内容战略转型:平台竞争背景下出版社的生存之道

　　在不久前落幕的第十八届北京国际图书博览会上，数字出版平台高调亮相。中国移动、中国电信、盛大文学、百度、华为、淘宝等移动运营商、技术商纷纷出击，分食数字内容市场。中国移动今年上半年的手机月收入高达2.85亿元，同比增长307%，淘宝成立淘花网，要做“中国领先的正版数字内容交易平台”；京东、当当等电子商务平台，都在数字出版平台方面摩拳擦掌：京东商城图书音像品种已经突破80万，仅今年的销售额已超过5亿元，当当网则立志做“网上沃尔玛”，不仅提供电子书，并推出电子阅读器。种种迹象表明，数字出版业正进入平台竞争阶段。
　　面对新的形势，传统出版社进退两难。积极响应者雄心勃勃，如出版界的大鳄中国出版集团推出大佳网，立志做“中国最大的数字出版平台”，而大多数出版社小心翼翼，消极被动。
　　早在2007年，新闻出版总署音像电子和网络出版司副司长寇晓伟就指出：“谁具有平台化优势，谁就具有竞争优势。” 言下之意是，出版市场正在形成新格局，其中，对于平台的掌控和争夺将成为核心。
　　实际上，对于出版社来说，关键命题并不是要不要加入数字平台，而是如何在平台中立足的问题。换言之，出版社要应对新格局，需要看大势，找准立足点，重新思考内容战略。这一系列的任务要从了解数字出版平台的基本规律开始。
　　
　　何为数字出版平台？
　　目前对数字出版平台进行严格界定的很少。从这些研究来看，数字出版平台并非是一个严谨的概念，而是数字出版竞争发展到一定阶段的产物。其运营特点在于“不是销售某一种或几种具体数字化内容产品，而是采取平台运营的策略，从数字出版全产业链的视角布局”，如盛大文学云中图书馆计划、百度收购的番薯网等等。 这些数字出版的平台具有共同特征：如内容文本的数字化；内容集成和二次开发；应用开发和提供。
　　数字出版的提法反映了出版物介质的历史变化过程，出版物所使用的载体形态经历了从龟甲、竹简等早期介质到现代的纸张、磁带乃至当代的数字化阶段。数字出版最本质的特征是借助于计算机或类似设备处理，信息的生产、流通和消费以数字化的形式出现。出版物的内容可以无须物质载体，独立存在。与传统出版相比，数字出版的体量无与伦比。在内容产品上，包括游戏、博客、广告、音乐、电影等，只要以数字化形式存在，都被纳入数字出版范畴，且参与组织的数量也极其庞大——从网络运营商到软件服务商，从技术运营商到游戏开发商，应有尽有。
　　产品形态和组织机构的增多基于数字技术的渗透性，传统出版业泾渭分明的边界被突破，出现媒介融合的现象。从整体上看，数字出版价值链简化为两大环节，分别是内容生产与传播消费。以图书为例，图书的内容生产脱离了物理载体（如纸张）的限制，可以加工成适合不同阅读终端的产品，进行传播和消费。数字化的根本特性便是虚拟性，不再占据物理空间，这改变了原来基于纸张等有形物品在空间中进行传播的诸多限制，产业链中服务于这类功能的组织如仓库、物流部门、书店等由此也遭遇合法性危机。数字化的图书通过互联网，突破了时空的限制，传播无远弗届，存储亦无所限制。数字化和网络化最终孕育出专门的数字内容平台。实际上，互联网本身就是一个巨大的平台，在这个平台中，拥有着海量的、多元的、分散的信息提供者和信息生产者。从市场的角度来看这个平台，互联网的用户可以看做进行数字交易的买方和卖方。根据市场分割假说，由于他们在空间上是离散的，市场中介的产生成为必然。
