集团化中的集约化

　　［摘要］行政撮合及地域性是我国出版行业集团化进程的特色，但集团化只是为集约化经营提供了更为广阔的舞台，着力推进生产经营的集约化才是各集团“做大”之后“谋强”的有效途径。为顺利推进集约化，集团需强化诸如队伍及制度建设、统一的数据平台等基础性工作，以有效应对“水到渠未成”的尴尬。
　　［关键词］集团 集约经营 实践 保障
　　
　　一、我国出版业集团化的特点及问题
　　集团，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体。上世纪90年代，在经历由地方政府批准成立，再到由国家批准成立，出版行业的集团犹如雨后春笋。2000年前后，以上海世纪出版等7家国家级试点集团的陆续组建为标志，我国出版业步入集团化时代。在江西出版集团2008年打响重组中国和平出版社的“第一枪”之后，出版业的集团化更是日新月异，呈现出跨地区、跨行政隶属、跨所有制等亮点。
　　行政撮合和地域特征是我国出版业集团化进程的特色，符合我国出版管理体制的沿革。此间业内人士提出 “管办分离”，注重市场机制的作用，当然有其道理。关于制约出版集团进一步发展因素的探讨，涉及产权清晰及多元、规范的法人治理结构等现代企业制度，这些当然非常重要，但笔者认为此类问题的彻底解决绝非一朝一夕。目前出版社改制工作，取得了重大突破，关于上述问题，世纪之初有点画饼充饥的探讨，当下已有获得解决的必要基础和前提，有些已在具体实施中。正如集团化是一个进程一样，出版集团现代企业制度的建立和完善也必然有一个过程；较之西方国家由市场竞争主导、以资本为纽带发展起来的出版集团，我国出版发行等诸多单位“被集团”之后，其巩固与发展的当务之急，应该是着眼于效益和效率，大力优化集团内部的资源配置，脚踏实地地搞整合。
　　
　　二、集团化&集约化
　　现代意义上的集约化经营，是指通过经营要素质量的提高、要素含量的增加、要素投入的集中以及要素组合方式的调整，来增进效益的经营方式；它以效益为根本对经营诸要素重组，旨在以最小的成本获得最大的投资回报。所以，集约化经营对于任何企业的发展而言，都是一个无法回避的、永恒的主题。
　　加入WTO是我国出版业集团化的催化剂，搞集团初衷即做大做强，更好地应对国际出版巨头。关于做大与做强的关系，笔者认为做强更具有目的性，因而更关键。面对激烈的市场竞争，大而不强必不能持久；有了强——通过整合使核心竞争力跃升，反倒可以由小变大，所以笔者认为“做大谋强”的提法更贴近我国出版集团所面对的现实，这也是经过相对简单的“物理变化”之后，业内人士及专家学者更为关注其务实的“化学变化”［1］的原因。 “体积”的倍增，扩大了资源统筹的外延，所以说集团化为集约化提供了更为广阔的舞台；以大力整合集团内部资源，追求1+1>2的效果为表现形式的集约经营，是巩固和发展集团的有效途径，尤其在我国的后集团化时代。中国科学出版集团的林鹏谈及科技期刊集团化时说到：柴禾多了火才能烧得旺，放在一堆不去烧是没有意义的，借用此比喻，集约经营对于我国出版集团的发展而言，正像点火的火柴和烧火时的风箱。
　　
　　三、我国出版集团集约经营的探索与实践
　　我国的出版发行单位长期处于计划经济体制之下，改革开放以来，各自的实质运作变化也不大，只是出版单位增加了自办发行。出版单位“小而散”的特征非常明显，发行单位与出版单位一样，同质化严重；出版单位与发行单位之间不仅存在着生产与销售之间天然的互补性，在批发及仓储领域还存在职能上的某种重叠。所以，无论是以某出版单位为龙头的出版集团，还是以省店为骨架的发行集团，或可称为“一条龙”的出版发行集团，仅就生产要素的合理配置来说，均存在着“集约”的巨大空间。
