确立接班地位，却走了17年。
　　1995年，时任集团副总裁的周海江以为自己接班已是顺理成章的事，可是周耀庭却突然选择了年薪百万从社会上招聘总经理，以提升公司管理水平。最终，加拿大华人陈忠从100名应聘者中脱颖而出。周海江因此与父亲发生过激烈的辩论。陈忠离开公司后，周耀庭又任命其他人为总经理。2000年，周耀庭突然自己出任集团总裁，三次与总裁职位擦身而过使周海江非常不理解，对此，周耀庭的解释是“我感觉他还需要历练，现在出来不合适”。
　　到了2004年9月，周耀庭突然宣布，要在集团内部海选总裁。海选的程序是由集团50名自然人股东每人一票进行投票，经过三轮票选，周海江从20名候选人中以49票的绝对优势脱颖而出，当选红豆集团新一任总裁。周耀庭对此非常高兴：“我最开心的是红豆集团顺利地实行了民主化、制度化，按现代企业制度选出了让大家满意的新总裁。”
　　
　　品牌建设一波三折
　　同中国大多数民营企业不同，红豆的企业传承不仅体现了家族内部权力的更迭，也体现在品牌建设的代际延承上，这与服装业倚重品牌的特点息息相关。
　　红豆集团虽出身于乡镇企业，但周耀庭的品牌意识应该说比较超前。他认为，港下针织厂的商标“山花”太土，不利于打开市场，于1984年启用了“红豆”做商标。在其主导下，红豆集团在世界50多个地区进行了商标的保护性注册。
　　周海江1987年进入企业后提的第一条建议，就是“创名牌”。为此，他提出投资160万元在中央电视台做广告。这笔钱相当于当时企业全年的利润。周耀庭对儿子的想法给予了坚定的支持。1989年，周海江找到央视新闻联播主持人，请他们穿上红豆服装拍照，照片摆放在商店柜台，红豆成为第一家请明星做广告的中国服装企业。这笔投资没有白花，“红豆”随即家喻户晓，跻身首批“中国驰名商标”。在周海江领导下，红豆股份不仅和法国著名服装设计学院联合培训以提高设计水平，还从2001年起连续十年策划了“红豆相思节”活动，通过宣扬“七夕”中国情人节，为品牌注入了东方情文化。
　　
　　然而，品牌建设是一项长期工程，其面临的外部环境瞬息万变。进入21世纪，由于品牌建设上未能持续创新，红豆集团特别是周海江掌权的红豆股份业绩表现出长期的颓势。2001年上市以来，红豆股份的盈利能力、负债能力及营运能力等指标持续恶化（图3-5），特别是2004年上市公司董事长周海江担任集团总裁后，其身兼两职的状况无疑影响了红豆股份的正常运营，其各项指标全面落后于行业水平，股价颓势也非常明显。
　　从分行业的销售比重看，其服装主业占比持续降低（图6）。从产品出口看，2004年国际服装市场出口配额制度取消后，红豆服装的出口份额不升反降（表3）。而从地区销售半径看，红豆地处的华东地区所占销售比重持续上升，表明企业销售严重依赖本地化，销售半径持续萎缩。这些数据充分表明，2001年开始，红豆的品牌建设处于困境，其与行内龙头企业之间产生了差距。
　　从品牌定位看，相比近年专注于高端路线的雅戈尔（600177），红豆定位于中小城市、收入中等偏下群体，其特点是价格适中，满足了大众的日常需求。但这样做最大的损失乃是失去了以品牌为驱动力的贵族消费、时尚消费，在大城市，很少有白领选择红豆服装。
　　从品牌布局看，为覆盖更多的目标消费者，雅戈尔尝试从产品细分转向品牌细分，将产品细分为金标雅戈尔（Mayor Youngor）、蓝标雅戈尔（CEO Youngor）、绿标雅戈尔（Green Youngor），其中，金标雅戈尔走高端品牌线，这个系列包括了定制业务，大量运用手工制作，针对的是40-55岁的行政人员等高端客户；蓝标雅戈尔是品牌主线，款式传统大方，其目标客户是35-45岁商务人员；绿标雅戈尔则贴近流行，主要定位在25-35岁年轻时尚的消费群。
　　而红豆集团各产业并没有集中围绕“红豆”这一中心概念，品牌被人为拆分。除红豆衬衫、红豆西服、红豆印染等系列产品外，又构建了相思鸟西服、依迪菲休闲服饰、红豆源生物等产品。当年，红豆集团兼并了上海申达摩托车厂，为之取名“赤兔马”，现在“赤兔马”销势不错，但与红豆品牌仍然脱节。几种不同的品牌在内部形成无效竞争，在外部则再一次稀释了品牌的影响力。