　　平台便是这样的中介，服务于特定的市场需求，拥有一定数量的买卖双方，具有一定的产品，并有配套的支付体系和其他支撑体系（如软件系统）。因此，数字出版平台应该是服务于特定的数字内容消费需求，拥有大量的数字内容提供者和消费者，提供的是数字内容产品。当该平台具有交易的其他相关系统如支付系统、技术系统等之后，就具有电子交易平台的所有特征，其中最为重要的两点就是聚集机制和匹配机制。所谓聚集，就是把大量交易者汇集到一个虚拟平台上，通过提供一站式购齐服务降低交易成本。匹配则是把买卖双方集合在一起，让买卖双方实行动态、实时的谈判，从需求到价格，均可以如此。有意思的是，在这一过程中，买卖双方的角色会发生转变。数字内容平台便是如此：一方面平台通过聚集大量的内容提供商和广泛的内容消费者，使得平台本身成为交易的空间，买卖双方可以到这一空间里进行交易；另一方面海量的内容产品可以满足买卖双方的需求，内容提供者可以根据内容产品的市场变化，开发出更多的新产品，内容消费者则依照自身的阅读需求，挑选适合的产品，买卖双方通过该平台实现产品和价格的匹配。
　　与传统市场相比，数字出版平台无论从地理距离，还是品种丰富程度，或者是交易成本，都远比传统市场优越。多数平台都是开放的系统，具有一定规模的平台可以吸引更多的参与者，参与者的加入又会扩大用户基础，从而进一步增加平台上所有用户的价值。在这个意义上，平台似乎是一个自组织体系，通过设置一定的规则，有机地发展壮大。
　　当平台发展到一定程度，处于支配性地位。这是源于路径依赖效应，市场参与者深度介入平台之时，它们自身就会成为平台的一部分，无论买方还是卖方，都会与平台形成一种相互关联的共生关系，若想换一个平台，会造成巨大损失。对一个内容提供商（如传统出版社）来说，数字平台提供低廉的交易成本，难以想象的读者数量，如果该内容提供商退出平台，不仅失去了巨大的市场，而且意味着交易成本的上升。这种情况下，它是离开还是加入？答案不言而喻。
　　基于以上分析，可以断定，谁控制了平台，谁就控制了市场。目前我国的数字内容市场上，四大电子书出版商(北大方正、书生公司、超星、中文在线)占据全国电子书市场90%以上的份额，拥有上百万的图书资源。在专业文献市场中，同方学术期刊网、万方数据——数字化期刊群、维普资讯网、龙源期刊网，占据了全国电子期刊市场90%以上的份额。 这些出版商提供的不仅仅是数字化的产品，而是试图建立一个巨大的平台，提供给用户关于资讯领域的一切服务。
　　
　　传统出版社的位置在哪里？
　　尽管数字出版热闹非凡，传统出版社的热情总是很难被点燃。这有多种原因，一方面数字出版市场状况不明，各类组织仍处于跑马圈地阶段，商业模式和盈利模式不清，版权保护形同虚设；另一方面传统出版社实力薄弱，数字出版不仅“玩不起”，而且不会玩。所以总体上而言，面对风生水起的数字内容市场，传统出版社基本处于观望状态。
　　对传统出版社来说，这种境遇颇为尴尬。如果确因实力不够，自己无法搭建数字出版平台，那么“借船出海”便是不错的选择。如果要搭船，就必须了解自己的位置在哪里。在所有的数字出版平台中，最为成熟的模式大概就数亚马逊了（见图1）。此图显示了数字出版平台的典型特征：双边市场。以亚马逊网站为平台，其内核是Kindle商城，数字内容产品就超过50万种，涵盖电子图书、电子报刊和博客等类型。依托这样庞大的内容资源，平台向两端延伸：一面是内容提供商，一面是内容消费者。两边都产生交易行为。
　　
　　 图1：Kindle 商业模式
　　
　　传统出版社在平台中所处位置颇为边缘。传统出版社仅是平台诸多提供商之一，原先的作者群不仅继续可以与出版社发生关联，而且可以直接在平台上发表作品。这里，“出版社——作者”的关系发生了变化，不仅是合作者，也是竞争者。实际上，亚马逊平台上更多的是电子书作者“自出版”的内容。统计显示，亚马逊Kindle商店前100名畅销书中有28种是作者“自出版”的电子书。