　　如何“集约”？集约的意义何在？组建集团前后相比：相对薄弱的岗位，可由更多的人合作完成，扭转“力不从心”的局面；反之，某些重叠的岗位则可通过“精兵简政”来提高效率；统一掌控占成本重中之重的印制环节，对仓库及下游各色物流公司进行合理优化，以节约成本；重大选题，尤其是丛书套书，对单个出版社而言，或苦于自身编辑力量的某些欠缺，或忧于编辑量太大导致出版周期过长，或眼见预期收益但资金投入难以承受，或资金无忧但风险未卜，将此类问题置于集团框架内，就极可能迎刃而解。如今出版界开展多元化经营，大兴数字出版之风，跨出国门，“走出去”抢滩登陆亦成为热门，此类项目投入不菲，没有资金的集约，单靠政策的支持，恐怕难以持久，如此等等，不一而足。
　　伴随着出版业集团化进程，我国出版人进行着不懈的探索，着力推进生产经营的集约化，以下列举其各类“抓手”的实例：
　　整合财务，服务于集团的整体战略。山西出版集团组建财务结算中心，充分发挥其监管、结算和融资的功能。通过网上实时监控与结算，解决了内部“三角债”的难题；通过盘活闲置资金与合理安排资金，大大降低了生产成本；通过与银行大力协作，保证贷款及时到位，降低贷款利息，节约了财务成本［2］。
　　统一规划选题，搞“大工程”。早在1991年成立的百通科技图书信息联合公司，每套8册的《影像诊断学图谱》，系由广东科技、天津科技、安徽科技三家成员社联合组稿，并由三社出版发行。每套5册的《现代家庭装潢精华》，也是由该集团五家成员社引进后合作出版、联合发行，既降低了各社的投资风险，又增大了发行量［3］。广东出版集团组建后，打破精品书割裂局面，成就知名品牌——《岭南文库》［4］，亦有异曲同工之妙。
　　集中调控印制业务，实现规模效益。广东出版集团集团通过纸张采购公开招标，不仅提高了纸张质量，也降低了采购成本，仅每年举行一次的出版用纸统一招标，就为集团节省用纸成本1000多万元［5］。
　　整合社办发行，实现“专业营销”。上海世纪出版集团成立之初即成立发行中心，在对上海科技出版社、上海科学教育出版社发行资源整合的基础上，整合另外5家出版社发行资源，实现7家出版社效益明显增加，发行成本大幅降低；2008年集团再将剩余8家出版单位的发行资源，全部整合进发行中心，将重复设置的机构集约化，由此形成专业发行网络［6］。广东省出版集团则分三步走，一期于2007年实施，将所属出版社的物流资源，全部整合进统一的平台——南方物流公司；二期于2010年实施，即整合旗下各出版社分散的营销力量，组建图书发行公司，以求实现营销品牌化、专业化［7］，三期规划将与省发行集团整合。
　　多元化经营，延伸产业链。北方联合出版传媒将在沈阳、大连、鞍山、营口建设体验式文化广场。这种全新模式是以图书为主，集聚其他文化内容和产业，构建体验文化消费和文化感受的中心城，以此打造新型产业链［8］。当然，非相关多元化经营的开展，理应更为慎重。
　　数字化建设，传统出版之外“掘金”，与之相关的网络出版与销售方兴未艾。中国出版集团公司投入专项资金，用于成员单位的数字资源建设和数字产品的研发；2010年数字出版工作又取得突破性进展，不仅推出了按需快速图书系统 ——“中版闪印王”，拥有自主品牌的电子阅读器——大佳阅读器——也正式亮相［9］。今年的北京图书交易会，变化之一即数字出版和数字阅读单辟专区，荣膺主角。
　　走出去，登陆海外。2009年6月，中国出版（首尔）有限公司签约成立，成为中国出版集团继悉尼、温哥华、巴黎之后，第四家海外合资出版公司，力图以此直接打造目标市场，为打入国外主流、一线出版市场服务［10］。北方联合出版传媒也加大步伐，在5个发达国家设立连锁出版