　　在技术研发上，红豆也相对落后。从服装的国家专利申请结构看，红豆虽在实用新型专利及外观设计专利数上高于雅戈尔，但在核心的发明专利数上却远远落后。两家公司的研发战略也有重要差异。雅戈尔近年倾向将上游面料作为研发重点，以提升服装品质，并最终提高消费者的切身感受，这是垂直一体化的技术创新模式。而红豆股份长期坚持以外观设计的提高作为研发重点，忽视了对品质的追求。
　　品牌建设上的弱势，与红豆的营销模式不无关系。首先，长期以来，红豆非常重视关系营销，2001-2008年，其销售收入的很大比重来源于团购业务，团购对象大多以哈尔滨铁路局、上海铁路局、北京铁路局、沈阳铁路局等政府部门及军队为主，这无疑与周氏父子早期积累的良好政商关系有着莫大的关系。其次，与雅戈尔、杉杉等国内一线品牌相比，红豆对于经销商模式非常青睐，而在特许经营、连锁专卖、网络营销等直接面向消费者的营销模式建设上却显得落后。其前五名经销商所占销售比重一度高达20%（图7），2004年后虽有所下降，仍占10%以上。
　　面对自身困境与行内企业轻资产经营、连锁经营的潮流，周海江开始谋求转型，其首要动作就是专心集团运营，于2008年7月辞任上市公司董事长，并安排其弟周鸣江继任。对于红豆的战略转型，周鸣江有自己的见解：“现在服装业竞争比的是研发和终端渠道，红豆服装正通过抓微笑曲线的两端，来全面从生产经营型向创造运营型转变。”他上任后，领导红豆股份进行了多方补课与改革，并于红豆形象男装上集中发力。
　　投建连锁专卖体系。服装的竞争，实质是服务竞争，如果没有自己的终端这个服务载体，就没有产品的市场。为此，红豆在男装市场通过打造全景式卖场，全面实行连锁专卖的商业模式。2009年，其累计建成600家连锁专卖门店，2010年建成1300家门店，未来3年将会达到3000家。2010年，公司还开展了高档服装定制业务。目前，红豆正在加大招商加盟力度，以形成以衬衫为主打的一站式销售模式。
　　构建物流平台。为服务连锁专卖体系，红豆大力加强了ERP信息系统建设，并向供应链延伸，使成本得到了进一步的控制，也提升了交货速度。终端的强大需要快速的市场反应能力和高效的物流配送，为此，红豆形象男装成立了物流部，并在2009年12月底开始投入约2300-2400万元，筹建物流分拣中心，其建成后日均产出量约30000件，可支持红豆形象男装每年18亿元的销售需求。
　　提升自主研发水平。2008年以来，红豆研发投入连年增长，2008和2009年分别达3.16亿元、3.17亿元。2008年以来，其国家专利申请数持续上升，其中发明专利、实用新型专利占到45%。
　　吸引优秀人才。近年来，其相继聘请中国“十佳设计师”赵玉峰任设计总监、韩国设计师廉鹤善为首席设计师、“现代西服之父”安东尼奥·蒙塔尔多任版型工艺师，以为品牌注入时尚元素，支持企业的自主研发和设计创新。
　　品牌的广告推广。2010年红豆形象男装不仅在央视砸下3000万元广告费，还在各省卫视、动车、路牌等投放广告，以加大宣传力度。
　　历经两年转型，红豆的品牌战略取得了初步的成果，2010年3月的红豆形象男装品牌战略峰会上，已有220多名加盟商与其签约，红豆股价近来也持续走高，但这一势头能否持续，仍取决于其品牌建设与创新的力度。
　　品牌是家族企业的生命，品牌建设策动了家族企业的传承，也引领着企业的长远发展。要打造“百年老店”，周氏家族的品牌建设之路仍任重道远。如红豆集团这样的民营企业如何打造品牌？技术、文化和营销是核心的三要素。首先应重视自主创新，提高产品品质；其次，应着力打造和宣扬品牌文化，为企业品牌建设提供土壤；最后，营销模式上应倾向直接面对消费者的终端营销，三者缺一不可。此外，企业的品牌建设还应紧紧围绕“品牌文化”，利用品牌的细分而非产品的细分覆盖更多的目标消费群体，占领多层次的市场体系。
　　红豆案例给我们的另一启示是，对于转型经济体中的家族企业而言，品牌的初创期可以依赖决策者良好的政商关系，发展以团购、经销商为主的关系营销模式，但随着制度的完善及竞争体制的确立，必然要转向直接面对终端的营销模式，才能破茧成蝶。
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