　　
　　出版社所遭遇的挑战不止如此。在平台右侧，读者可以通过多种渠道获取内容产品。通过电子阅读器、手机、电脑等终端，读者可以在任何时间任何地点进行阅读。随着阅读终端的升级和软件的更新，阅读变得越来越便利轻松。这从两个方面冲击着出版社：其一，平台中剧增的电子书产品，必然挤占出版社的纸质书市场，因为读者的需求是内容而非物理载体；其二，随着各类终端的技术更新，读者将越来越多地习惯于电子阅读，纸质书的阅读有可能会被相当一批读者放弃。任何一种出版形式，读者的阅读需求和阅读方式都是最终的决定因素。网络和各类终端的兴起培养出了一整代人，他们适应了数字化生存方式，以生产纸质书为生的出版社很难获得他们的青睐。
　　总而言之，在平台竞争模式中，出版社将陷入全面竞争，不仅纸质书市场与电子书市场两条战线同时告急，而且在作者和读者的双边市场中激烈争夺。通过下图可以推演出版社的境遇变化（图2）：
　　
　　图2：出版社的四大竞争市场
　　
　　无论是在传统出版产业链中，还是数字出版产业链中，出版社都处于上游，以内容提供为主，针对读者需求、开发内容产品是其基本功能。若以中间线作为分隔，左边部分是传统出版社的业务范畴，围绕纸质书的生产和消费，形成了清晰的产业链。
　　大多数出版社自己生产、自己发行，组织完整，功能齐备。而在电子书市场中，由于读者群数量巨大而且分散，客观上需要海量的内容产品才能满足用户需求，正如长尾理论所揭示的规律，通过大规模的品种而非大规模的销量来实现利润。事实上，没有任何一家传统出版社具有如此实力实现这一目标，除非是多方联手的平台。致力于“云出版”的方正阿帕比和盛大，试图建构面向全行业、全产业链、全媒体的开放式平台。他们宣称联合了上百家出版集团、报业集团等出版单位，也得到了汉王、联想、新华书店、永正图书、歌华有线、长城宽带、新华瑞德、华阅数码、腾讯网、淘花网、北发网等的支持，而且队伍还在扩大。与很多出版大鳄相比，出版社真的微不足道。
　　在作者市场，优秀作者将具有更多的选择机会，甚至可以抛开出版社，自己做出版人。而在读者市场，平台的用户也发生了深刻的变化，他们主动性更强，有充分的参与和表达欲望。
　　纸质书市场渐趋微利且危机重重，电子书市场前景看好却变化莫测，传统出版社若在纸质书市场难有作为，则必须进入电子书市场。在平台竞争逐渐成为主流趋势的背景下，传统出版社该怎么应对？
　　
　　内容战略转型：出版社的应对之道
　　数字出版平台彻底改变了原有的出版业态，迫使传统出版社必须转型。笔者曾经撰文指出，从战略思路上来看，应该抛弃原有的“图书—产品”模式，采取“内容—传播”模式。二者的根本区别在于，前者将图书视作有形的制造品，通过物体空间中的转移完成买卖，是一次性的交易；后者则是将图书看成信息集成品，可直接在传播载体上实现匹配，传播终端的多样化和传播方式的多元化，使得电子书在传播过程中不断增值，实现多次销售。
　　与传统业态相比，数字内容有许多新的特征。譬如数字内容产品容易复制、储存、传输；具有共享性，容易被盗版；具有非消耗性，不会消失也不会磨损；具有公共产品属性，这是网络世界从一开始就具备的特征，强调免费分享而非赢利；传播速度极快等等。正是这些新的特征让出版社感到不安。传统出版业基于有形图书已经形成了较为成熟、稳定的运作体系，这一体系同时赋予了出版社对图书产品的控制力。然而，图书内容的数字化和网络化严重削弱了出版社的控制力。在与当当、京东、百度等网络平台商合作时，多数出版社都颇为犹疑，不仅担心电子图书会冲击其纸质图书市场，而且担心数字内容的版权问题，若无版权保护，数字内容将成为公共品而无法产生收益。
　　尽管有种种隐忧，数字出版平台竞争已成定局，任何一家出版社都要积极应对。根据前面的分析，笔者认为，传统出版社应该从以下几个方面着手实施内容战略转型。
　　其一，内容聚焦。数字出版平台的商业模式遵循长尾理论，我们可以称作品种规模经济，以区别于传统的销量规模经济。前者指的是，对于平台而言，通过大量品种的提供来聚集用户，并且通过全品种的销售来实现利润增值，而非靠少数品种的大批量销售来赢利。任何一家出版社都不可能提供如此多的品种来满足海量用户的阅读需求。因此出版社应该聚焦某一个分类市场，做精做强。出版社应该根据传统纸书业务的状况，着力培养在一个或几个细分领域的知名度，通过持续地提供优质图书，以形成品牌竞争力。内容产品的独特性在于它是经验性的产品，即读者往往根据自己的感性经验来判断图书质量，作为产品最直接的标识，品牌恰恰是读者进行判断的最为有效的工具。
　　第二，内容创新能力。在图书价值链中，最为关键的环节是生产环节，包含创意和写作两个方面。作为内容提供商，独到的创意和优秀的作者是决定出版社竞争力的两大要素。这在平台竞争阶段尤为重要。在海量的图书产品之中，能否通过形式和内容抓取足够的注意力，是图书产品赢得市场的保证。基于此，出版社应该将更多的资源放在内容开发与创意方面，尤其需要在内容生产的上游——作者方面投资。如果能够在某个领域实现优秀作者的相对垄断，出版社就能占据真正的制高点，并且在与合作者的博弈中获得话语权。同时，对编辑的学习能力和知识更新也应该给予更多的关注，作为专业化人才，编辑只有具备敏锐的市场眼光、独到的策划意识和良好的传播能力，才能胜任内容—传播模式的平台竞争。
　　其三，内容生产方式革新。这不仅在于数字技术和网络技术带来的操作变化，更重要的是内容生产理念与机制的革新。某种意义上说，平台是一个“零距离”的传播架构，生产者、销售者和购买者在同一个空间操作。各种软件和硬件已经装备到每一个用户，本质上来说，每一个用户都是潜在的出版人，这也是所谓“自出版”的真意，它在某种程度上消解了出版作为职业的门槛。在图二中我们看到，作者个体完全可以实现内容的创意、生产和传播，并成为出版社的有力竞争者。同时，技术进步已经能够做到从生产者到消费者的无缝对接，生产者的产品信息与消费者的需求信息在平台上可以实时匹配，极大地降低了沟通成本。很多时候，能否做到快速、及时的生产和发布，将决定内容产品的命运。传统出版业复杂、缓慢且略显僵化的生产方式在平台竞争的环境中将无法适应。
　　其四，开放式的内容系统。纸质图书是固化、封闭的内容体系，一旦成形，除非改版否则无法更改。但是，平台本身是一个多元化、互动性都很强的中介，与纸质书的读者相比，平台用户具有更强的自主性、参与性和独立性，他们不仅阅读内容，还有强烈的动机参与内容的创作。从这个角度来看，纸质书的单向传播是无法满足平台用户的需求的。现有的平台都具有专门的模块，让用户参与互动。比如，网络小说创作中，会根据用户的反馈修改情节。在教育类平台中，不仅提供立体化的教学资料，而且有在线问答、论坛等形式，从内容生产角度看，平台实际上是一个由内容提供商和用户共同建构的内容体系。
　　
　　参考文献
　　［1］引自我国数字出版产业前景广阔. 经济日报，2007-8-28.
　　［2］任殿顺. 数字出版的平台竞争初探. 编辑学刊，2010（6）.
　　［3］张肖回. 国内数字出版平台的搭建及发展分析. 图书馆，2008（3）.
　　［4］郑立新 . 大众出版的数字化商业模式：基于kindle商业模式的分析. 出版发行研究，2010（5）.
　　［5］数字巨头大举涌入 传统出版喜忧参半. 中国新闻出版报，2011-9-20.